發(fā)布時(shí)間：2023-03-13 11:15:33
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)人才管理樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。企業(yè)突出的競(jìng)爭(zhēng)是科學(xué)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，誰掌握先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，誰就能在未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)主動(dòng)位置。然而，科學(xué)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)。合適于企業(yè)的人才，能給企業(yè)帶來巨大的化學(xué)效應(yīng)，能夠保障企業(yè)在未來市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中持續(xù)高速穩(wěn)定地發(fā)展。
一、企業(yè)人才
1.人才的定義
自身擁有某些特定的技術(shù)或者知識(shí)，進(jìn)而從事創(chuàng)造性的生產(chǎn)勞動(dòng)，推動(dòng)了社會(huì)主義的精神文明、政治文明、物質(zhì)文明的建設(shè)，對(duì)具有中國(guó)特色的社會(huì)主義建設(shè)事業(yè)做出了貢獻(xiàn)，就是黨和人民需要的人才。人才具有社會(huì)性、先進(jìn)性和創(chuàng)造性三種特征，創(chuàng)造性是人才的本質(zhì)屬性。
2.企業(yè)人才的特點(diǎn)
企業(yè)人才一般具有較高的個(gè)人素質(zhì)和相應(yīng)所學(xué)專業(yè)特長(zhǎng)技術(shù)，投身于企業(yè)，致力于實(shí)現(xiàn)自我的的價(jià)值，不局限在追求金錢和物質(zhì)層面上。所以企業(yè)需求人才有以下要求：
一是現(xiàn)代企業(yè)注重的是應(yīng)用型的人才，而不是基礎(chǔ)研究的人才。企業(yè)偏重于技術(shù)的應(yīng)用，對(duì)工科例如電力、電子、機(jī)械、計(jì)算機(jī)等專業(yè)需求很大，而對(duì)基礎(chǔ)性學(xué)科需求較少，例如：生物學(xué)、數(shù)學(xué)、物理學(xué)等。
二是各類企業(yè)的性質(zhì)不同，需求的企業(yè)人才的專業(yè)不同。生產(chǎn)制造類的企業(yè)需求電力、機(jī)械、化工等方面；第三產(chǎn)業(yè)需要管理、旅游、會(huì)計(jì)和金融等專業(yè)。
二、人才流失的原因
1.人才流失現(xiàn)象分析
我國(guó)人才流失現(xiàn)象有目共睹，自從改革開放以來，大量的高學(xué)歷的出國(guó)留學(xué)生，三分之二都選擇留在國(guó)外工作，回到國(guó)內(nèi)的僅僅是三分之一。這是一個(gè)巨大的人才危機(jī)，影響中國(guó)未來全球經(jīng)濟(jì)實(shí)力格局。對(duì)于國(guó)內(nèi)的國(guó)有大中型企業(yè)而言，由于薪酬水平低、論資排輩、個(gè)人發(fā)展受限、企業(yè)整體氛圍差、發(fā)展堪憂等問題，大量精英人才投身于外企和大型私營(yíng)企業(yè)，給企業(yè)的發(fā)展更加增加了困難。對(duì)于國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)而言，人才的流失現(xiàn)象更加嚴(yán)重，企業(yè)面臨招聘不來合適的員工、老員工跳槽的危機(jī)。
近年來筆者所在地區(qū)的某公司同樣面臨人才流失的問題，根據(jù)該公司人力資源部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，近9年來企業(yè)年平均員工流失率約6%，其中近5年企業(yè)年平均員工流失率約10%，剛畢業(yè)一兩年的大學(xué)生流失率達(dá)到20%。較高的人才流失率給企業(yè)的發(fā)展造成明顯的負(fù)面影響，企業(yè)整體盈利水平不高，也使其長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)缺乏后勁。
根據(jù)該公司在其內(nèi)部網(wǎng)所做的問卷調(diào)查結(jié)果，結(jié)合人力資源部的離職面談資料統(tǒng)計(jì)，該企業(yè)人才流失的主要原因大概有以下幾個(gè)：一是對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景不看好，約占27%；二是薪酬和福利原因，約占35%；三是對(duì)個(gè)人的發(fā)展空間和升遷機(jī)會(huì)不滿意，約占30%；四是其他原因，約占8%。這一結(jié)果表明，因?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展前景不看好和對(duì)個(gè)人的發(fā)展空間和升遷機(jī)會(huì)不滿意而離職的占到將近60%。
2.人才流失原因分析
從以上結(jié)果可以看出，影響企業(yè)人才流失的原因是多方面的，有外部環(huán)境的原因，比如其他公司更好的發(fā)展機(jī)會(huì)、更高的薪酬待遇，有企業(yè)的原因，也有員工自身的原因。但不論哪一方面的原因，歸結(jié)到企業(yè)與人才的關(guān)系上，都是因?yàn)槠渥陨淼男枨鬀]有得到及時(shí)、有效的滿足所致。
（1）企業(yè)因素。企業(yè)需要員工創(chuàng)造財(cái)富，然而企業(yè)在招聘培養(yǎng)人才的過程中，一味地注重工作經(jīng)驗(yàn)，盲目地追求高學(xué)歷，缺乏人才職業(yè)生涯規(guī)劃，培訓(xùn)目標(biāo)不明確，企業(yè)人力資源管理部門管理落后，管理失誤，企業(yè)薪酬和福利待遇偏低和收入分配不合理；企業(yè)對(duì)于人才的發(fā)展平臺(tái)擴(kuò)展不充分，人才的個(gè)人價(jià)值無法實(shí)現(xiàn)；人才在企業(yè)得不到充分的尊重、信任和認(rèn)可；缺乏教育機(jī)會(huì)和事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，缺乏良好的工作環(huán)境和工作氛圍，沒有前景等眾多的因素。
（2）自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足導(dǎo)致人才流失。在前述的企業(yè)中，該企業(yè)戰(zhàn)略管理不規(guī)范，嚴(yán)重存在重大決策隨意性的問題，使企業(yè)員工看不到清晰的遠(yuǎn)景。企業(yè)的用人機(jī)制不科學(xué)，缺乏公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，人才升遷通道狹窄。當(dāng)人才在其他企業(yè)可以找到施展才華的舞臺(tái)時(shí)，就會(huì)豪不猶豫地“跳槽”，去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
三、降低人才流失的對(duì)策
要有效地控制人才的流失，就要從滿足人才的需要出發(fā)，為人才的成長(zhǎng)和發(fā)展創(chuàng)造良好條件，從而保障企業(yè)長(zhǎng)期、持續(xù)、健康的增長(zhǎng)。企業(yè)要確保員工的相對(duì)穩(wěn)定，采取一定措施降低企業(yè)員工的流失。
第一，從人才的招聘口入手，把好人才的招聘關(guān)口。企業(yè)需要在招聘人員的時(shí)候，就注意選擇道德素養(yǎng)比較高的員工，對(duì)于那些一年換一個(gè)公司甚至幾個(gè)公司的員工，務(wù)必要慎重錄用。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇那些潛力、價(jià)值觀與公司制度和文化相一致，能夠維護(hù)公司聲譽(yù)并完善公司品格的人。
第二，實(shí)施內(nèi)部流動(dòng)制度。某些人才本身就有較強(qiáng)的流動(dòng)傾向，其流動(dòng)具有某種必然性，他們或者是由于對(duì)原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。針對(duì)這種情況，企業(yè)可以采取內(nèi)部流動(dòng)的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。例如，公司可以通過實(shí)行崗位輪換等工作豐富化的措施，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的人才能有機(jī)會(huì)獲得新的職位，從而滿足了其流動(dòng)意愿。
第三，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際工作環(huán)境制定合理的分配制度，使人才的勞動(dòng)貢獻(xiàn)與勞動(dòng)報(bào)酬能夠獲得合理的肯定，增加人才對(duì)公司的信服度。在任何企業(yè)，薪酬都是一個(gè)有效的激勵(lì)手段，薪酬不僅是雇員獲取物質(zhì)及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的薪酬體系，可以降低成本，提高效率，增強(qiáng)企業(yè)招聘時(shí)的吸引力。如筆者所在的公司在核心生產(chǎn)車間實(shí)行的崗位薪點(diǎn)工資制，突出崗位要素在薪酬分配中的作用，按照員工工作完成情況合理拉開收入差距，收入分配向關(guān)鍵崗位和重點(diǎn)崗位傾斜，堅(jiān)持“一崗多檔、崗變薪變”原則，鼓勵(lì)崗位人員的內(nèi)部正常流動(dòng)。
