發(fā)布時間：2023-03-08 15:25:28
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的物流企劃方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關鍵詞】物流園區(qū)；云計算；應用；安全性防護
“物聯(lián)網”使得很多物流企業(yè)尤其是中小型物流企業(yè)由于其自身能力的不足，難以適應新的需求，而基于云計算的“物流云”將是一個很好的解決途徑，因此，運用云計算模式構建公共物流信息平臺顯得非常必要。
一、云計算及其在現(xiàn)代化物流園區(qū)應用
（一）云計算的基本概念。“云計算”（Cloud Computing）有廣義云計算和狹義云計算之分。廣義云計算是指服務的交付和使用模式，這種服務可以是信息技術與軟件、互聯(lián)網相關，也可以是提供包括計算能力在內的其他服務，這就意味著計算能力可作為一種商品通過互聯(lián)網進行流通；狹義云計算是指信息技術基礎設施的交付和使用模式，指通過網絡以按需、易擴展的方式獲得所需的資源（硬件、平臺、軟件、數(shù)據）。
（二）云計算的特點。無論廣義云計算還是狹義云計算，都具有快速部署資源或獲得服務、按需擴展和使用、按使用量付費、通過互聯(lián)網提供等特征。
（三）云計算的服務層次。一是基礎設施即服務。消費者可以通過互聯(lián)網從完善的計算機基礎設施中獲得服務。二是軟件即服務。這是一種通過互聯(lián)網提供軟件的模式，用戶無需購買軟件，而是向提供商租用基于Web的軟件進行企業(yè)管理經營活動。三是平臺即服務。這實際上是指將軟件研發(fā)的平臺作為一種服務，以軟件即服務的模式提交給用戶。
（四）云計算的應用方式。一是計算能力的集合。云計算最主要的應用，也是它最初提出的概念應用就是計算能力的集合。二是人們在互聯(lián)網上進行檢索的時候，實際上使用了互聯(lián)網上的檢索服務，這樣的服務是由網絡服務器收集了海量的網絡信息，并通過多臺檢索計算機用特定的算法析出所需要的信息，但使用這一檢索的人，不需要也不知道其檢索的過程。三是信息系統(tǒng)軟件能力的交付。管理信息系統(tǒng)的使用，在網絡出現(xiàn)以前是需要購買全部的系統(tǒng)軟硬件，在云計算時代，企業(yè)可以不去購置軟件，找到云計算服務公司，由這些專業(yè)公司來提供相關服務，同樣達到管理好企業(yè)的目的。在這一應用中，企業(yè)獲得的不僅僅是軟件能力，相關的硬件平臺也通過購買其工作能力而獲得。
二、云計算與“物流云”
（一）物流云?！拔锪髟啤笔窃朴嬎阍谖锪餍袠I(yè)的應用服務，即云計算派生出物流云。物流云利用云計算的強大通信能力、運算能力和匹配能力，集成眾多的物流用戶的需求，形成物流需求信息集成平臺。
（二）物流云與云計算的關系。快遞業(yè)提出物流云概念的本質是利用了云計算數(shù)據共享的特性，把快遞行業(yè)的數(shù)據進行集合、整理，并用整理后的數(shù)據指導、控制快遞公司的業(yè)務運作，最終提高快遞的運輸效率。
三、云計算在物流行業(yè)中的發(fā)展
物流與云計算的關系緊密。如何更好地把云計算應用到物流生產活動中，讓云計算在物流領域乃至更大范圍的流通領域發(fā)揮作用，是當務之急。
（一）云計算在快遞行業(yè)的應用。在實際運作中，快遞行業(yè)中的某個企業(yè)首先搭建一個“行業(yè)云”的平臺，集中行業(yè)中的私有數(shù)據，即集中來自全球發(fā)貨公司的海量貨單；其次，對海量貨單和貨單的目的路徑進行整理；再次，指定運輸公司發(fā)送到快遞公司，最后送達收件人。在這一過程中，物流云對快遞行業(yè)的收貨、運輸、終端配送的運作模式進行了整合，實現(xiàn)了批量運輸。但是，快遞行業(yè)只是物流行業(yè)中的一小部分。
（二）云計算在整個物流行業(yè)的應用。物流從經濟層面上可以分為宏觀物流和微觀物流。宏觀物流通常是指物流范圍較廣、工程量較大、具有帶動經濟作用的物流活動。
四、云計算面臨的主要安全威脅
一是服務可用性威脅。用戶的數(shù)據和業(yè)務應用處于云計算系統(tǒng)中，其業(yè)務流程將依賴于云計算服務提供商所提供的服務，這對服務商的云平臺服務連續(xù)性、SLA和IT流程、安全策略、事件處理和分析等提出了挑戰(zhàn)。二是云計算用戶信息濫用與泄露風險。用戶的資料存儲、處理、網絡傳輸?shù)榷寂c云計算系統(tǒng)有關。三是拒絕服務攻擊威脅。云計算應用由于其用戶、信息資源的高度集中，容易成為黑客攻擊的目標，同時由于拒絕服務攻擊造成的后果和破壞性將會明顯超過傳統(tǒng)的企業(yè)網應用環(huán)境。四是法律風險。云計算應用地域性弱、信息流動性大，信息服務或用戶數(shù)據可能分布在不同地區(qū)甚至國家，在政府信息安全監(jiān)管等方面可能存在法律差異與糾紛；同時由于虛擬化等技術引起的用戶間物理界限模糊而可能導致的司法取證問題也不容忽視。
五、云計算安全防護應對措施
一是構建安全的邏輯邊界。在典型云計算應用環(huán)境下，物理的安全邊界逐步消失，取而代之的是邏輯的安全邊界，應通過采用VPN和數(shù)據加密等技術，實現(xiàn)從用戶終端到云計算數(shù)據中心傳輸通道的安全；在云計算數(shù)據中心內部，采用VLAN以及分布式虛擬交換機等技術實現(xiàn)用戶系統(tǒng)、用戶網絡的安全隔離。二是數(shù)據加密與安全存儲 采用數(shù)據加密技術實現(xiàn)用戶信息在云計算共享環(huán)境下的安全存儲與安全隔離；采用基于身份認證的權限控制方式，進行實時的身份監(jiān)控、權限認證和證書檢查，防止用戶間的非法越權訪問。三是虛擬化技術等安全漏洞風險防范 通過采用虛擬防火墻、防惡意軟件和虛擬設備管理軟件對虛擬機環(huán)境實施安全策略，確保構建的虛擬網絡與構建的物理網絡一樣可靠、安全；采用版本和補丁管理控制機制防范虛擬化等安全漏洞引起的潛在安全隱患。
總之，安全是廣大用戶權衡是否使用云計算服務的重要指標之一，是云計算健康可持續(xù)發(fā)展的基礎。只有為用戶提供可靠、可信、高性價比的云計算服務，企業(yè)才有可能在云計算領域取得成功。本文在總結、分析云計算應用面臨的技術層面安全威脅和法律合規(guī)風險的基礎上，對云計算應用安全進行了系統(tǒng)分析與研究，并分別從云計算服務提供商和用戶角度提出云計算應用安全策略與建議。相信隨著整個云計算產業(yè)鏈的不懈努力，以及政府監(jiān)管部門相關法律法規(guī)的不斷完善，云計算應用及服務將朝著可靠、安全、可信的方向健康發(fā)展。
參考文獻：
[1]陳康，鄭維民.云計算與云物流：云技術的行業(yè)應用發(fā)展現(xiàn)狀[J]。軟件應用學報，2009.5.
