序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的企業(yè)文化中的人力資源戰(zhàn)略性管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

一、企業(yè)文化的定義及意義

企業(yè)文化是由企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造出來的。領(lǐng)導(dǎo)者有著獨特的職能，他們不僅在新組織中創(chuàng)建企業(yè)文化，而且將企業(yè)文化信教式的傳承給企業(yè)的員工，讓員工能感受到使命感、責(zé)任感、成就感，能夠自趨性完成自己的任務(wù)，努力將自己的工作做到完美，將促進企業(yè)的快速發(fā)展。一個企業(yè)的文化是企業(yè)突破飛躍的核心引擎，文化一旦形成就很難改變，要不然成為企業(yè)發(fā)展的動力，要不然就成為企業(yè)發(fā)展的阻力。企業(yè)的發(fā)展有如下這個公式：企業(yè)的發(fā)展=企業(yè)文化×企業(yè)戰(zhàn)略×企業(yè)組織能力，其中企業(yè)文化的范圍（-100,100），企業(yè)戰(zhàn)略（0,100），企業(yè)組織能力（0,100）。企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)的發(fā)展中占重要的地位，一旦企業(yè)文化扭曲，會嚴(yán)重影響和制約企業(yè)的發(fā)展和突破。企業(yè)文化為什么至關(guān)重要呢？企業(yè)文化不僅存在我們個體身上，它還驅(qū)動整個企業(yè)內(nèi)外多數(shù)人的一股潛在的力量。企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力就像一枚硬幣的兩面，我們不可以單獨看一面去剖析問題的所在，這樣就把問題變得片面了。企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力是相互作用，相互影響的。在人力資源管理融入企業(yè)文化，可以為企業(yè)帶來無法用金錢來衡量的利益，讓企業(yè)在發(fā)展中以一股集中的力量共同向前進步，為企業(yè)帶來凝聚力。成功的企業(yè)文化能讓員工心悅誠服，能夠融入企業(yè)文化中，認同它的價值觀并信仰，從而使員工對企業(yè)產(chǎn)生一種除物質(zhì)外的一種特殊的感情。在企業(yè)文化的滲透下，也有助于企業(yè)留住更多融入企業(yè)文化和認同企業(yè)文化的人才，增強員工的歸屬感，而不會因外在的誘惑選擇性的跳槽，避免企業(yè)人員的流失率，從而起到節(jié)約企業(yè)的管理成本的作用。

二、影響人力管理和企業(yè)文化建設(shè)的主要因素

影響一個企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)的文化建設(shè)三個重要的因素：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因素、企業(yè)管理者因素和企業(yè)員工因素，這三個因素就是企業(yè)文化的地基。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的治理意志能夠很好地反映企業(yè)人力資源管理的效果，比如其公司的服務(wù)意識、成本意識、人文意識、制度意識等的因素。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如擁有科學(xué)的管理體系和意識，能夠很好地實現(xiàn)企業(yè)文化融入企業(yè)文化的關(guān)鍵，實現(xiàn)企業(yè)文化的有效的輸出。企業(yè)管理者應(yīng)掌握企業(yè)管理和文化建設(shè)之間存在的矛盾，能夠陳述利弊、建言獻策，起到很好的承上啟下的作用，能引導(dǎo)員工融入文化，保障企業(yè)完備的人才隊伍的建設(shè)。企業(yè)的文化不是一成不變的，它需要基于企業(yè)原生態(tài)的文化，在公司挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)新難題的過程中，員工和管理層通過共同的經(jīng)驗，總結(jié)提煉出新的價值觀，以應(yīng)對新的業(yè)務(wù)變化。企業(yè)員工在文化建設(shè)中起到重要的角色，員工首先認可企業(yè)文化，員工才會將企業(yè)文化傳承。在當(dāng)前這個快速發(fā)展的經(jīng)濟體制下，人才競爭越發(fā)激烈，讓企業(yè)和員工實現(xiàn)共贏才是正確的人力管理機制。

三、落實人力資源管理建設(shè)企業(yè)文化的對策建議

（一）文化傳承使命的驅(qū)動

一個企業(yè)有它自己獨特的愿景、使命、價值觀，這就是企業(yè)的原生態(tài)文化，在團隊中能植入企業(yè)的原生態(tài)文化，通過體檢、沉淀、實踐和成就轉(zhuǎn)化為團隊的信仰，這就是企業(yè)文化傳承的過程。如一個客服人員，他要明白我是為誰服務(wù)的，我的客戶是誰，客戶的需求是什么，客戶需要什么的產(chǎn)品，從而產(chǎn)生第一需求、第二需求，從這些共性的問題轉(zhuǎn)化成行為準(zhǔn)則。當(dāng)團隊挑戰(zhàn)瓶頸期時，團隊會總結(jié)出共同的經(jīng)驗，這樣就產(chǎn)生階段性的勝利，在通過長期反復(fù)的驗證，被認可和相信并成為行為準(zhǔn)則，這就是發(fā)展型文化。