第四，企業(yè)應(yīng)具有豐富的企業(yè)文化和相應(yīng)的企業(yè)精神，樹立企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系的理念，這樣有利于增強(qiáng)人才的企業(yè)忠誠(chéng)度。如，公司通過設(shè)立總經(jīng)理信箱和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，使員工可以與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一同參與企業(yè)決策過程，從而使他們感受到企業(yè)的認(rèn)可與尊重。加強(qiáng)員工與管理者之間的交流，隨時(shí)了解和關(guān)注員工中存在的各種問題，有利于對(duì)人才流失的防范。
綜上所述了，企業(yè)人才流失現(xiàn)象非常普遍，我們應(yīng)立足于企業(yè)的實(shí)際情況，從建立現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)新形式下的企業(yè)人才管理的角度出發(fā)，樹立以人為本的思想，切實(shí)做好企業(yè)的人才流失管理。同時(shí)，針對(duì)企業(yè)的核心人才、精英人才的流失，企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)該轉(zhuǎn)變職能，學(xué)習(xí)和運(yùn)用現(xiàn)代先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)和手段，與市場(chǎng)接軌，與國(guó)際接軌，真正做到人才管理的市場(chǎng)化、規(guī)范化、制度化，用科學(xué)的管理吸引人，用優(yōu)越的環(huán)境留住人。
參考文獻(xiàn)
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一、 吸引人才的管理倫理原則
企業(yè)要想獲得其所需要的人才，就必須有能吸引人才的優(yōu)勢(shì)，包括物質(zhì)和精神兩個(gè)層面。而隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，當(dāng)企業(yè)為員工提供的工資待遇、福利報(bào)酬不低于同地區(qū)同行業(yè)的水平的話，則員工在選擇企業(yè)的時(shí)候更看重的是企業(yè)的形象。而企業(yè)的形象就直接體現(xiàn)了包含在其中的企業(yè)倫理觀，比如企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感、企業(yè)對(duì)于員工的定位、企業(yè)人際關(guān)系的和諧程度、企業(yè)的誠(chéng)信度、企業(yè)的公平公正等。因此具體而言企業(yè)為了更好地吸引人才，可以從以下幾個(gè)管理倫理原則入手：
（一）誠(chéng)信的原則。
企業(yè)獲得人才最直接最主要的途徑是招聘，而招聘也往往是企業(yè)與員工首次直接面對(duì)面的接觸。這就要求對(duì)于企業(yè)而言，在招聘信息以及對(duì)企業(yè)的基本情況進(jìn)行介紹的時(shí)候必須本著誠(chéng)信的原則，不能只是一味地宣傳企業(yè)好的方面，甚至是夸大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)招聘人才的最終目的是為了獲得其想要的人才，并使這些人才能留在企業(yè)更好地為企業(yè)所用，要是企業(yè)通過夸大或者虛假的方式即使獲得其想要的人才，那這些人才的心理契約也終有破裂的一天，企業(yè)也將不能達(dá)到其招聘人才的目的。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來看，企業(yè)要想真正的獲得人才，首先就必須做到誠(chéng)信。
（二）公正、公開的原則。
在就業(yè)壓力不斷加大的今天，一些企業(yè)往往會(huì)借著招聘來對(duì)企業(yè)進(jìn)行宣傳，而且他們的真正目的也是宣傳，并非招聘，他們舉辦一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的招聘會(huì)，但是并沒有真正的招聘幾個(gè)人員，這難免會(huì)讓應(yīng)聘者有一種被耍的感覺。還有一種情況就是，企業(yè)在招聘過程中到底是如何運(yùn)作，他們對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行篩選的的標(biāo)準(zhǔn)是什么，他們選聘了哪些人員等等對(duì)于絕大多數(shù)應(yīng)聘者而言也是不可而知的，這時(shí)候?qū)τ谄渌幢贿x聘的人員來說就往往一頭霧水，不知道自己哪些素質(zhì)或特質(zhì)不適合該企業(yè)的要求，這時(shí)他們往往就會(huì)對(duì)企業(yè)的公平性、透明度表示懷疑，而這些未被選聘的員工往往也是企業(yè)潛在的員工。這就要求企業(yè)在選聘過程中不僅應(yīng)該時(shí)刻體現(xiàn)公正性，還應(yīng)該對(duì)選聘的流程、選聘的結(jié)果以及被選聘的員工的條件進(jìn)行相應(yīng)的通報(bào)，這樣不僅有助于提高企業(yè)公正、公開的倫理形象，也可以提升企業(yè)在潛在員工中的良好形象。
（三）平等、友好的原則。
企業(yè)的招聘人員往往是與員工直接接觸的第一人，他們代表的是企業(yè)的形象。而很多企業(yè)的招聘人員在招聘的過程中則往往表現(xiàn)出一種比應(yīng)聘者優(yōu)越的感覺，似乎應(yīng)聘者是低其一等的，而并沒有將應(yīng)聘者作為企業(yè)未來的員工，作為其未來的同事來平等、友好的對(duì)待。這樣就難免會(huì)使應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)的人際關(guān)系、企業(yè)的文化有所懷疑。應(yīng)聘者在保證其獲得一份工作可以取得相應(yīng)報(bào)酬的同時(shí)，還希望其在工作過程中有好的工作氛圍、和諧的人際關(guān)系等等。因此，作為企業(yè)的管理者、應(yīng)聘者甚至企業(yè)的所有員工，都必須遵循平等、友好的倫理原則，這樣企業(yè)才可能吸引更多所需的人才。
二、留住人才的管理倫理原則
企業(yè)吸引到所需的人才，要想讓這些人才能更好地發(fā)揮自己的知識(shí)與技能為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，還必須能留住人才，使這些人才能真正的為企業(yè)所用。而企業(yè)要想真正的留住人才，就要求企業(yè)不僅要用制度對(duì)員工進(jìn)行管理，更重要的還是要用倫理來進(jìn)行管理。也就是企業(yè)的人力資源管理是以人為中心的管理, 既要符合倫理的要求, 這是管理應(yīng)有的道義追求, 又要發(fā)揮倫理的管理作用, 使對(duì)員工的管理達(dá)到科學(xué)性和合理性的統(tǒng)一。豎具體體現(xiàn)在對(duì)員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃以及激勵(lì)過程中必須體現(xiàn)以人為本、實(shí)事求是、公平透明、尊重員工等原則。
（一）以人為本的原則。
在科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展的今天，很多人也認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展將更多地依賴于技術(shù)、依賴于創(chuàng)新，但是我們還應(yīng)該注意到技術(shù)是由人來掌握的，而創(chuàng)新更是離不開人的主觀能動(dòng)性。所以歸根究底，企業(yè)的發(fā)展還是依賴于人的發(fā)展。只有在企業(yè)員工不斷發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)才有可能獲得生存或發(fā)展。這就要求企業(yè)的管理人員在管理過程中一定要體現(xiàn)以人為本的倫理管理原則，只有在員工的需求得到滿足，員工對(duì)企業(yè)的滿意度、忠誠(chéng)度提高的同時(shí)，企業(yè)才可能依賴員工而獲得發(fā)展。
（二）實(shí)事求是的原則。
企業(yè)留住人才的非常重要的途徑之一就是對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工的技術(shù)、能力不斷得到提高，從而使員工與企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展、共同進(jìn)步。這不僅有助于提高員工的工作效率，更可以培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。但是，在現(xiàn)實(shí)生活中，很多企業(yè)的培訓(xùn)則往往流于形式，培訓(xùn)并不真正是為了提高員工的技能，也并沒有針對(duì)不同員工的特點(diǎn)、要求而進(jìn)行培訓(xùn)，只是管理層想當(dāng)然的組織一些培訓(xùn)甚至是為了一些形象工程而組織培訓(xùn)。這樣不僅不能提高員工對(duì)于企業(yè)的歸屬感，反而會(huì)讓員工產(chǎn)生虛而不實(shí)的感覺。
（三）公平透明的原則。