[2] 劉鵬主編，云計算（第二版），電子工業(yè)出版社，2010年
市場變化的進一步加劇，尤其是汽車終端銷售變化的起伏不斷擴大，帶來了整車廠整條供應鏈成本的非安定化浪費，導致前端采購領域的供應鏈管理成本大幅增加，通過提高零部件供應物流效能來降低物流和庫存成本，最終實現(xiàn)零部件成本降低的取貨物流模式逐步走入了GHAC的視野。
GHAC于近年開始推行零部件供應物流的取貨制，取貨制模式本身是物流行業(yè)中技術性最強、集約程度最高的物流模式，其依托于整車廠的生產銷售體制、IT系統(tǒng)水平、物料組織能力、供應商管理能力等要素。但與其他部分合資主機廠海外支援的方式推行取貨物流不同，GHAC以自立化為原則，依靠自身的探索來推行零部件供應物流取貨模式。整個模式分為幾個階段：調查企劃階段、選型設計階段，車輛／零部件包裝標準化，構筑物流IT系統(tǒng)方式，利用QC工具等提高運行精度與水平等。以下就具體開展的手法進行概述。
調查與企劃階段
對于GHAC的取貨制推進，現(xiàn)地的調查與企劃是極其重要的環(huán)節(jié)，是能保證設計出合理優(yōu)化的模式，實現(xiàn)送貨制向取貨制過渡的重要依據。調查與企劃主要集中在兩個領域――整車廠及供應商。
整車廠重點調研內容
1、調研整車廠對各供應商的要求、調研各供應商的各種零件在整車廠內的物流特征及使用情況特點；
2、由BOM及訂購信息等整理零件清單，送貨制物流信息；交貨規(guī)則和訂購單位等；
3、確認交貨落點、安全庫存量、到貨狀態(tài)要求、容器回收區(qū)域；售后零件等的訂購規(guī)則等信息。
供應商重點調研內容
1、供應商實際地址確認，生產出貨現(xiàn)狀，確認供應商排產方式、倉儲狀況、備貨區(qū)規(guī)劃及出貨作業(yè)流程、出貨區(qū)場地等；
2、確認零件單位包裝、運輸包裝類型、尺寸，包裝數(shù)量及捆包方式和捆包數(shù)量，疊放層數(shù)及疊放高度、周轉容器現(xiàn)有數(shù)量、周轉周期和數(shù)量計算依據(保有量天數(shù))及其他特殊要求，防塵，防銹，外觀件、安全件出貨檢查確認等；
3、實地確認供應商廠區(qū)內及周邊交通等環(huán)境狀況；供應商廠內作息時間、門衛(wèi)制度及其他特殊制度、交通管制等。
物流模型的初建
完成調研的后工序即是對物流量進行測算，制訂庫存策略及安全庫存設定標準，針對每個供應商設置其社內、外部RDC、GHAC內部DCC、AF LINE PCC等各區(qū)域庫存基準，依次為基準修訂庫存量，利用地圖進行基本運行的模擬測算，再以此為基礎設計拼載(乘合便)基本模型，線路結點確定及以數(shù)據擬合，作為進一步根據實績調查進行計算的修訂依據。
模型構建中有一個重要問題，即庫存策略，庫存與整車廠的生產保障是相互制約的要因。較低的庫存量可以減少供應鏈浪費(占用資金、作業(yè)要素浪費等)，提高供應鏈的管理精度，也容易暴露出管理原潛在的問題，正因為如此，零庫存和完全同步響應的供應鏈庫存策略是各家整車廠長期努力的目標。但偏低的庫存又會對生產造成風險，有可能導致停線、過崗等生產異常，由此帶來的損失也是巨大的。GHAC以ABC管理法為基礎，通過建立近似同步響應的通用零部件庫存，專用件的庫存機制模式，既保證了C類零件(通用零部件)的同步化庫存，又保證了A類零件(專用零部件)的安全庫存機制。
物流模式選型與方案細化定型
對于各家整車廠來講，零部件取貨物流基本模式大同小異，主要包括同步物流(看板拉動)、大件點對點指示取貨(固定窗口時間)、循環(huán)取貨(milk-run)及其他特殊物流方式。
GHAC采用的主要物流模式包括：指示取貨、同步物流、循環(huán)取貨(milk-run)三種，對于三種模式的選定原則，使用方法及影響要件簡單概述如下：
同步物流：主要適用于分布在整車廠附近的供應商，且所生產零件體積大、重量大、種類或顏色類型多、供貨廠家或倉庫距離車間近、零件質量合格率達標、物流商與供應商具備優(yōu)質的物流執(zhí)行能力。一般如座椅、天窗、油箱等零部件都采取同步物流模式。GHAC目前建立在以AS400系統(tǒng)及自行開發(fā)的EPS系統(tǒng)基礎上建立了同步物流系統(tǒng)化開發(fā)，供應商與物流商均根據GHAC車間的觸發(fā)點同步生成的同步明示卡，進行發(fā)貨、輸送及等待等操作，由于GHAC目前推行同步物流的供應商距離相對較遠(遠者達到30公里以上)物流異常對應PPA方案及提前量設定都必須作為推行同步物流的要件，定期跟蹤與完善；
循環(huán)取貨(milk-run)：針對幾乎所有的中長途國內供應商，這些供應商主要分布在廣東省內、華東地區(qū)及環(huán)渤海地區(qū)。milkrun起源于英國，是為解決牛奶運輸問題而發(fā)明的一種運輸方式，預先設計運輸路線及窗口時間，卡車規(guī)定的時間離開，在規(guī)定的時間到達每個供應商處，從供應商處運送物料至工廠和從工廠返回空料箱架至供應商處。由于目前GHAC還是采取大批量的生產方式，實施milkrun重要的步驟即是平整訂單。目前主要是利用拆分訂單，以包裝為最小的訂購單位，以天為循環(huán)取貨的指示生成頻度，提前N+2周進行訂單和循環(huán)取貨指示的，設定工作日16小時為到貨窗口時間和取貨時間，以此為基礎進行同條線路的milkrun拼載貨量。
指示取貨：是介于同步物流與循環(huán)取貨之間的物流方式，針對GHAC近郊中，大件零件供應商推行的單獨取貨的取貨物流模式，通過設定每日固定的取貨和到貨窗口時間及取貨頻度(以16小時為窗口時間設定)，按照提前N+2周生產計劃與訂單及取貨指示，利用AS400與EPS系統(tǒng)生成與下載相應的訂單與指示，指導供應商進行生產加工。備貨及出荷準備。物流公司下載相應的指示，按照指示信息進行卡車的準備及計劃調撥。
最終根據選型的需求進行相應的物流量設定及包裝修改等。
方案的設計與導人物流公司運行
詳細的選型方案完成后，下一步則是進行由圖紙向實際操作的轉變，包括了拼載方式的設定、碼放順序規(guī)則、以托盤為單位碼放的規(guī)范、包裝箱在托盤上擺放規(guī)范。托盤配重等。同時應進行相應的測試：一般利用設定書規(guī)格的卡車進行測試，測試那同包括路途行走、廠內行走、裝卸平臺裝貨和卸貨、相關帳票的交接，測定的參數(shù)包括運行時間、平均車速、交通信息、品質測試、取貨指示核實、方案遺漏點，甚至特殊狀況應對實操等。
為了將全面品質管理的觀點導入至取貨物流，GHAC創(chuàng)建并推行了物流品質的保證體系LAV(Logistics assu rance verify)。目的是審核物流商工序和體制，確保物流運作及品質能
一直符合要求，或者是對已出現(xiàn)的問題進行調查，以便及早采取適當?shù)膶Σ?。充分利用在品質管理過程中的QC手法、缺陷預防對策等各種手法，將TQM(全面質量管理)的觀點灌輸?shù)轿锪魃獭⒐痰母鱾€領域之中。LAV分為四個階段，最終以GHAC、供應商、物流商三方的安全宣言判斷項目可以按照預先設定的目標運行。
物流技術與設備的投入與完善
要實現(xiàn)高效低成本的供應物流，必須置于系統(tǒng)改善的大環(huán)境下進行。需要從供應商生產出貨環(huán)節(jié)到GHAC零部件上線生產環(huán)節(jié)前的全過程進行人機物法環(huán)的深入分析和徹底改善，真正通過改善供應鏈物流效能實現(xiàn)企業(yè)的目標。GHAC先前的送貨制物流中一個較大的制約因素是零部件包裝的非標準化與運輸車輛非標準化。
包裝的標準化是汽車零部件物流優(yōu)化的先決條件，由于原先送貨制的原因，GHAC包裝／運輸單元種類繁多，無法實現(xiàn)聯(lián)合混載的功能，車輛積載、裝卸效率低下，包裝成本不透明。廣汽本田建立了以采購部為中心進行開展，依托物流設備廠家以及自身的運營特色設定包裝標準化文件，提出更合理的包裝成本。同時圍繞著包裝標準化設定裝卸技術標準和方案，需要對裝卸硬件條件作進一步的完善，人員方面應實現(xiàn)裝卸人員效率最大化，充分提高裝卸效率而降低成本。而對于設定的T11(1100×1100mm)包裝標準，需要進一步規(guī)范運輸工具，對于物流公司的卡車，也必須設計出一套技術標準予以配合。廣汽本田原先是在對廣州標致老廠的改造，受限于歷史條件。以及以往送貨制方面的約束，蘇州良才科技結臺廣汽本田的特點，設計一套T11規(guī)格的基礎周轉器具以適應廣汽本田取貨物流的需要，因為單元化、標準化的包裝是取貨物流計算貨量的先決條件，只有在確認了包裝單元及單一包裝單元的收容信息，才能準確地優(yōu)化每條線路上的取貨貨量，充分利用卡車的裝載效率。