（二）源源不斷的人才發(fā)展

一個良性的企業(yè)人力資源管理建設(shè)，公司會有源源不斷地人才，就好比一個好的企業(yè)就相當(dāng)于一所大學(xué)一樣。公司在發(fā)展，人才也在發(fā)展，公司如果發(fā)展太快，而人才發(fā)展跟不上公司的發(fā)展就會出現(xiàn)人才短缺及崗位勝任力不足等因素，會嚴(yán)重滯后企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)管控不足等結(jié)果。如員工發(fā)展快而企業(yè)發(fā)展慢是員工選擇離職的本質(zhì)原因。如阿里巴巴落實“湖畔學(xué)院干部培養(yǎng)三板斧”的人才培養(yǎng)計劃。他將不同階段的人才分為初級管理者、中級管理者、領(lǐng)導(dǎo)力管理者，又根據(jù)每個人的自身特點進行針對性的培養(yǎng)，明確發(fā)展路徑，對職業(yè)生涯的規(guī)劃，在進行PDCA跟蹤式考核，結(jié)合人才盤點等一整套完備的人才培養(yǎng)流程。這樣實現(xiàn)企業(yè)和員工同發(fā)展，使員工更有激情，有明確方向為企業(yè)發(fā)展貢獻，也是企業(yè)產(chǎn)生源源不斷的人才，實現(xiàn)人崗匹配，人才流失的風(fēng)險，大大節(jié)省人才管理的成本費用。

（三）價值觀的量化考核

文化的價值觀這些東西聽起來就是很空的內(nèi)容，通過量化考核，才能把空的內(nèi)容得以落實，變成行為準(zhǔn)則。如怎么描述敬業(yè)(如果把敬業(yè)作為量化考核指標(biāo)該如何制定)量化的考核指標(biāo)可以是：不遲到，1個月因非不可抗力原因遲到超過2次。今天的工作今天做完。不損壞公司的名聲，不傳播有關(guān)公司一切不積極的傳聞等等。阿里巴巴就是將價值觀實現(xiàn)量化考核的企業(yè)，在阿里巴巴績效考核中阿里的業(yè)績考核和價值觀考核在員工的績效考核中占一樣的權(quán)重，各占50%，而且價值觀考核不合格無論業(yè)績?nèi)绾瓮怀?，都會被淘汰。?dāng)一個企業(yè)要長期的發(fā)展，就不能光顧眼前的利益，更多的是公司長遠的發(fā)展，企業(yè)的文化傳承及根深蒂固，對企業(yè)是否能存活的更久就尤為重要了，現(xiàn)在中國多數(shù)中小企業(yè)多數(shù)都處于發(fā)展的初期和瓶頸期，企業(yè)文化的傳承及人力資源管理的管理及應(yīng)用，在此階段更能發(fā)揮極其重要的作用。

四、結(jié)論

企業(yè)需要樹立自己的核心價值觀念，注重行業(yè)的特點，企業(yè)文化要與其所在行業(yè)特性和自身的經(jīng)營特點相一致。要使公司理念和企業(yè)的文化發(fā)揮應(yīng)有的作用，使其深入人心是關(guān)鍵，企業(yè)文化不但高層管理人員認同，應(yīng)該所有人員都認同。企業(yè)要建設(shè)溝通性渠道企業(yè)的管理理念，廣泛的征求意見，得到員工的認可。優(yōu)秀的企業(yè)文化要形成具體的行為規(guī)范和準(zhǔn)則，讓企業(yè)員工有法可依，有章可循，才能發(fā)揮出其價值所在。人力資源管理不但受企業(yè)文化的引導(dǎo)，而且也推動著企業(yè)文化建設(shè)和發(fā)展。針對目前在企業(yè)文化建設(shè)中人力資源管理方面存在著員工對企業(yè)文化建設(shè)不理解和意識不足、企業(yè)文化未落實到量化考核、企業(yè)文化不統(tǒng)一一致、參差的現(xiàn)狀等企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)文化在企業(yè)管理中的地位，不斷加強企業(yè)文化建設(shè)，推動企業(yè)在新時期的沖擊下能都長久穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]賈建鋒,周舜怡,張大鵬.高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中人力資源管理系統(tǒng)的演化升級——基于東軟集團股份有限公司的案例研究[J].南開管理評論,2018,21(5):162-175.

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作者:劉玉雪 單位:南開大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院