企業(yè)對(duì)于員工的激勵(lì)很大程度上依賴于其薪酬制度的完善及其考評(píng)過程的公平性、透明性。亞當(dāng)斯提出的公平理論認(rèn)為員工的激勵(lì)程度來源于對(duì)自己和參照對(duì)象的報(bào)酬和投入的比例的主觀比較感覺。當(dāng)員工感到不公平時(shí)他們往往會(huì)采取一種消極怠工甚至是惡意破壞的行為以尋求自身心理的平衡。這種情況的發(fā)生，則會(huì)對(duì)企業(yè)造成極大的損失，不僅該員工的工作績(jī)效無法保證，還可能影響到其他員工的工作情緒及態(tài)度。因此，作為企業(yè)管理者，要想更好地激勵(lì)員工從而留住員工，就必須在員工的獎(jiǎng)懲考評(píng)中始終體現(xiàn)公平透明的原則。
（四）尊重的原則。
經(jīng)常聽說“員工是企業(yè)真正的主人”，而且很多企業(yè)甚至將其作為組織的宣傳語，但是在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)是否真的這么認(rèn)為？或者是否有將員工作為企業(yè)的主人來對(duì)待？我們說員工是企業(yè)真正的主人，也并不是真的要求員工作為企業(yè)的擁有者，更不是要求每一位員工都可以參與到企業(yè)的決策過程中，更多的則是希望企業(yè)的管理者可以真正的尊重員工，尊重員工的付出與努力。不要將企業(yè)的發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展完全割裂開來，完全靠壓榨或者靠降低員工的收入來提高企業(yè)的效益，其實(shí)企業(yè)可以在不用降低員工的收入的基礎(chǔ)上也提高企業(yè)的效益，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。而最好的方式之一樹立科學(xué)合理的人才觀，尊重每一位員工，從而極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性及工作效率，最終使員工與企業(yè)同時(shí)得到提高與發(fā)展。
（作者：延安大學(xué)管理學(xué)院學(xué)院在職教師，研究方向:企業(yè)管理。）
參考文獻(xiàn)：
[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)，人才,吸引策略
中小企業(yè)在我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有重要的作用。統(tǒng)計(jì)資料表明，全國(guó)工商注冊(cè)企業(yè)中，中小企業(yè)占了99%，其產(chǎn)值和利潤(rùn)分別約占60%和40%；而且，中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)；在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額；此外，中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的繁榮和社會(huì)的穩(wěn)定。
發(fā)展中小企業(yè)是一個(gè)必然的趨勢(shì)，為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經(jīng)濟(jì)體制改革的一個(gè)重要方向。從98年起，政府有關(guān)促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿(mào)政策以及相關(guān)的社會(huì)化服務(wù)體系的改革措施相繼出臺(tái)。99年4月，《中小企業(yè)促進(jìn)法》調(diào)研起草工作也已開始進(jìn)行,社會(huì)對(duì)中小企業(yè)已愈來愈重視。
中小企業(yè)如何抓住這個(gè)良好的機(jī)遇，獲得長(zhǎng)期生存與持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和能力，是中小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中面臨的嚴(yán)峻課題。雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人才戰(zhàn)略是整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。
一、中小企業(yè)在吸引人才方面存在的難點(diǎn)
由于中小企業(yè)自身的特點(diǎn)和各種原因，中小企業(yè)在吸引人才方面困難重重，而這些困難大多是由于中小企業(yè)自身的特點(diǎn)所決定的。
1、規(guī)模小。不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對(duì)中小企業(yè)的影響比對(duì)大企業(yè)的影響大的多，所以對(duì)于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)要高于在大企業(yè)。2、行業(yè)分布廣，但地域性強(qiáng)。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域。所以中小企業(yè)對(duì)人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。中小企業(yè)往往活動(dòng)范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時(shí)容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。
3、個(gè)體對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度大，影響也大。無論是經(jīng)營(yíng)者，還是每一個(gè)職工，對(duì)企業(yè)穩(wěn)定地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運(yùn)作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)往往對(duì)個(gè)體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個(gè)人的能動(dòng)性，往往沒有一個(gè)系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個(gè)持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業(yè)有針對(duì)性、有計(jì)劃地引進(jìn)人才。
4、缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。
二、吸引人才機(jī)制的建立
雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相比：中小企業(yè)具有體制靈活、對(duì)環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點(diǎn)；人才在企業(yè)的發(fā)展的機(jī)會(huì)較多，容易發(fā)揮個(gè)人的特長(zhǎng)，體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢(shì)。所以，中小企業(yè)應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，建立一個(gè)有效的吸引人才的機(jī)制，具體可以從以下幾方面著手：
(一)建立正確的觀念
1．從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。
由于歷史與社會(huì)的原因，中小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對(duì)技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實(shí)問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。
技術(shù)人才對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，我們也確實(shí)看到這樣的情況：一個(gè)技術(shù)上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運(yùn)作中推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一個(gè)重要的方面。
建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的基本前提，中小企業(yè)主要應(yīng)建立如下人才觀：
人才是多樣性的：企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才、公關(guān)人才等等。應(yīng)該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。
人才是多層次性的：企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)第一線的員工；可以是高級(jí)的技術(shù)開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。
全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機(jī)遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對(duì)性地招攬切實(shí)需要的適用人才。
2．從“人才完美”到“人才不完美”