另外，包裝單元內的緩沖內材設計也充分體現(xiàn)了物流技術的應用。蘇州良才科技充分利用作為一家專業(yè)零部件包裝的設計與生產型企業(yè)的優(yōu)勢，為本田量身定制了一套單元化的物流器具。其符合本田現(xiàn)行的T11的標準托盤，并適合現(xiàn)行的卡車寬度，實現(xiàn)車廂的最大積載。
另外對于緩沖材設計方面，良才根據多年為主機廠＼零部件廠商合作的經驗，總結了一套行之有效的包裝設計原則。
緩沖材設計要求：
①最大的容納數(shù)(以適合工場管理以及出貨計數(shù))。
②物流運輸環(huán)境考慮長途運輸產品不損壞，上下左右前后的振動考慮。
③單箱重量
④產品取放方便，有利于作業(yè)，提高作業(yè)效率。
⑤產品取放時對人員的傷害問題，不能留有銳利尖角，應該選擇環(huán)保材料。
⑥緩沖材與周轉箱應保證整體性，利于回收。
⑦成本削減。
⑧緩沖材設計與生產的可操作性考量。
⑨內材設計盡量減少包裹物的使用，以免增加管理難度、影響工場5S。
由于缺乏成熟的營銷管理模式，在競爭形勢的壓力下，許多企業(yè)只好將希望寄托于戰(zhàn)術性的營銷策劃，通過這種“短、平、快”的操作手段在短期內提高產品銷量。在企業(yè)發(fā)展的初級階段，這種方式是有效的，但現(xiàn)實中的問題是，企業(yè)往往認為以前獲得成功的方式同樣也適用于現(xiàn)在或將來。這樣的后果就是企業(yè)一如既往地追求戰(zhàn)術性的營銷策劃手段，以此來獲得企業(yè)的超速發(fā)展。結果不言而喻，采取這種經營模式的企業(yè)沒有一家能夠得到持續(xù)性地發(fā)展。
通過大量的實踐和研究，上海至匯營銷咨詢公司認為，戰(zhàn)術性的營銷策劃只是營銷管理的應用系統(tǒng)，它發(fā)揮作用的前提是企業(yè)必須擁有完善的營銷管理操作系統(tǒng)，只有建立成熟的營銷管理模式，企業(yè)才能夠擁有持續(xù)發(fā)展的基礎和動力，也才能產生更加有效的戰(zhàn)術性營銷策劃。本文是至匯營銷咨詢公司對某中型企業(yè)的營銷管理模式進行重組的一個案例，希望能給廣大企業(yè)提供一個贏得持續(xù)發(fā)展的范本。
一、企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的結構描述
1、企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的組織形式（介紹最有代表性的三種）
（1）以銷售為中心的組織形式
（2）以營銷為中心的組織形式
（3）以產品為中心的組織形式
2、企業(yè)不同發(fā)展階段的組織變化
（1）創(chuàng)立階段：基本采取以銷售為中心的營銷組織形式，企業(yè)的總體規(guī)模較小，因此采取的組織形式也很簡單，目的是為了快速應對市場的變化。
（2）成長階段：隨著企業(yè)規(guī)模和銷售額的增長，單純依靠銷售人員的力量已不能適應企業(yè)快速發(fā)展的要求，而要依靠整體的營銷管理來贏得競爭優(yōu)勢，因此要采用以營銷為中心的組織形式。
（3）成熟階段：企業(yè)的經營范圍和產品種類迅速擴張，原有的體系無法照顧好每個產品或業(yè)務的發(fā)展，因此要在原有基礎上把不同的產品劃分出來，由專業(yè)部門管理，形成了以產品為中心的營銷組織形式，但是仍然歸屬于市場部管理。
3、企業(yè)發(fā)展過程中的普遍問題
（1）組織結構精簡但專業(yè)職能缺乏：發(fā)生在以銷售為中心的組織形式，銷售部以銷售人員管理為重點，銷售服務部門之下沒有再細分職能部門，只是設立了職能人員，主要是儲運職能，但是銷售計劃、物流和事務性職能則很欠缺。
（2）組織結構規(guī)范但效率低下：發(fā)生在以營銷為中心和以產品為中心的組織形式，部門設置比較完善，分工也比較專業(yè)，但是由于部門內部和不同部門之間需要協(xié)調的事務大量增加，造成對市場的反應速度降低。
（3）企業(yè)上級與下級職能不對稱：主要發(fā)生在以營銷為中心和以產品為中心的組織建設初期，由于企業(yè)總部和分部之間在責權方面的不同，造成上下級在執(zhí)行營銷計劃時無法做到有效地配合。
（4）市場部與銷售部專業(yè)性分工不明確：主要發(fā)生在以營銷為中心的組織形式，由于企業(yè)發(fā)展過程中的歷史或遺留原因，造成市場部或銷售部的職能欠缺，或者該由市場部承擔的職能卻由銷售部承擔。
（5）組織結構不能隨企業(yè)發(fā)展及時應變：發(fā)生在三種組織形式的變更期間，企業(yè)沒有及時對原有組織形式進行調整，從而造成管理上的瓶頸。
（6）人員素質無法適應組織變革的要求：由于組織形式發(fā)生了根本性的變革，不同部門的職能范圍和責權利發(fā)生了很大的轉變，而原有人員卻無法適應，造成企業(yè)的管理工作無法按新組織架構順暢運轉。
二、某企業(yè)背景描述
1、企業(yè)性質：國有企業(yè)，正在轉制之中。
2、產品種類：調味品
3、銷售規(guī)模：年銷售額1億元，在全國市場擁有9個區(qū)域辦事處
三、企業(yè)營銷組織架構
1、營銷組織架構示意圖
2、營銷各部門的人員分配
（1）企劃部：經理1人；廣告人員2人；調研人員2人。
（2）銷售公司：經理1人；辦事處9個，每處1人；儲運部2人。
3、營銷各部門的職能要求
（1）企劃部：受營銷副總直接領導，負責：執(zhí)行公司下達的營銷計劃；負責具體的市場推廣和廣告?zhèn)鞑セ顒?；對市場情況進行調查；對空白市場進行開發(fā)。
1）廣告：主要承擔公司的整體宣傳和區(qū)域市場的局部宣傳，廣告費用和決策的支配權在于企劃部，辦事處只能提出自己的要求或者計劃，經企劃部審批后由企劃部直接執(zhí)行或者由企劃部授權執(zhí)行。
2）調研：主要承擔對區(qū)域市場推廣成效的調查，一方面了解市場的發(fā)展狀況，另一方面則對辦事處的工作做出評估，并由此向公司總部提供相關的報告。
（2）銷售公司：受營銷副總直接領導，負責：銷售產品，完成公司規(guī)定的銷售目標；開發(fā)經銷商并進行管理；貨物運輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售問題，解決銷售糾紛等。
1）辦事處：主要承擔產品銷售額的完成，相應地對經銷商進行管理，并擁有一定比例的費用支配權。
2）儲運部：主要承擔產品的倉儲和物流配送，按照經銷商的要求及時保證產品供應，避免市場的斷貨，充分配合銷售人員的工作。
四、企業(yè)營銷組織的運作模式
1、營銷操作系統(tǒng)的運作模式
（1）營銷操作系統(tǒng)的組成：該企業(yè)的營銷操作系統(tǒng)是由企劃部和銷售公司構成，屬于以營銷為中心的組織形式。
（2）企劃部的運作模式：
1）以市場推廣活動為核心工作內容，主要是廣告和促銷。
2）承擔了新市場開發(fā)的職能，即在空白市場幫辦事處開發(fā)新客戶，然后再交給辦事處管理。
3）為決策層提供營銷策略規(guī)劃的依據和初步方案，主要是廣告和促銷活動的計劃，并承擔營銷計劃的具體執(zhí)行工作。
（3）銷售公司的運作模式
1）采取銷售責任承包的運作模式，銷售人員在一定費用的支持下，負責完成公司規(guī)定的銷售目標，并由此獲得基本工資和提成，提成分為兩種層次：一為基本目標，另一則為優(yōu)秀目標，實行不同的提成標準。
2）承擔區(qū)域市場的部分常規(guī)推廣活動，主要是針對經銷商的炒作。
3）銷售人員的實際工作重點是管理現(xiàn)有經銷商，而不是開發(fā)新客戶。
4）銷售人員只對整體銷售額負責，而不對某項產品的銷售額負責。
5）公司以銷量作為銷售人員的唯一考核標準。
2、營銷應用系統(tǒng)的運作模式
（1）市場調研的運作：由企劃部負責，依靠企劃部人員自身的力量對一線市場進行考察，市場調研時間根據公司總部的要求確定，調研偏重于定性考察。
（2）廣告?zhèn)鞑サ倪\作：由企劃部負責，主要是進行媒體廣告的投放計劃。
（3）促銷活動的運作：企劃部負責整體的促銷活動，而辦事處負責區(qū)域性的常規(guī)促銷活動。
（4）客戶開發(fā)的運作：由辦事處和企劃部負責，但實際上基本都是由企劃部在運作。
（5）渠道管理的運作：由辦事處負責對經銷商進行管理。
（6）人員管理的運作：由銷售公司負責銷售隊伍的管理。
（7）物流管理的運作：由銷售公司下儲運部負責產品的倉儲和配送。
五、企業(yè)面臨的問題和困惑
1、經銷商對產品銷售的關注不夠，如何有效開發(fā)及管理客戶
（1）經銷商經營產品較多，對本產品的重視程度受到影響
（2）經銷商只重視名牌產品和差價大的產品，中檔品牌則受到冷遇
（3）經銷商只重視當前利益，不愿下功夫推廣新產品
2、銷售人員不注重開發(fā)新客戶，如何調動銷售隊伍的積極性