由于各種原因，中小企業(yè)有一種人才完美的錯(cuò)覺，甚至對(duì)人才有一種神秘感，認(rèn)為人才應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對(duì)人才的依賴心理。
如前所述，對(duì)企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長(zhǎng)的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會(huì)有他的弱點(diǎn)。
只有打破人才完美的觀點(diǎn)，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動(dòng)的機(jī)制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人”或“能人”身上。同時(shí)，它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。
3．轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè)，也要生活”。
很多中小企業(yè)認(rèn)為人才追求的是成功的事業(yè)，他們不在乎物質(zhì)需求。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，這或許是正確的：因?yàn)橐磺芯谟?jì)劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，個(gè)人的價(jià)值觀，以及社會(huì)對(duì)個(gè)人價(jià)值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個(gè)個(gè)體的生活質(zhì)量高低已成為社會(huì)衡量其個(gè)人價(jià)值的重要方面
在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會(huì)觀念的偏見和企業(yè)財(cái)力有限，在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業(yè)如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認(rèn)識(shí)人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確的引進(jìn)人才的戰(zhàn)略和政策。4．轉(zhuǎn)變使用人才的觀念
雖然一直以來，社會(huì)廣泛地批評(píng)“任人唯親””，但仍有不少企業(yè)“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時(shí)，也不可走向另一個(gè)誤區(qū)－－“親者不任”；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總希望弄個(gè)外來和尚。其實(shí)，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選的人才對(duì)本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等；個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且，企業(yè)和人才之間相互了解，容易形成一種信任機(jī)制，有利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，減少不必要的阻力和管理成本。
（二）創(chuàng)造吸引人才的各種條件
中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，抓住新一輪企業(yè)改革的時(shí)機(jī)，有效地利用企業(yè)有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件。
1．運(yùn)用薪資、福利
考慮到自身的實(shí)力和實(shí)際條件，中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎(jiǎng)金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎(jiǎng)金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：
首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動(dòng)人才積極性所必需的物質(zhì)激勵(lì)。這樣既有利于增加中小企業(yè)對(duì)人才的吸引力，也符合中小企業(yè)的能力和條件。
其次，中小企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。所以在吸引人才的同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護(hù)原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報(bào)酬”的觀點(diǎn)。這樣企業(yè)在引進(jìn)新人才后不會(huì)引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流失。針對(duì)不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方式來評(píng)價(jià)人才的績(jī)效和確定“獎(jiǎng)金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。
（1）對(duì)于從事技術(shù)工作的人才：可以根據(jù)他參與的項(xiàng)目為企業(yè)所帶來的效益，以項(xiàng)目提成的方式給與獎(jiǎng)勵(lì);而對(duì)于一般的技術(shù)員工或工人可以采取一次性獎(jiǎng)金以鼓勵(lì)他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。
（2）對(duì)于從事管理工作的人才：可以采取“目標(biāo)管理”的方式。制定一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來確定獎(jiǎng)金數(shù)額。對(duì)于目標(biāo)的制定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。
（3）對(duì)于從事市場(chǎng)方面工作的人才，可以采取以市場(chǎng)業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)來確定報(bào)酬，同時(shí)可以輔以“目標(biāo)管理”方式來鼓勵(lì)人才在開拓新市場(chǎng)，創(chuàng)造潛在消費(fèi)市場(chǎng)以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計(jì)量的工作。
另外，企業(yè)應(yīng)積極參與社會(huì)福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身?xiàng)l件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動(dòng)、子女教育等問題，以增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。
2．運(yùn)用職位
人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)或進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營(yíng)者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗(yàn)的新引進(jìn)的人才提供職位的問題。要解決這個(gè)問題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競(jìng)爭(zhēng)上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項(xiàng)目、新市場(chǎng)，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營(yíng)管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營(yíng)者配備助手并賦予助手以實(shí)權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營(yíng)者主要起顧問或指導(dǎo)作用等方法實(shí)現(xiàn)新老交替。3．運(yùn)用股權(quán)
在吸引人才方面企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過將個(gè)體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強(qiáng)人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。
--期股權(quán)：即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)格購(gòu)買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現(xiàn)）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長(zhǎng)期（未來期望值高）的情況，其實(shí)施要點(diǎn)是工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，以及與工作績(jī)效相對(duì)應(yīng)的股權(quán)的大小。要保證其具有吸引力，同時(shí)必須保護(hù)企業(yè)利益。
--干股：即企業(yè)送給人才的一種特殊股權(quán)，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)。它實(shí)際上是一種用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。
--崗位股權(quán)：即一種只與崗位對(duì)應(yīng)的股權(quán)。通常的做法是建立職工持股會(huì)，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵(lì)力。宜與期股權(quán)配合使用。
--貢獻(xiàn)股：即根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)而給予的一種股份。適用于進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革的企業(yè)。
--知識(shí)股：即根據(jù)人才的知識(shí)背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項(xiàng)的要點(diǎn)是對(duì)人才價(jià)值的合理評(píng)價(jià)，以確保企業(yè)和人才雙方的利益。
每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，引用股權(quán)的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況靈活運(yùn)用。
4．運(yùn)用企業(yè)文化
我國(guó)中小企業(yè)長(zhǎng)期以來缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)。其實(shí)成功的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。企業(yè)文化是一定社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定時(shí)間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨(dú)立的價(jià)值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)，風(fēng)俗習(xí)慣。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。對(duì)中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。5．其它可以創(chuàng)造的條件
現(xiàn)在越來越多的人認(rèn)為企業(yè)不僅是一個(gè)工作勞動(dòng)的場(chǎng)所，同時(shí)也是重要的社會(huì)交際場(chǎng)所，所以中小企業(yè)除做好以上幾方面的工作外，還應(yīng)重視營(yíng)造一個(gè)積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對(duì)人才的吸引力。
（1）做好日常管理，創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境整潔、氛圍友善、運(yùn)作有序、管理規(guī)范的企業(yè)形象。
（2）由于社會(huì)的壓力，人們?cè)趽駱I(yè)上越來越慎重，他們不僅看重企業(yè)的當(dāng)前狀況更注重企業(yè)的未來前景及自己身在其中的發(fā)展（這種發(fā)展本身具有對(duì)未來社會(huì)的適應(yīng)性）機(jī)會(huì)。因此企業(yè)不僅要作好當(dāng)前管理，還必須有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃與方略。通俗地講企業(yè)要有一個(gè)“企業(yè)的夢(mèng)”，同時(shí)企業(yè)還應(yīng)有一個(gè)系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與選拔的體系，它給進(jìn)入企業(yè)的每一個(gè)人一個(gè)“個(gè)人的夢(mèng)”，也就是個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。除了采用、落實(shí)前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應(yīng)的方法，以保證人才始終處于被激勵(lì)的狀態(tài)，從而長(zhǎng)久地為企業(yè)作貢獻(xiàn)。對(duì)此，企業(yè)主要是要建立起一套開放的人才流動(dòng)的機(jī)制。
（三）采用各種形式，不拘一格降人才
1．從企業(yè)內(nèi)部選拔
從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。中小企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對(duì)象相對(duì)較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。
2．外部選聘
外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：
(1)通過人才市場(chǎng)選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。
(2)加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。(3)從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。
中小企業(yè)由于影響力較小，在使用以上這些做法時(shí)，應(yīng)特別注重企業(yè)與人才的直接溝通，以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解。
3．其他方式：
考慮到中小企業(yè)的條件，為降低人才利用的成本，還應(yīng)不拘形式聘用各種人才。
--臨時(shí)聘用：比如通過私人關(guān)系，按照必要的法定程序短期聘用技術(shù)攻關(guān)、顧問等人才。
--鐘點(diǎn)雇傭：比如按小時(shí)付費(fèi)的各種管理經(jīng)營(yíng)咨詢等。
三、總結(jié)
隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，中小企業(yè)面臨的的競(jìng)爭(zhēng)也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵?？梢哉f“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個(gè)觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動(dòng)，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個(gè)過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜知定相應(yīng)的人才策略，并在實(shí)際中不斷改進(jìn)、完善。
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6.《浙江社會(huì)科學(xué)》，1999.6
1.要分清“德”與“才”
人才的要求和標(biāo)準(zhǔn)，德與才的辯證統(tǒng)一，二者不可偏廢，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)針對(duì)性，對(duì)其他方面起著主導(dǎo)作用。沒有才，德行再好，辦不成事，也就難以掌好權(quán)、執(zhí)好政。高素質(zhì)的人才，必須是德才全優(yōu)，既體現(xiàn)了崇高的德，又反映了高超的才，是人品、才干；既堅(jiān)持德的高標(biāo)準(zhǔn)、高品格，又要堅(jiān)持才的高水準(zhǔn)、高能力，把握對(duì)事物有高超的辨別能力。在識(shí)別人才上，要把“德”放在重中之重的位置上，全面、科學(xué)、準(zhǔn)確地把握德才的內(nèi)涵和標(biāo)準(zhǔn)。要深入基層，調(diào)查研究，抓住本質(zhì)，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，看潛能，看發(fā)展，看創(chuàng)新。要認(rèn)真負(fù)責(zé)考察分析、全面核實(shí)員工各種反映，實(shí)事求是評(píng)價(jià)人才的功過是非。要堅(jiān)持用發(fā)展的眼光，引導(dǎo)人才加強(qiáng)道德修養(yǎng)，堅(jiān)守道德底線，強(qiáng)化政治意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、奉獻(xiàn)意識(shí)，從動(dòng)態(tài)中選用“政治堅(jiān)定、技術(shù)精湛、業(yè)績(jī)突出”的人，才能成就事業(yè)。
2.要擺正“德”與“才”