（1）銷售人員缺乏開發(fā)新客戶的熱情，只好由由企劃部協(xié)助開發(fā)
（2）銷售人員只愿意通過現(xiàn)有客戶來完成銷售目標
3、銷售人員業(yè)績的增長幅度不大，如何實施有效的績效考核
（1）市場區(qū)域的開發(fā)不夠廣度和深度
（2）銷售人員的積極性不高
4、企業(yè)面臨的競爭壓力日益加劇，如何提高營銷推廣活動的效果
（1）銷售人員在推廣方面缺乏專業(yè)性
（2）企劃人員無法應付大量的市場需求
5、銷售人員對新產品推廣的積極性不高，如何提高新產品推廣的成功率
（1）銷售人員只關心能帶來最大銷量的產品
（2）銷售人員將資源傾向于銷量最大的老產品
六、造成問題的原因分析
1、銷售人員缺乏對經銷商的系統(tǒng)管理
（1）在渠道管理方面，該公司銷售人員仍然采取的是落后的傳統(tǒng)模式，只重視和經銷商搞好個人關系，工作重點以拉回款為核心。
（2）對于市場網絡的完善和引導經銷商做好細致的推廣工作，銷售人員并沒有這方面的意識，公司也沒有嚴格的規(guī)定和要求，因此在整個渠道管理上非常粗放，當然經銷商也不會主動站在廠家的立場考慮，造成銷售業(yè)績無法大幅提升。
2、缺乏完善的銷售績效考核體系
（1）由于該公司實行的是責任承包制度，銷售人員的動力在于銷售提成，盡管該公司采取了兩個檔次的提成標準，但由于公司缺乏綜合考核標準，給銷售人員的壓力不夠，往往銷售人員傾向于用較少的精力來獲得基本提成目標，不愿多付出去贏得更大的收獲，而這也足夠讓他們豐衣足食了。
（2）另外在銷售人員的心理中，普遍存在一種“留退路”的心理，因為他們知道公司每年都會提高銷售目標增長的比例，如果他們的增長比例超過目標太多，會引起公司進一步提高增長比例，因此他們總是控制銷售增長的節(jié)奏，只要能完成基本任務，不影響自己的提成就行了，而且這樣還能保證自己的銷售業(yè)績年年遞增。
3、企劃部和銷售部的職能分工不清
本來市場網絡的深化和完善以及客戶的開發(fā)，這些工作都應該是辦事處的核心工作內容，但卻由企劃部承擔了客戶的開發(fā)工作，這勢必使辦事處產生依賴心理，企劃部也不能將這份工作做好。
4、企劃部對銷售一線的專業(yè)支持不夠
由于企劃部承擔了不屬于自己職能范圍的工作內容，占用了過多的人力和時間，造成無法提升市場推廣方面的專業(yè)水準，表面上看是幫助了辦事處，但實際上并沒有給辦事處帶來真正營銷推廣方面的專業(yè)支持，無法有效推動銷售業(yè)績的進一步提升。
5、缺乏合理的營銷政策
（1）該公司責任承包制度的核心是單純以銷量為考核目標，相應地也是單純以提成作為銷售獎勵，這樣的政策只會使銷售人員的目光停留在短線思維上，在行為上則造成銷售人員只顧和經銷商套交情來獲得銷量，并沒有重視對市場進行系統(tǒng)的推廣。
（2）這種做法反映出該公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續(xù)性的增長，同時由于沒有很好地對銷售人員的績效進行綜合評估，造成公司無法有效掌控銷售人員的行為，也無法掌握市場的真正信息。
七、對該企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的診斷
1、營銷管理操作系統(tǒng)的欠缺
（1）表面上看該公司在營銷組織架構上比較合理，兼顧了市場和銷售兩種專業(yè)職能，但實際上這只是“有其形而無其意”，兩種專業(yè)職能內容的劃分不合理并且模糊不清，表現(xiàn)出對市場和銷售工作的職能沒有清晰的認識，在實際工作中往往抓不住工作重點，自然成效不明顯。
（2）渠道管理和市場維護應該是銷售辦事處的核心職責，但該公司企劃部卻承擔了直接開發(fā)客戶的工作，其本意是想協(xié)助銷售部門，實際上卻造成辦事處產生依賴性，而企劃部本身由于人員有限，也不可能將工作做到位。
（3）企劃部作為一個策略規(guī)劃和執(zhí)行部門，主要是為決策層提供專業(yè)的營銷策略和營銷計劃，并指導和協(xié)助銷售部門執(zhí)行公司政策，但實際工作中企劃部主要職能是執(zhí)行公司的政策，這就造成公司高層作決策時缺乏專業(yè)部門的支持，仍然是憑經驗決策的模式，無法從根本上提升公司的整體營銷運作能力。
（4）企劃部在自身建設上也不完善，一個完整的策略規(guī)劃包括產品研發(fā)、產品線規(guī)劃、價格體系、渠道建設、促銷整合、營銷過程控制、費用預算及控制等環(huán)節(jié)，而該公司企劃部只做了促銷方面和部分渠道方面的工作，其他部分則完全由公司高層直接操作，這就使企劃部的職能沒有充分得以發(fā)揮。
2、營銷管理應用系統(tǒng)的欠缺
（1）缺乏成熟的分銷網絡建設模式：表現(xiàn)在該公司辦事處的規(guī)模很薄弱，這種結構必須要借助經銷商的力量才能運行，但該公司卻采取了完全依靠經銷商的模式，而只有一個人的辦事處也只能完全依靠經銷商，在當前已發(fā)生了根本變化的市場環(huán)境下，這種模式是沒有生命力的。
（2）缺乏系統(tǒng)的分銷網絡管理模式：這就是該公司分銷網絡模式引發(fā)的后果，辦事處不知道該如何對渠道進行管理，只能依靠非常落后的方式，在這種缺乏公司系統(tǒng)支持的個人行為中，市場只會逐漸萎縮。
（3）缺乏系統(tǒng)的市場推廣模式：辦事處銷售人員擅長的只有個人感情關系聯(lián)絡，對應該如何提高經銷商的經營能力，如何推動經銷商開展市場推廣，銷售人員則束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切都是憑經驗行事。
（4）缺乏有效的銷售業(yè)務管理模式：公司考核銷售人員的只是一個銷量，而銷售人員通過什么手段來實現(xiàn)這個銷量，公司并不知道，那么如何保證銷售人員的工作是有效率的呢？如何保證銷售人員做好了市場基礎工作呢？事實上，該公司還真不知道到底應該怎樣來提升銷售人員的工作效率和業(yè)績。
八、該企業(yè)營銷管理系統(tǒng)重組的突破口
1、重建營銷管理模式
（1）調整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發(fā)的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔起市場開發(fā)和管理的核心職能。
（2）明確企劃部和銷售公司的職責：建立企劃部和銷售公司的工作運行模式，嚴格規(guī)定各自的工作職責，對工作內容的專業(yè)化和規(guī)范化做出要求。
（3）改變責任承包的銷售模式：建立完善的目標管理、費用管理和銷售業(yè)務管理體系，引導銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場基礎發(fā)展。
（4）建立綜合的銷售業(yè)績考核制度：不單純以銷量為考核指標，增加分銷網絡管理和市場維護的軟性指標，重點在于市場體系的鞏固。
（5）豐富企劃部的工作職責：不僅僅著重于戰(zhàn)術型的廣告和促銷活動，更要強化企劃部在策略規(guī)劃方面的專業(yè)職能，使企劃部承擔起市場研究、產品研發(fā)、價格管理、品牌管理、費用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業(yè)的決策依據，強化以營銷為中心的組織形式，不讓企劃部成為一種形式。
（6）增強企劃部的專業(yè)人員：提高企劃部的專業(yè)運作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰(zhàn)略管理等關鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。
（7）增加專門的產品管理人員：對每類產品和新產品給予足夠的關注，確保產品的毛利水平，維護產品的良性發(fā)展，并提高新產品上市的成功率，建立起一個完整的產品推廣體系。
2、整合營銷操作系統(tǒng)和營銷應用系統(tǒng)
（1）明確各系統(tǒng)自身的專業(yè)職責：企劃部要承擔整個營銷策略規(guī)劃和營銷推廣計劃實施的職責，而銷售公司要承擔產品銷售、網絡建設、客戶管理、資金回籠、銷售隊伍管理等職責，使整個營銷系統(tǒng)的工作能形成一個整體。
（2）構建各系統(tǒng)內部和系統(tǒng)之間的關鍵業(yè)務流程：內部業(yè)務流程包括計劃流程、報告流程、信息流程、執(zhí)行流程等，而系統(tǒng)之間的流程包括產銷流程、供銷流程、產品研發(fā)流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營銷體系的高效運作。