選拔任用時(shí)，要以“德”為前提、以“德”為先決，既要看德，又要視才；既要看表現(xiàn)，又要視實(shí)績(jī)。人才有同樣的能力，誰在德方面表現(xiàn)突出就提拔重用誰，失去了“德”，也就失去了資格。“德”能正其身，才能勝其任。“德”決定著才的施展方向，“才”要以“德”引領(lǐng)，才能干好工作。當(dāng)今，社會(huì)上曾出現(xiàn)“干事的不如會(huì)說的；務(wù)實(shí)的不如玩虛的；正直不阿的不如投機(jī)鉆營(yíng)的”負(fù)面現(xiàn)象，問題主要不是出在“才”上，而是出在“德”上。員工有看法，也往往集中在“德”上。員工的觀察最清楚、感受最深切、答案最真實(shí)。在日益復(fù)雜的環(huán)境中，要認(rèn)清那些陽奉陰違的無德之人、那些爭(zhēng)搶功勞的缺德之人、那些吹牛拍馬的失德之人。對(duì)于已在崗位上有思想品德問題的人，必須堅(jiān)決調(diào)整下來；對(duì)于“德”不合格的人，堅(jiān)決不能選拔重任，絕不能出于愛才、惜才，而忽視了德的素質(zhì)，以致埋下隱患。有德有才要重用，有德無才可培養(yǎng)用，有才無德堅(jiān)決不能用。要加強(qiáng)自身品德修養(yǎng)，“常修為政之德，常思貪欲之害，常懷律已之心”，不斷提高處理各種問題、駕馭復(fù)雜局面的能力，才能經(jīng)受住各種誘惑和考驗(yàn)。
3.要識(shí)別人品德行
要準(zhǔn)確識(shí)別一個(gè)人的人品德行，要注重橫向比較，在比較中鑒別，在實(shí)踐中評(píng)判。“德”的核心就是黨性，“德”就是“政治品德，職業(yè)道德，家庭美德和社會(huì)公德”。“德”與“才”相比，“德”是第一位，是先決條件。領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)具慧眼，善于發(fā)現(xiàn)人才，特別是潛在人才。要用全面的、歷史的、辯證的、發(fā)展的觀點(diǎn)，觀察人才的工作圈、生活圈、社交圈的表現(xiàn)，堅(jiān)持全面與重點(diǎn)、顯能與潛能、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)與職工相統(tǒng)一的觀點(diǎn)，正確識(shí)別人才。厚德載物，德比智慧、知識(shí)和能力更為重要。智慧再高，無德就失去了光彩；知識(shí)再多，無德就無法發(fā)揮作用；能力再?gòu)?qiáng)，無德就會(huì)使才能害人害己。沒有德，才就失去了它存在的價(jià)值。做人只有講德，才能安身立命；當(dāng)官只有重德，才能凝聚人心。要深入員工、慧眼識(shí)別，從履行崗位職責(zé)、完成工作任務(wù)、現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)和個(gè)人利益方面，識(shí)別人才的人品德行。要深入了解、客觀分析，作出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，才能把“老實(shí)人”與“老好人”區(qū)分開來，進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)的視野，得到組織關(guān)注，才能確保把“政治上靠得住、工作上有本事、作風(fēng)上過得硬、員工信得過”的優(yōu)秀人才，選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。
二、選人才，必須堅(jiān)持“選賢任能、唯才是舉”
選賢任能，必須以科學(xué)發(fā)展觀，引導(dǎo)正確的用人觀，重用對(duì)黨忠誠(chéng)、對(duì)民負(fù)責(zé)、對(duì)已嚴(yán)格和“賢”人才；對(duì)加快企業(yè)發(fā)展有思路、有辦法、有成效的“能”人才。
1.要拓寬選人視野慧眼方能識(shí)英才。在現(xiàn)實(shí)中，人才往往不事張揚(yáng)，不爭(zhēng)榮譽(yù)，如果領(lǐng)導(dǎo)者視野不寬，就容易把人才看成庸才，難怪韓愈曾以“千里馬常有，伯樂不常有”，感嘆人才的埋沒。一是用識(shí)人的慧眼。要出于公心，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，把眾多的人才，匯聚到企業(yè)發(fā)展中來，充分發(fā)揮人才的作用，識(shí)才是關(guān)鍵。要通過深入基層，走訪員工群眾，了解人才；通過完成工作任務(wù)的工作能力，去發(fā)現(xiàn)人才；通過重要崗位上的表現(xiàn)，去觀察人才；通過突發(fā)事件和關(guān)鍵時(shí)刻，去考驗(yàn)人才。二是考核評(píng)價(jià)方法。要借鑒現(xiàn)代人才學(xué)、管理科學(xué)等知識(shí)，建立科學(xué)的考核測(cè)評(píng)方法，對(duì)人才考核測(cè)評(píng)實(shí)行定量化、具體化，多層次、多方面、多渠道的評(píng)價(jià)人才，使之能擠干“水分”，考出實(shí)情。三是科學(xué)選人機(jī)制。要減少識(shí)人失誤，關(guān)鍵在于走群眾路線，充分發(fā)揚(yáng)民主，注意群眾公論，采取多種途徑，讓員工參與薦賢舉能。要拓展選拔人才的監(jiān)督渠道，防止個(gè)別人選人，靠少數(shù)人選人，少數(shù)人說了算。要按照“公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的原則，完善民主推薦、競(jìng)爭(zhēng)上崗、公開招考等制度，讓素質(zhì)好的人有舞臺(tái)，干好事的人有作為，讓更多的優(yōu)秀人才進(jìn)入組織的視野。
2.要有用人的膽略
領(lǐng)導(dǎo)者不僅要善于識(shí)人，還應(yīng)該敢于用人。要敢于任用年輕有為的人，年輕人思想活躍、敢于創(chuàng)新、工作有干勁。要敢于用曾犯過錯(cuò)誤的人，積累了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不再犯同樣的錯(cuò)誤；要敢于用反對(duì)過自己的人，會(huì)產(chǎn)生“士為知己者死”的情結(jié)，懷有報(bào)答知遇之恩。一是破除習(xí)慣。常規(guī)不破，人才難得。要尊重人才成長(zhǎng)的一般規(guī)律，又要把握優(yōu)秀人才的特殊規(guī)律，選拔人才要講臺(tái)階，論資歷，是人才積累工作經(jīng)驗(yàn)所必需的，也不能搞形式主義。對(duì)優(yōu)秀人才敢于破格，講臺(tái)階而不摳臺(tái)階，論資歷而不唯資歷，大膽把人才提拔到重要崗位上來。二是破除偏見。企業(yè)發(fā)展需要復(fù)合型人才，也需要各類專業(yè)人才，人才用非所長(zhǎng)，如牛負(fù)重，勞而無功；人才用其所長(zhǎng)，如魚得水，成績(jī)斐然，做到量才使用。三要破除雜念。要勇于沖破陳舊觀念和習(xí)慣勢(shì)力，還表現(xiàn)在自我否定、超越自我的精神上。選賢任能是對(duì)自己能力的一種挑戰(zhàn)，要對(duì)優(yōu)秀人才的才華和潛能，要有寬廣的胸懷，讓有潛能人才提拔上來，鍛煉培養(yǎng)，做好傳幫帶，超越和取代自己，一旦人才堪當(dāng)大任，自己不妨主動(dòng)讓賢，后來居上、后繼有人，是社會(huì)進(jìn)步、企業(yè)興旺的標(biāo)志。
3.要廣聚天下賢才
優(yōu)秀人才帶來新的思想、新的理念和新的作風(fēng)，為企業(yè)發(fā)展注入新的生機(jī)與活力。人才的聚集取決于用人機(jī)制、優(yōu)惠待遇和適應(yīng)環(huán)境。一是在用人上。要打破固定思維和傳統(tǒng)限制，不管人才來自何方，不為私情所困、不摻雜個(gè)人恩怨、不以個(gè)人好惡和親疏用人，要多看其所長(zhǎng)、多看其優(yōu)點(diǎn)，為我所用。要破除狹隘思維方式，習(xí)慣盯著“熟人”，傾向選擇“身邊人”，狹隘考慮“小幫派”。二是在待遇上。“人們奮斗所爭(zhēng)取的一切，都有與利益有關(guān)。”利益是事業(yè)的終極目的，利益是人才價(jià)值的體現(xiàn)，沒有高薪吸引不了人才，只有高薪也留不住人才。要實(shí)行人才的優(yōu)惠政策，應(yīng)考慮人才的知識(shí)水平、技能經(jīng)驗(yàn)的差別，衡量人才不同的技能，體現(xiàn)人才的自我價(jià)值。三是在環(huán)境上。“梧桐引鳳”，要想引來金鳳凰，首要栽得梧桐樹。引進(jìn)人才還要留住人才，留住人才比引進(jìn)人才更重要。人才引進(jìn)來了，不僅要有待遇，也要有環(huán)境，有舞臺(tái)，才能留得住。要樹立“尊重知識(shí)，尊重人才”的觀念，營(yíng)造“人人重視人才，人人追求成才”的氛圍，通過“尊重人、理解人、關(guān)心人”等一系列喜聞樂見的活動(dòng)，為人才提供一個(gè)溫馨大家庭的環(huán)境。
4.要強(qiáng)化育人力度
“立身、立業(yè)，必先養(yǎng)德”，人的一生重在立德，貴在養(yǎng)德。“十年樹木，百年樹人”，“賢”和“能”不是天生的，要抓好人才的選拔管理，有意識(shí)、有重點(diǎn)、有計(jì)劃培養(yǎng)人才，必須有更多的措施、更快的步伐、更大的作為，才能適應(yīng)企業(yè)改革發(fā)展的要求。一是注意發(fā)掘“潛在人才”。一個(gè)人才的成長(zhǎng)，必須經(jīng)歷一定的崗位鍛煉，一段時(shí)間的工作考驗(yàn)，一些重大事件的歷練，要堅(jiān)持做到推選后備，在動(dòng)態(tài)中培養(yǎng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人才。對(duì)于成長(zhǎng)期的人才，要實(shí)踐鍛煉；對(duì)于發(fā)展期的人才，要大膽舉薦；對(duì)于成熟期的人才，要提拔重任。二是要有針對(duì)性的培訓(xùn)。按照“缺什么補(bǔ)什么”的原則，要有目的地讓優(yōu)秀人才下基層鍛煉，多崗位的交流，提升人才的綜合素質(zhì)，為人才提供個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的環(huán)境。三是創(chuàng)造實(shí)踐鍛煉的機(jī)會(huì)。人才成長(zhǎng)有一個(gè)過程，企業(yè)必須著眼于育人。要有選擇地強(qiáng)化跟蹤，篩選出“潛在人才”，為他們脫穎而出創(chuàng)造條件，為企業(yè)發(fā)展提供棟梁之才，使人才既有專業(yè)知識(shí)，又有實(shí)踐鍛煉，有膽識(shí)、有闖勁，勇于改革，引導(dǎo)各類人才愛崗、敬業(yè)、奉獻(xiàn)，才能造就出新時(shí)期的一代又一代合格接班人。