（3）對各業(yè)務流程進行優(yōu)化、對接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業(yè)務流程，并且在營銷大環(huán)境中來處理不同業(yè)務流程之間的關系，確定相互之間的影響關系和責權認定，通過良好的溝通來保證整個營銷系統(tǒng)運作效率的最優(yōu)化。
（4）在業(yè)務流程各環(huán)節(jié)之間建立嚴格的責任制度：包括責任確認書、時間保證、責任人、仲裁處理和責任處罰等，避免無畏的組織內耗。
九、該企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的重組方案
1、營銷操作系統(tǒng)的重組方案
（1）導入由上海至匯營銷咨詢公司開發(fā)的市場平臺和銷售平臺營銷管理系統(tǒng)，對企劃部和銷售公司的運作模式、組織形式、職能范圍、部門設置以及運作流程等進行重新規(guī)劃，以滿足市場發(fā)展對企業(yè)經營的要求，為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的經營環(huán)境，保證各種專業(yè)職能的良好運作。
（2）市場平臺即企劃部的規(guī)劃包括：企劃部的地位和組織構成、企劃部的職能范圍、企劃部的工作內容、企劃部的流程管理和互動管理、企劃部的績效評估等內容。
（3）銷售平臺即銷售公司的規(guī)劃包括：分銷網絡體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運作模式。
2、營銷應用系統(tǒng)的重組方案
（1）建立綜合的銷售績效考核制度：包括銷售軟硬指標評估、銷售心態(tài)評估、競爭形勢對比評估等內容，全面評價銷售人員的績效和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
（2）建立完善的分銷管理制度：重點強化銷售人員對經銷商的系統(tǒng)管理，包括區(qū)域管理、目標管理、網絡管理、終端管理、價格管理、費用管理和內部管理等內容，提升經銷商的經營水準。
（3）建立專業(yè)的銷售業(yè)務管理制度：改變對銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規(guī)范性和專業(yè)性，強化市場拓展的系統(tǒng)性，建立牢固的市場基礎，建立一支顧問型、市場型的銷售隊伍。
（4）建立品類管理模式：細化對產品的管理，提高每類產品的盈利水平，維護每個品類和品牌的良性發(fā)展，并提升產品的綜合競爭力。
十、該企業(yè)營銷管理系統(tǒng)重組的啟示
1、落后的組織形式是阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸
隨著市場的變化和企業(yè)的發(fā)展，要求企業(yè)的組織形式要相應地進行調整，無論是市場部門和銷售部門，在職能范圍和工作要求方面都要適應市場的需要，在企業(yè)發(fā)展到一定階段，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展最根本的因素就是企業(yè)的組織形式，而許多企業(yè)往往忽視這種企業(yè)內部軟環(huán)境的建設，組織結構總是不能適應市場的變化，從根本上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
2、完善的營銷管理操作系統(tǒng)是企業(yè)各項工作高效運作的前提
營銷管理操作系統(tǒng)也即營銷系統(tǒng)的組織結構和運作模式，形成了企業(yè)內部的經營環(huán)境，而各項職能部門得以高效運作的保障就在于這個環(huán)境是否良好，有沒有創(chuàng)造一種完善的經營制度、高效的業(yè)務流程和順暢的溝通體制。
3、營銷管理操作系統(tǒng)與應用系統(tǒng)是互相促進和互相制約的
營銷管理的操作系統(tǒng)是應用系統(tǒng)得以發(fā)揮作用的基礎，而具體的業(yè)務管理制度等應用系統(tǒng)則是操作系統(tǒng)的實際應用，操作系統(tǒng)的建立是為了應用系統(tǒng)的良好運作，應用系統(tǒng)的運作效果則反映了操作系統(tǒng)是否完善。
多年來，由于工作的原因，筆者走訪了上百家的區(qū)域家電零售企業(yè)，這其中有不少企業(yè)非常優(yōu)秀，管理手段也已經比較先進，也有很多企業(yè)尚處于長成期，管理并不是那么太完善。對于正處于成長期的企業(yè)來講，隨著企業(yè)市場規(guī)模的不斷擴大，公司的規(guī)模逐步發(fā)展壯大，組織結構也必須要進行相應地調整。因此，他們經常會問筆者一些問題，如何設置企業(yè)的組織機構，怎么樣才能夠對調整后的組織進行有效授權，突破成長瓶頸，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。在此，筆者將這些成長型企業(yè)關于組織架構設置中經常問到的問題進行了總結，提出一些自己的看法，希望為企業(yè)所幫助。
如何畫組織架構圖？
對于區(qū)域家電零售個來講，應該如何畫組織架構圖呢？
首先，企業(yè)的組織架構圖分為兩種：部門架構圖和崗位架構圖。部門架構途中僅有部門，表達企業(yè)的部門設置及上下級關系。崗位架構圖中，即在部門架構圖中，各個部門內部標注本部門的各崗位。部門結構圖和崗位架構圖中示例如圖一、圖二所示。
采銷體系如何規(guī)劃？
在企業(yè)組織架構的規(guī)劃中，很多企業(yè)經常會問筆者，連鎖企業(yè)應該實行采銷合一，還是采銷分離呢？其實，企業(yè)是一個整體，所有的部門最后都要合作的，都是“合一”的，但對于連鎖企業(yè)來說，一般都實行統(tǒng)一采購，采購和銷售是“分離”的。因此，“采銷合一還是采銷分離？”這個問題實際上問的是比較含糊的。
筆者依據對家電連鎖企業(yè)的研究，認為我們可以把這個問題理解成，是否要為采購、銷售兩個部門設置統(tǒng)一管理的崗位？如果設置，那么就可以稱為“采銷合一”，否則，這兩個部門都直接對總經理負責，那么就可以稱為“采銷分離”。
采銷分離，帶來采銷的矛盾很多，工作配合不暢。這就需要總經理花費大量的時間去協(xié)調。使總經理無法將寶貴時間花費到對全局來講更重要的事情上。
采用采銷合一同樣也會有一些問題，具體來講，采銷合一的問題主要有兩個：
一是采購和銷售都是需要持續(xù)地做的。對于一個有2億銷售的企業(yè)，大概要銷售10萬件商品，按照每次進貨每型號批量5件計算，就需要進貨2萬型號次，平均一天要50型號次。每一次進貨，都需要仔細思考，判斷。另外，廠家關系也要持續(xù)地維護。如果采銷合一，人的精力不足，可能會顧此失彼。銷售有突發(fā)事件，就會忽略采購。采購有資源，就會只想著銷售，很難有精力去做好服務。
二是采購和銷售的工作性質是有相當?shù)牟町惖?。采購部人員要求更為精細，和廠家打交道時要求較高素質。而營運人員需要很強的執(zhí)行力和判斷力。采銷合并在一個崗位上，會帶來人員選擇的困難。
因此，筆者認為對不同規(guī)模的企業(yè)，采銷的分工合作的方式有不同的設計：
單門店的家電零售企業(yè)，每一個品類設置正副部長，分別側重采購、現(xiàn)場銷售；對于3～10家門店的家電零售企業(yè)，最佳方案是按照品類設置采購經理，每一個門店設置柜組長，實行采銷分離，但設置一位副總經理，主抓采購、企劃、銷售；對于門店超過30家更為大型的企業(yè)，要把每一個分公司變成為實際的運行實體，按照前述的方式設置機構。但在總部，分別設置采購、銷售的機構，負責規(guī)范制定和人才培訓。
門店定在哪個級別更好？
在企業(yè)的組織架構中，把門店定在哪個級別更好呢？首先我們要明白，“級別”這個詞有兩重含義，一是行政級別，二是工資級別。行政級別是指在指揮樹上的位置，工資級別是指薪酬的高低。一般情況下，中國人認為行政級別決定薪酬，這是不正確的觀念。是人才市場決定了薪酬，而不是行政級別。
一部分企業(yè)，將門店作為營運部的下級部門。門店店長的級別也要比營運部長低一級。但這往往帶來一些問題：
一是店長已經要求很強的綜合素質了。營運部長作為店長的直接上級，能力肯定要比店長高出一塊才可以。這樣就帶來了營運部長人選很難找到。
二是總經理是營運經理的上級，營運經理又是店長的上級，這樣，總經理就不應和店長發(fā)生直接的領導關系。但如果門店店長反映的問題只到營運部長那里，就會造成營運部長要和總部各個部門協(xié)調解決。而營運部長和總部各部長平級，根本就沒有足夠的權威來協(xié)調。
因此，筆者認為，店長的級別，是應該和總部各部平級，而營運部執(zhí)行的是職能管理，和財務部一樣，不是門店的行政上級。因此，門店店長的行政上級，是總經理，而不是營運部經理。