三、用好才，必須堅(jiān)持“知人善任、人盡其才”
知人善任是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)和應(yīng)具備的基本能力。要善于識(shí)別德才、選拔人才和用好人才，務(wù)必知人善任。知人是基礎(chǔ)，是用人的依據(jù)；善任是目的，是用人的核心。不知人就無以善任，對(duì)一個(gè)人作出相應(yīng)的評(píng)價(jià)，就應(yīng)有其相應(yīng)的崗位，讓合適的人在合適的位置上。
1.要做到“人盡其才，才盡其用”
不同的人才在能力、性格和行為上各有差異，就應(yīng)要求科學(xué)配置人力資源，以滿足人才自我發(fā)展的需要。一是要“寸有所長(zhǎng)，尺有所短”。要堅(jiān)持用人之長(zhǎng)、避人之短，堅(jiān)決破除“任人唯全”的束縛，樹立“看人看主流、看本質(zhì)、看潛力”的觀念，對(duì)人才看大功而不計(jì)小過；重大節(jié)而不求全美。在現(xiàn)實(shí)中，人才因?qū)W識(shí)、經(jīng)歷、年齡的個(gè)性的不同，具有不同的個(gè)體優(yōu)勢(shì)，或擅長(zhǎng)協(xié)調(diào)、或精于業(yè)務(wù)、或勇于創(chuàng)新，一旦放錯(cuò)了位置，小則屈才，大則誤事，必須根據(jù)人才的特點(diǎn)合理使用。二是要“量才錄用，適才所用”。每個(gè)人的能力和特長(zhǎng)有高低之別，工作崗位有難易繁簡(jiǎn)之分，不同的工作崗位對(duì)人才有不同的要求，讓所有人才各得其用，讓合適的人做合適的事，既保證人崗的最佳相適，又發(fā)揮人才的能力，達(dá)到人崗匹配的最佳績(jī)效。三是要“不求所全，但求所長(zhǎng)”。根據(jù)人才的不同素質(zhì)、才識(shí)和能力，安排相應(yīng)的崗位，從“短”中見長(zhǎng)、揚(yáng)“長(zhǎng)”補(bǔ)短。“用得其人”，讓所有人才能力與崗位要求相對(duì)應(yīng)、個(gè)人素質(zhì)與群體素質(zhì)相匹配、個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，使事業(yè)因人而發(fā)展，人因事業(yè)而閃光。
2.要做到“疑人不用，用人不疑”
用好人首要以信任人為基礎(chǔ)。用人不疑就要予以充分信任，信任可以給人以精神鼓舞，只有信任別人的人才能被人所信任。信任是一種催化劑，增強(qiáng)自信心，它能給以巨大的精神鼓勵(lì)，使人達(dá)到忘我工作的程度。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所用之人要授予相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)力，讓他們放手工作，充分發(fā)揮聰明才智，才能才華盡溢，成就事業(yè)。一是用而不信，勢(shì)必壓抑。用人不疑的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者要充分信任自己的下屬，為其下屬解決后顧之憂，感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的信任，若得不到領(lǐng)導(dǎo)的信任，是絕對(duì)不可能發(fā)揮全部才能，其聰明才智必然受到限制，造成埋沒和浪費(fèi)人才。二是用而任之，有職有權(quán)。經(jīng)過全面考察錄用的人才，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)大膽讓其施展才華，有信任才有干勁，只要下屬不違背原則，讓其有職有權(quán)，真正感到在其位、謀其政；有其權(quán)、明其責(zé)。否則，不僅阻礙其才能的發(fā)揮，還會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)的成功。三是明責(zé)授權(quán)，信任人才。智者用其謀，勇者用其威?，F(xiàn)代企業(yè)各項(xiàng)工作千頭萬緒，領(lǐng)導(dǎo)者不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才，既然用之，就要明責(zé)授權(quán)，無需求全責(zé)備，才能發(fā)揮人才的作用。
3.要做到“組合人才，集聚效應(yīng)”
企業(yè)需要人才，人才成就企業(yè)。用好一個(gè)人就會(huì)帶動(dòng)一大片；配好一個(gè)班子，就會(huì)煥然一新。人才不僅有一個(gè)量才使用的問題，還有一個(gè)合理組合問題，才能發(fā)揮其集聚效應(yīng)。一是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在工作中，把兩個(gè)能力、經(jīng)歷、性格、年齡相當(dāng)?shù)娜瞬欧旁谝黄鸸ぷ?，很容?ldquo;碰撞”，如果一柔一剛，一男一女組合，結(jié)果就不一樣。領(lǐng)導(dǎo)者要重視個(gè)體素質(zhì)、群體結(jié)構(gòu)，還要注意組合人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡層次、專業(yè)類型、性格特點(diǎn)等合理搭配，才能產(chǎn)生互補(bǔ)效應(yīng)。二是。本著為職工謀福利、為企業(yè)謀發(fā)展，工作中難免會(huì)產(chǎn)生矛盾，引起誤解。要做到有事多溝通、工作多商量、意見多交換，求大同，存小異，及時(shí)消除誤會(huì)和隔閡，做到尊重人、信任人、理解人，要視野開闊、敢闖敢干，有一股“闖”勁；細(xì)膩平和、平穩(wěn)推進(jìn)，有一股“忍”勁，才能形成合作協(xié)調(diào)的良好關(guān)系。三是集聚效應(yīng)。每一個(gè)人都珍惜在一起工作的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是團(tuán)結(jié)共事、風(fēng)雨同舟；平等相待，不搞親疏；一視同仁、顧全大局。要凝聚班子集體的智慧，遇到難題幫助化解，遇到責(zé)任主動(dòng)承擔(dān)，遇到榮譽(yù)多一分謙讓，班子成員的相互彌補(bǔ)才能達(dá)到1+1>2的效果。
4.要做到“能上能下，盤活人才”
在用人過程中，再高明的領(lǐng)導(dǎo)者也有可能失誤的時(shí)候，一旦發(fā)現(xiàn)不適合的人虛占其位，就要堅(jiān)決將其撤換。要堅(jiān)持用制度來規(guī)范，用標(biāo)準(zhǔn)來衡量，用考核來評(píng)價(jià)，用措施來解決，為誰該“下”，憑什么“下”，提供“說法”，避免隨意性。一是解決能“下”的問題。要準(zhǔn)確評(píng)價(jià)人才的“德、能、勤、績(jī)、廉”等綜合考核指標(biāo)，正確界定人才不稱職或不勝任現(xiàn)職的具體標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)宣傳和思想教育工作，通過民主測(cè)評(píng)、綜合考核等多種方法確定什么人應(yīng)該下、怎樣下，拓寬人才“下”的渠道，讓“下”的人心服口服。二是“盤活”出口，疏通渠道。要推行優(yōu)勝劣汰、“平者讓，庸者下”，讓人才自覺樹立危機(jī)感、使命感，在增長(zhǎng)才干上下功夫。對(duì)那些工作表現(xiàn)、能力、業(yè)績(jī)和職工反映都一般、甚至差的人才，從現(xiàn)職崗位上調(diào)整下來；對(duì)一些年齡偏大、或表現(xiàn)不突出的人才，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。三是實(shí)行人才的動(dòng)態(tài)管理。盤活用好現(xiàn)有人才，解決好緊缺人才的培養(yǎng)，讓有本事、能干事、干成事的人有發(fā)展空間。以良好的用人觀念，聚集各類人才，方可洼則盈，少則多，變?nèi)瞬磐莸貫槿瞬鸥叩兀瑸槠髽I(yè)發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才智力支撐。
四、總結(jié)
人才派遣是一種與典型雇傭不同的企業(yè)獲取和使用人力資源的方式。人才派遣企業(yè)是通過簽訂服務(wù)合同或勞務(wù)合同，專門從事向用人單位提供勞動(dòng)力和智力的租賃交易服務(wù)的人才派遣機(jī)構(gòu)。人才派遣企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上充分參與勞動(dòng)力的供給與再分配；運(yùn)營(yíng)中只擁有人才的所有權(quán)而不用有其使用權(quán)，依靠人力資本獲取利潤(rùn)；企業(yè)遵循JIT（Just In Time）經(jīng)營(yíng)原則，使用人單位在最需要的時(shí)候，得到所需要的人才。