門店管理部何時設置為佳？
門店管理部，是隨著門店數(shù)量的增加而需要分離出來的職能，其管理對象是門店形象、服務等面對消費者的層面。剛開始企業(yè)規(guī)模不大的時候，筆者建議其職能先附屬在企劃部。由企劃部的職能延伸出去。待人力充足后，再逐步地獨立出來。
中心制和部門制的優(yōu)劣？
有些企業(yè)實行扁平化的部門制，即總經辦直接管理設10個部門。有些企業(yè)采用中心制，即有中心管理部門。在實行中心制的企業(yè)中，采購、銷售（門店）、企劃、團購，聯(lián)系非常密切，而與其他部門的關系相對較少，因此，這四個部門能夠構成一個獨立的單元。財務部升級為采購中心，其各個組升級成為部。物流、售后可以歸并為一個服務中心。
行政、后勤、人力資源，可以歸并為行政中心。根據一些區(qū)域家電零售企業(yè)的實際操作情況來看，這種中心制實行后，各個部門的情況是有差異的。
經營的幾個部門成為中心，原則上問題不大。但物流、售后歸并為服務中心后，由于兩者間的聯(lián)系不十分密切，因此，基本上物流仍然會管物流的事情，售后管售后的事情。這就造成中心這個層級是虛的。而財務本來就是個部門，是否叫做中心，僅僅是級別的問題，并無實際意義。只不過是名稱既然叫了中心，會感覺級別高了，自我評價更容易高一些而已。
而行政人事成為中心后，問題反而更為復雜。由于行政權和人事權都在這個部門的負責人手里，可能導致該部門權力比較大，容易自然而然地成為一個不懂業(yè)務的常務副總了。
因此，對于區(qū)域家電零售企業(yè)來講，管理崗位的設置，需要非常仔細地在以下因素中綜合權衡：
一、該崗位設置的必要性；
二、人才的可獲得性；
三、對該崗位工作質量的可監(jiān)督性。
如果該崗位必要，但人才很難獲得，一定要將該崗位設置為更為簡單的多個崗位，更為簡單的崗位，人才一定更容易得到。如果該崗位的工作質量難以監(jiān)督，比如財務部門或人力資源部門的工作，一定要通過提升企業(yè)主導者的文化水平，來理解該崗位的貢獻，分析出其產出來，從而找到合適的考核指標。
團購部應如何設置？
在家電零售企業(yè)中，團購業(yè)務近幾年越來越受到重視，但由于團購業(yè)務的地域性是根本的，因此，筆者建議每一個門店都應設置團購部，總部并不設置團購部，而由門店管理部進行支持，對團購部的人才、流程予以專業(yè)化的訓練和支持。
推廣部應如何設置？
在區(qū)域家電零售企業(yè)中，推廣部更多的是負責小區(qū)宣傳的部門。由于小區(qū)的地域性，因此，小區(qū)同樣應該劃分給門店，由門店負責宣傳，總部是由企劃部（廣宣）負責管理的。
區(qū)域連鎖企劃部的功能是什么？
區(qū)域連鎖的企劃部，是一個非常重要的部門，是設計、監(jiān)督企業(yè)和消費者之間互動、服務的部門。因此，企劃部具有相當多的職能：
一是消費者的分析。通過市場調研，將消費者分為各類，并分類掌握消費者的需求；并分析本企業(yè)在該類客戶中的市場占有率及其原因，從而達到提高市場占有率的目標。
二是服務的設計、執(zhí)行及監(jiān)督。根據不同種類消費者的偏好，設計產品、服務組合以滿足不同消費者的需求；
三是企業(yè)形象的設計，即CIS的設計及監(jiān)督；
四是促銷活動的設計、執(zhí)行。
反觀，大型的終端賣場無論規(guī)模有多么大，同樣都不可能覆蓋所有市場。因而美國食品工業(yè)協(xié)會創(chuàng)新了一種新的管理方式：品類管理Category Management。該方式是指消費品制造商零售商以品類為業(yè)務單元的管理流程， 通過消費者研究， 以數(shù)據為基礎， 對一個品類做出以消費者為中心的決策思維。在中國連鎖協(xié)會及行業(yè)專家等對其作了共同的推動。品類管理概念已逐漸深入人心。這貌似高深的理論從我們日常零售運作中提升出來的科學的、系統(tǒng)的零售管理方法，目前已被眾多較有規(guī)模的零售商所應用。
作為ECR高效消費者回應中的重要組成，品類管理實現(xiàn)了ECR中高效促銷、高效品類優(yōu)化、高效新品引進的三大核心戰(zhàn)略。企業(yè)作為零售商的供應方。那品類管理CM是否可進行適當?shù)难由?，運用到企業(yè)的企劃系統(tǒng)中以解決品類管理混亂的現(xiàn)象呢？
企業(yè)的品類混亂
21寸的彩電有著30種箱，你相信嗎？同一配方演變出10多個涂料產品，你相信嗎？
“一家年銷售額6億的企業(yè)有1，095種包裝物，我作為制造中心老總都不知道誰屬于誰！”這是某職業(yè)經理人到任3個月后無奈的說法。最近很多企業(yè)引入了ERP系統(tǒng)改善工作流程。而某企業(yè)的產品編碼共有5位編碼。5位編碼代表該企業(yè)為其產品（不同規(guī)格在ERP系統(tǒng)當中不屬于同一產品）預留幾十萬個位置編碼。如果該企業(yè)的訂做產品占其產品總類的80%，20%為常規(guī)產品，主營產品再占常規(guī)產品的20%，那主營產品也有約千個。數(shù)字是驚人的，但卻普遍存在。
由于企業(yè)都希望能合理處理閑置產能以及部分原材料的充分利用，除了主營產品還有部分附加工品。而且在主營產品線上有同時擁有多種類型的產品及規(guī)格。一旦產品線長了，企業(yè)在底子不足之下就無法做到合理性分配資源。在市場上反應出來的就是“沒有資源”。面對缺乏資源進行推廣的產品，到了已經引入并開展實施品類管理的終端自然是處之高閣，自然也難以為企業(yè)帶來利潤。
如何讓終端把本企業(yè)的產品作為主推，把競品處之高閣？1997年初，寶潔公司率先將品類管理概念引入中國，并做了生動的實例。沒有一個超級賣場拒絕寶潔的產品。其實，企業(yè)和零售終端都同在產品的流通鏈上。在零售終端逐步引入品類管理時，企業(yè)中導入品類管理的方式，制定好品類管理戰(zhàn)略，自然能更好的與終端配合，最終達到雙贏的效果。同時也具有優(yōu)化經銷網絡運營的功效。
企業(yè)如何實施品類管理？
挖掘客戶需求、使資源應用最大是品類管理最能體現(xiàn)的利益點。品類管理要求企業(yè)不能再單純從品牌出發(fā)，需要更進一步全面地分析品類。了解、實施品類管理要從品類定義、品類角色、品類評估、品類評分表、品類策略、品類戰(zhàn)術、計劃實施、品類回顧等方面進行。而確定品類角色、制訂品類策略、計劃品類戰(zhàn)術、執(zhí)行計劃實施成為當中的關鍵點。
*確定品類角色
在第三種模式中，很多企業(yè)把產品簡單分為高端、中端（普通）、低端和輔助產品。而經營品類在終端應用上一般分為目標性、常規(guī)性、季節(jié)性、偶然性和便利性。因為這種方式將更明確各類產品的戰(zhàn)略功能，較以往的方式能更明顯地傳遞出資源投放的比例。品類的角色是資源投入比重和優(yōu)先性的參考。不同的品類因其品類角色不一樣將導致不同品類戰(zhàn)術。對于零售終端而言，最簡單不過的：消費者最希望購買的，零售終端能在該產品上賺取最多利潤的，在消費者視平線的貨架上。
因而，品類混亂的企業(yè)應根據市場的現(xiàn)狀與需求，對原有產品線上的品類進行重新分類。
目標性品類，一般應為新品，規(guī)格較少。具有技術、功能等領先性，可作為企業(yè)形象產品的。在制定策略和戰(zhàn)術時，可分配較多資源。如：太古公司為Qoo投放了大量的系列電視廣告，樂百氏動用原有營銷網絡推動脈動，立邦漆用盡立體傳播手段推廣PREFECT10。
常規(guī)性品類則為最大量產品及規(guī)格。具有較高的平穩(wěn)性，利潤中檔，為企業(yè)認知產品。在制定品類戰(zhàn)術時，可分配一般資源。在產品線冗長的企業(yè)，普通產品占有非常大的比例，因而引入品類管理時，此類型產品需要花相當?shù)馁Y源進行有效的整合。相似的，上下不到一個檔次中存在的幾個產品，如眾多涂料企業(yè)擁有的超級啞面漆、高級啞面漆、啞面漆，就應該根據市場的情況進行調整刪減。中國實情充分分映了“多子未必多?！?。
季節(jié)性品類、偶爾性品類在企業(yè)中一般將其視為戰(zhàn)術攻擊性品類。這品類一般在技術、功能上較弱，僅滿足消費者的基本需求。其制造成本較低，市場零售價位比競爭對手更具有競爭力。在制定策略和戰(zhàn)術上，偶爾獲得大量資源支持。美的曾與索愛異業(yè)聯(lián)動促銷 “買手機送微波爐”將其普通產品鋪進消費者的家中，起到了防御競爭對手的作用。
便利性品類通常為輔助產品，因為它能充分利用制造企業(yè)的閑置產能，而且具有配套性?？梢赃m當?shù)恼虾蟊Ａ?。在制定策略和?zhàn)術時，一般不分配資源。
*制訂品類策略
經過品類分析及評分后，企劃系統(tǒng)將承擔品類策略制定的重任了。
企劃系統(tǒng)通過對競爭信息的收集、整理、分析，對渠道各環(huán)節(jié)、消費者群體的調研，對行業(yè)未來發(fā)展趨勢及企業(yè)內部各系統(tǒng)部門的了解，制定相應的品類政策。在過程中，企業(yè)的銷售系統(tǒng)承擔了前兩項的任務，資訊部門和技術部門承擔了發(fā)展趨勢的任務，而供應系統(tǒng)及財務系統(tǒng)則需提供相應原材料和制造成本方面的數(shù)據。
品類策略包括：策略規(guī)劃、品類優(yōu)化、產品開發(fā)、渠道分銷、廣告促銷、公關計劃、資源分配等。制定完畢后，提交給企業(yè)領導層作決策依據，制定相應的政策、資源傾斜方案。
《執(zhí)行》中非常強調高層應該在執(zhí)行中起領導帶動作用。引入品類管理必須得到企業(yè)領導層的高度重視。
*計劃品類戰(zhàn)術
品類戰(zhàn)術一般由企業(yè)的企劃系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)共同制定。相比以往的管理模式，品類管理的品類戰(zhàn)術更加具有靈活性和針對性。對于諸侯割據的中國本土市場，品類戰(zhàn)術能讓Bottom-up Marketing自下而上營銷更為流暢。
此處的品類戰(zhàn)術可針對局部區(qū)域計劃出高效的產品組合、優(yōu)勝的產品陳列、吸引眼球的POP、攻擊力強硬的定價與促銷、低投入的物流計劃、快人一步的新品引進。這樣能更快決定長三角推動高清電視和等離子電視，把29寸和純平電視推進二級市場。每個區(qū)域占據大比例的終端提出盡管有著千差萬別，面對的競品在不同的區(qū)域雖然不為同一競爭對手的同一產品，品類戰(zhàn)術均可以輕松應對。
1. 根據區(qū)域內消費習慣運用品類戰(zhàn)術的產品組合；
2. 根據區(qū)域內消費者行為運用品類戰(zhàn)術的產品陳列；
3. 根據區(qū)域內審美趨勢運用品類戰(zhàn)術的POP設計；
4. 根據區(qū)域內競爭狀況運用品類戰(zhàn)術的定價與促銷；
5. 根據區(qū)域內銷量及庫存引用品類戰(zhàn)術的物流計劃；
6. 根據區(qū)域內行業(yè)發(fā)展趨勢及時進行新品引進。
*執(zhí)行計劃實施
Communication在任何計劃實施中都是重要一環(huán)。如果缺乏這一環(huán)節(jié)任何行動等同水中月、鏡中花。再次強調，企業(yè)引入品類管理，必須得到營銷決策委員會認可，并在企業(yè)內部做好相關溝通工作。品類管理主要行使職責部門包括制造系統(tǒng)、企劃系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)。如有條件的企業(yè)應考慮組建品類管理項目組作為橫向溝通部門。
品類管理的計劃實施各部門職能：
1. 企劃系統(tǒng)——實行運行機制，制定品類策略與計劃，確定產品發(fā)展計劃，確定價格政策，制定渠道銷售政策，籌備各類促銷、廣告、公關方案；
2. 技術系統(tǒng)——提供行業(yè)發(fā)展信息，研制新品類，提煉新品技術性賣點，建議新品類引進市場時機；
3. 生產系統(tǒng)——協(xié)助品類的整合，確定生產計劃，調整生產成本；
4. 物流系統(tǒng)——協(xié)調原材料，掌握產品庫存量，協(xié)調助銷物品的制作與發(fā)放，協(xié)調貨物的發(fā)送；
5. 銷售系統(tǒng)——確定銷售計劃，編制月季年銷售報表，了解市場狀況，市場觀察；
“快時尚”作為近幾年來最成功的服裝商業(yè)模式之一，孕育了包括ZARA、H&M、UNIQLO、S.Oliver等著名的時尚品牌?？鞎r尚一般被定義為：“以最新時尚流行趨勢為基礎、設計生產迅速、價格便宜、以主流消費者為目標客戶的服飾產品。這些服飾產品從設計到生產所需的時間很短，而且價格便宜，主流消費者可以通過很低的價格享受到當下的流行服飾?！边@一商業(yè)模式在最近數(shù)十年來獲得了巨大的成功，成為包括國內許多服裝公司在內的競爭者學習和借鑒的目標。
筆者認為，快時尚核心競爭力主要包括兩方面：“快速”和“平價”。快時尚企業(yè)將過去傳統(tǒng)服裝業(yè)以生產商和設計師為主，“推動”銷售產品的模式，改變成了以目標市場中顧客需求為導向、滿足消費趨勢為主的“拉動型”供應模式。這需要服裝企業(yè)“快速”分析、捕捉市場流行動態(tài)；同時“快速”生產，以簡化購買周期過程、縮短新品上市的前導時間為目標，從而滿足處于高峰階段的消費需求?！捌絻r”則要求企業(yè)降低設計、生產、物流方面成本及風險，要求服裝企業(yè)能在目標消費市場的消費水平上完成大批量產品的投放，而滿足這一消費水平則需要企業(yè)有很高的成本控制水平，為顧客提供真正“物美價廉”的產品。
目前國內服飾企業(yè)設計開發(fā)管理中的一些問題
從設計層面上看，我國的一些快時尚服裝企業(yè)簡單地把跟隨戰(zhàn)略理解為“抄款”和“仿版”，對設計業(yè)務活動沒有一個深入的認識，僅僅把設計活動當作是“把市面上流行的款式畫下來、交給版師去打樣”。沒有考慮過設計應該遵循的原則、流程設計、企業(yè)資源的配置方法、與其他部門和合作方協(xié)作的手段，這使得設計的理念仍舊存在在比較感性的階段，設計管理無法真正成為系統(tǒng)化的、可被改進的機制。
從設計資源管理層面上看：有一部分企業(yè)存在著資源浪費或配置效率不高的問題。比如：缺乏平臺共享意識、缺乏科學分析的眼光和工具，導致企業(yè)內部信息無法轉化為有價值的知識和經驗、決策多依靠主觀感受而缺乏數(shù)據支持；設計人員對生產領域的知識結構不完整，無法對內外部供應鏈的物質資源（包括面料、輔料、工藝技術等）進行科學配置，造成由于設計缺陷導致生產效率、成本控制水平和生產進度控制能力較低；設計部門內部和外部的人力資源不能充分協(xié)作，團隊工作效率和凝聚力不足等等。
從設計流程管理層面上看：許多企業(yè)沒有意識到設計活動貫穿于企業(yè)全經營流程之中，而僅僅把設計局限于品類策劃到款式圖的繪制過程，使設計業(yè)務沒有很好地與生產、銷售等業(yè)務環(huán)節(jié)對接，這種局限于“小設計”概念的傳統(tǒng)思維局限了設計活動的廣度和深度，造成設計方案與實務的脫節(jié)。
從設計組織管理層面上看：一些觀點認為設計只是設計師團隊的工作，忽視了設計組織的靈活性和人員需求的復合性，使企業(yè)各部門之間的溝通效率降低、互動和合作不足。
從設計知識管理的角度看：缺少知識收集和儲備的機制、缺少團隊學習的方法，造成目前國內設計人員缺少能力培養(yǎng)的環(huán)境，也造成設計團隊穩(wěn)定性比較低、人員職業(yè)上升通路少。設計團隊創(chuàng)新和學習能力的不足也十分不利于設計業(yè)務和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
從設計質量管理的角度看：設計師團隊應該在設計研發(fā)階段就應對產品生產中可能發(fā)生的問題、需要注意的生產細節(jié)、生產中期和交貨時實行的質量檢測標準進行預判。由于相當國內設計人員缺乏這方面的知識和意識，導致業(yè)務部門和協(xié)作伙伴在生產環(huán)節(jié)中需要花費更多的時間和資源對設計方案中存在的隱患進行彌補。在實際業(yè)務中，經常因為一些設計缺陷而造成企業(yè)發(fā)生資金、產品的損失和交貨期的延遲，帶來了一系列不良的影響。
因此快時尚模式下對設計業(yè)務有了新要求：需要靈活掌握消費者需求；有效縮短生產周期；提高設計效率和規(guī)劃能力；提高設計方案的生產資源規(guī)劃能力；實現(xiàn)內外部協(xié)作開發(fā)；提高績效評估能力、強化激勵效應等。
產品生命周期的概念覆蓋了從產品需求、概念設計、詳細設計、制造、銷售、售后服務，直到產品報廢回收全過程。有關PLM（產品生命周期管理）的定義，不同的機構給出的解釋定義側重方向不同，存在些許差異，基本概念在于：以信息手段作為工具，針對產品、對企業(yè)所推出產品的各個階段進行信息收集和管理，通過各個環(huán)節(jié)部門和人員和合作進行高效資源管理，并集中各個領域專業(yè)人士的集體智慧來指導各個產品生命周期環(huán)節(jié)的決策和運營。其核心思想是以產品為對象，以流程管理的方式梳理產品生命周期各個環(huán)節(jié)發(fā)生的信息流，加以集中采集、整理和分析，供企業(yè)參與各個生命環(huán)節(jié)的不同部門進行利用，以改進經營、提高效率、降低成本、促進創(chuàng)新。
筆者認為，通過實施PLM設計管理的目標包括：實現(xiàn)異地協(xié)同的部門間產品開發(fā)的信息共享機制和交流平臺；實現(xiàn)對時尚信息和銷售反饋信息進行共享、整合和分析；產品信息和訂單實時管理，包括：系列、款式、顏色、尺寸等復雜信息；產品設計和工藝信息、工具和流程的標準化建設；生產資源信息管理和隨時調用，包括對面輔料、色樣、模板、測試信息的管理和重復調用；對設計開發(fā)進度的有效的溝通和監(jiān)控，實現(xiàn)包括面輔料開發(fā)和樣衣試制（單色樣、齊色樣、訂貨樣、大貨樣）的過程中的請求、審批、跟蹤、監(jiān)控等操作；實現(xiàn)設計變更管理和控制，在設計開發(fā)過程中，如果需要變更和修正，必須及時溝通，并進行設計數(shù)據的及時更新和版本管理；進行跨部門的開發(fā)的有效協(xié)調和監(jiān)控，企劃、設計、工藝、試制、生產、面輔料供應商、加工工廠等相關各方必須基于統(tǒng)一的計劃進行協(xié)同工作，以嚴格按時實現(xiàn)開發(fā)計劃；進行設計產品目標成本控制，在設計、采購和試制的關鍵節(jié)點保持成本觀念，確保新品成本處于目標價格區(qū)間并達到目標利潤率；實現(xiàn)供應商之間的高效協(xié)同以及管理，協(xié)同各供應商之間的溝通和合作，對合作方進行生產、質量控制和績效考察；實現(xiàn)設計開發(fā)的質量管理，對面輔料、工藝、生產供應商等選擇進行品質績效分析，選擇品質最優(yōu)的組合；產品開發(fā)績效分析和決策支持，對產品開發(fā)的命中率、銷量、利潤、質量缺陷等關鍵指標進行統(tǒng)計分析，以持續(xù)改進設計開發(fā)業(yè)務。
另外在PLM設計管理過程，特別是推進實施過程中，研究者認為還需要考慮以下幾點因素：
（1）在管理體系中需要保持PLM平臺的開放性和靈活性。開放的系統(tǒng)允許不斷地對其做出調整、并增加新的功能模塊，這對于應對企業(yè)多變的內外部市場環(huán)境非常重要。一個封閉的，無法添加新功能塊和對相關規(guī)則進行修改的信息系統(tǒng)，顯然無法適應快時尚公司敏捷多變的經營需要。
（2）設計管理應具有整體性觀念，相關的PLM設計平臺應該是企業(yè)進行業(yè)務信息處理的基礎和商業(yè)解決方案，設計管理應該是企業(yè)整體PLM管理的有機組成部分，而不應該將設計系統(tǒng)與銷售、采購等業(yè)務功能模塊相割裂。通過本文的分析和研究可以發(fā)現(xiàn)，只有設計模塊與銷售、采購、生產業(yè)務等模塊互相銜接在一起，才可能發(fā)揮出研究者在提出概念模型時所希望達到的功能。
（3）評價體系和映射方法中應保持客觀性與主觀性的平衡，PLM設計管理中提供了一系列進行客觀定量數(shù)據分析的工具，目的是代替過去完全靠主觀或者經營進行設計開發(fā)的模式，提高效率、增加市場研判能力和供應鏈整合效率。但服飾設計和審美作為一種人類主觀行為，不可能完全由數(shù)學分析方法和信息技術進行替代。研究者認為目前有一些新的研究工作把方向聚焦于信息技術和數(shù)學模型建立，是很好的嘗試。但如果過分強調數(shù)據分析手段、忽視設計開發(fā)和服飾流行趨勢的一般規(guī)律，則會適得其反。研究者認為PLM設計系統(tǒng)的一系列功能只是為設計開發(fā)人員提供趨勢分析的信息共享和參考、以及進行高效生產信息資源配置和評價的輔助工具，無法完全取代設計人員的主觀審美感受和工作經驗。
（4）服裝設計系統(tǒng)研究不僅是一個設計管理課題，也是一個工商管理和信息技術課題，需要研究者在熟悉服裝產品實際開發(fā)設計業(yè)務的同時，也了解信息技術科學的相關知識，擁有豐富的實際業(yè)務經驗。對我國的產業(yè)和教學、研究體系的跨學科交叉建設提出了更高的要求，需要在培養(yǎng)體系、研究方式上作出更大的努力和變革。
總之為了降低產品開發(fā)成本、把握客戶與需求、制定面向目標市場的新產品戰(zhàn)略，快時尚企業(yè)依靠PLM（產品生命周期管理）解決方案進行產品設計開發(fā)管理獲得了很好的效果。筆者認為，從設計業(yè)務層面看：PLM的實施直接推動了快速時尚品牌公司產品設計和企劃能力的提升，提高設計效率、降低設計成本；為設計和企劃活動提供了面向產品全生命周期的視角；提供從靈感創(chuàng)意到市場調查、生產、銷售等各個環(huán)節(jié)的參考信息源；為多部門、多團隊、異地協(xié)作設計提供信息交流平臺；并且使設計方案同時包括物料、生產工藝、質量檢測標準等多元信息。最終，PLM模式下，以往傳統(tǒng)的服飾產品設計企劃活動發(fā)生了形式、流程、概念、管理方法等諸多層面的徹底改變，從觀念到組織結構、方式效率等方面都有了很大的變革，大大提高了企業(yè)的管理和競爭水平。
我們不禁要問，這些神話的破滅難道僅僅就因為一些表面的緣由嗎？答案顯而易見，冰凍三尺非一日之寒，很多企業(yè)的管理不善、對風險管理的忽視才是其衰敗的根本原因。緣由
分析這些企業(yè)存在的問題，除去存在相應的產品市場風險、人力資源風險外，財務管理方面存在的風險更是極為關鍵。
首先表現(xiàn)在浪費問題極為嚴重。如果浪費問題不解決，再大的家底也會被揮霍一空，盈利能力也只能成為一句空話。
以廣告費上的浪費為例，一些企業(yè)由于缺乏廣告投入前期分析，不注重效果，廣告費“打水漂”的現(xiàn)象十分嚴重；也有一些企業(yè)廣告費的管理出現(xiàn)嚴重失控，許多子公司巧立名目，向總公司套取廣告費，有相當一部分沒有能真正發(fā)揮作用，有的“打水漂”了，有的被抵作貸款，套取現(xiàn)金了，有的被用來低價沖貨了，有的則被子公司經理揮霍浪費了。還有一些企業(yè)存在吃廣告費回扣的現(xiàn)象，而且屢禁不止等等。
其次是財務管理出現(xiàn)嚴重失控。
部分財務人員的責任心差，沒有認真履行“當家人”的職責，有的甚至與業(yè)務部門串通一氣，共同作案。在許多分公司里，呆壞賬很多，而且難以處理。有的子公司的方案存在明顯的分配比例不合理和嚴重的“虧總部，富個人”的現(xiàn)象，財務部門卻對此睜一眼閉一眼。財務與營銷的脫節(jié)也是財務管理的一個重要問題，尤其是在總部。企劃中心只知道各子公司的銷量，對其綜合經營狀況、盈虧情況一無所知，只知道要投入、要銷量，不考慮其盈虧，這些都造成了企業(yè)內部財務管理上的失控。建議
一是注意對規(guī)模成本的控制。規(guī)模成本主要來自兩個方面，一是銷售機構的設置，二是行銷人員及行銷管理人員的配置。對這兩個具體成本的控制主要有以下辦法，其一，對個人所創(chuàng)造的銷售產值在企業(yè)內部進行前后縱向的比較，在企業(yè)外部相對競爭對手進行左右橫向的比較，以判斷規(guī)模成本有無問題。其二，結合市場容量的大小，自己目前所占有的市場份額的多少，來具體衡量自己該不該采用某種規(guī)模。
為傳統(tǒng)酒企打通線上渠道
“酒企都是特別傳統(tǒng)的企業(yè)，他們大多都沒有電商的經驗，最近與酒仙網進行合作的酒企，我們可以為它們提供整體的互聯(lián)網解決方案，可以讓他們的產品一夜之間通過各大電商平臺進行銷售”，楊國鋒這樣解釋酒仙網與酒企之間的合作。電商是未來的趨勢，這是眾多酒企所共知的，只是這些酒企都不清楚怎樣切入到這一領域。盡管之前茅臺、五糧液等都曾試圖建立自己的電商平臺，可結果卻無一例外地以失敗而告終。茅臺、五糧液都是酒企中的明星企業(yè)，人力、物力、財力不可謂不豐富，這些企業(yè)都不能獨自運營好電商業(yè)務，那么對于其它酒企來說，電商業(yè)務同樣是個令人頭疼的問題。
楊國鋒認為，單獨建立電商平臺不是酒企涉足電商業(yè)務的好辦法，因為它的品牌比較單一，很難吸引到足夠的流量，只能起到品牌展示的作用。另一方面，對單個酒企而言，電商平臺高昂的運營成本與其銷量是不成比例的，所以即使建立起電商平臺，也會成為酒企的負擔?！斑x擇與酒仙網合作，一是因為酒仙網目前是國內最大的酒水電商平臺；二是其領導大多來自知名白酒經銷商百世集團，他們有白酒運營經驗，懂得行業(yè)規(guī)律；三是試水觸電，為今后打造新的銷售渠道做準備”，河南寶豐酒業(yè)企劃中心總經理晉育鋒這樣解釋與酒仙網的合作。
目前，除了自己官網，酒仙網已經覆蓋到了天貓、京東、當當、1號店、庫巴等綜合電商平臺，楊國鋒自信地表示，現(xiàn)在互聯(lián)網上如果有100瓶酒賣出的話，其中80瓶是與酒仙網有關系的。酒企與酒仙網建立合作關系，既能迅速地解決全網覆蓋的問題，又能解決價格沖擊的問題，因為酒仙網可以讓同一款酒的價格在各個電商平臺實現(xiàn)統(tǒng)一。總而言之，傳統(tǒng)酒企與酒仙網建立合作關系后，酒仙網可以為之在線上迅速地鋪貨，并實現(xiàn)可控化的管理。
與電商平臺實現(xiàn)競合