人才派遣企業(yè)作為人才派遣三方機(jī)制中的核心，將用人單位與派遣員工聯(lián)系在一起。人才派遣企業(yè)通過招聘、選拔、培訓(xùn)等職能，建設(shè)人才庫，根據(jù)用人單位提出的用人標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量、派遣價(jià)格，為其輸送所需人才，使派遣人才與用人單位之間相匹配。人才派遣企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中承擔(dān)了細(xì)化的人力資源部的所有職能，用人單位只負(fù)責(zé)人員的崗位安置、績(jī)效考評(píng)和監(jiān)督反饋。
人才派遣型企業(yè)依靠人力資本獲取利潤(rùn)。培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)人才、輸送匹配人才、留住核心人才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重中之重。人才派遣企業(yè)要在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)地位，必須充分考慮人才的需求和利益，在勞動(dòng)合同細(xì)節(jié)上體現(xiàn)員工的歸屬，在派遣鏈上優(yōu)化員工與崗位的配置，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)完整的派遣員工職業(yè)生涯通道，將員工職業(yè)發(fā)展管理作為企業(yè)管理的核心問題。
二、人才派遣企業(yè)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)
通常，組織的職業(yè)生涯生涯設(shè)計(jì)都遵循一定流程（圖1）。人才派遣企業(yè)作為一種特殊的商業(yè)運(yùn)作模式，沒有傳統(tǒng)的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)，沒有有形產(chǎn)品，又有別于典型的服務(wù)類企業(yè)，在職業(yè)生涯管理過程中有其獨(dú)特之處。
1.職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的前提――工作分析和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
工作分析是進(jìn)行職業(yè)生涯管理的前提。它是對(duì)各崗位工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識(shí)、技能、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，并加以科學(xué)、系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過程。進(jìn)行工作分析和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，形成工作說明書、工作規(guī)范和組織結(jié)構(gòu)圖，(圖2)為職業(yè)生涯發(fā)展方案設(shè)計(jì)做基礎(chǔ)。
2.職業(yè)生涯方案設(shè)計(jì)
(1)縱向職業(yè)階梯。在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展體系里，縱向發(fā)展指的是傳統(tǒng)的晉升道路，即行政級(jí)別的晉升。不同行政級(jí)別的工作重心有所不同。 如圖3所示，A派遣方向的員工是派遣至某一行業(yè)（如紡織業(yè)）的員工，B派遣方向是另一行業(yè)（如機(jī)械加工），在A派遣方向主管管理下，分別有a、b……n個(gè)具體用人單位，處于A派遣方向的分流a組的員工，通過縱向職業(yè)通道，步驟應(yīng)是：a分流小組組長(zhǎng)―A派遣方向主管―人才派遣事業(yè)部經(jīng)理―人力資源部總監(jiān)，依次上升。這樣的行政級(jí)別管理層級(jí)少，管理幅度相對(duì)大，體現(xiàn)出扁平化組織的特點(diǎn)。
(2)橫向職業(yè)階梯。橫向職業(yè)通道模式主要采取工作輪換的方式，通過橫向調(diào)動(dòng)來使工作具有多樣性，使員工煥發(fā)新的活力、迎接新的挑戰(zhàn)。一定期限內(nèi)，企業(yè)難以提供更多的管理崗位，長(zhǎng)期從事同項(xiàng)工作使人感到枯燥無味，影響工作效率時(shí)，可以采取橫向通道設(shè)計(jì)，如圖3中，可以對(duì)處于A派遣方向a分流小組的優(yōu)秀員工進(jìn)行技能再培訓(xùn)，將其調(diào)往B派遣方向的a分流小組，嘗試新鮮的工種和不同的組織文化，重新激發(fā)員工的工作熱情和積極性。另外，橫向階梯還可以擴(kuò)大原有工作內(nèi)容，在現(xiàn)有工作中增加更多的挑戰(zhàn)性和責(zé)任。例如安排執(zhí)行特別項(xiàng)目或在團(tuán)隊(duì)中變換角色等。由此循環(huán)，人才派遣企業(yè)的持續(xù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中，員工可以進(jìn)行多種技能與工種的嘗試，以此持續(xù)調(diào)動(dòng)其對(duì)組織的滿意度與忠誠(chéng)。
(3)雙向階梯。這種模式專門為人才派遣企業(yè)中的高技術(shù)專業(yè)人才設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展的通道。走雙向階梯，員工可以自由選擇在專業(yè)技術(shù)通道上或是在管理通道上得到發(fā)展，兩個(gè)通道同等級(jí)的管理人員和技術(shù)人員在地位上是平等的。專業(yè)技術(shù)人員，沿著這條道路可以通達(dá)高級(jí)技術(shù)職位，也可以憑興趣、能力沿雙向階梯通向高級(jí)管理職位。例如，制造業(yè)派遣方向的高級(jí)人才，從技術(shù)層升級(jí)，助理研究員到資深制造業(yè)專家，達(dá)到這一平臺(tái)，員工可以自主選擇走技術(shù)研究或管理道路（圖4）。人才派遣企業(yè)在充分尊重員工個(gè)人的意愿基礎(chǔ)上，給與其一定的參考和指導(dǎo)，以促使每個(gè)人才在安排在合適的崗位上。橫向階梯設(shè)計(jì)能夠保證組織既聘請(qǐng)到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。
(4)多重階梯設(shè)計(jì)。這種模式就是將雙向階梯中對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的通道設(shè)計(jì)分成多個(gè)分支技術(shù)通道，為專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展提供更大的空間。如為機(jī)電技術(shù)員工設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展通道可以是:機(jī)電技術(shù)人員階梯―機(jī)電技術(shù)帶頭人階梯―機(jī)電技術(shù)培訓(xùn)員階梯―機(jī)電技術(shù)派遣方向主管。這種模式為員工提供了更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)增加了組織的應(yīng)變性，當(dāng)組織戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移或環(huán)境變化時(shí)，能夠順利實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)崗安排，保待組織的穩(wěn)定性。
另外，在職業(yè)生涯發(fā)展通道設(shè)計(jì)中還應(yīng)注意人才庫的建設(shè)。企業(yè)的人才庫是一個(gè)不斷循環(huán)流動(dòng)的開放系統(tǒng)。招聘進(jìn)派遣企業(yè)的員工進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)，選定適合發(fā)展的派遣方向并進(jìn)行針對(duì)性地培訓(xùn)；派遣員工選擇職業(yè)發(fā)展階梯，在人才庫中循環(huán)流動(dòng)，接受再測(cè)評(píng)與再培訓(xùn)，使自身更具競(jìng)爭(zhēng)力，使人才庫可以源源不斷地向用人單位提供所需的人才。人才庫是職業(yè)生涯設(shè)計(jì)方案的支持方。
三、人才派遣企業(yè)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的具體實(shí)施
1.成立專門的職業(yè)生涯管理部門
在圖2的組織設(shè)計(jì)中，將職業(yè)生涯管理附屬于企業(yè)文化建設(shè)的子部門，這個(gè)職能部門專門負(fù)責(zé)人才派遣企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行的職業(yè)生涯發(fā)展方案設(shè)計(jì)，負(fù)責(zé)方案的具體實(shí)施過程中與招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理等部門的協(xié)調(diào)，進(jìn)行實(shí)施效果的評(píng)價(jià)反饋，從而不斷完善職業(yè)生涯設(shè)計(jì)方案，使方案順利實(shí)施并獲得成效。
2.輔助職業(yè)生涯設(shè)計(jì)方案實(shí)施的細(xì)節(jié)管理
企業(yè)為員工設(shè)計(jì)的職業(yè)生涯發(fā)展方案要具體實(shí)施，必須在細(xì)節(jié)上充分體現(xiàn)企業(yè)重視員工職業(yè)生涯發(fā)展的管理理念，在管理環(huán)節(jié)的細(xì)微之處輔助生涯設(shè)計(jì)方案的具體實(shí)施。
(1)招聘環(huán)節(jié)提供真實(shí)的工作展望。最大程度避免員工產(chǎn)生預(yù)期與實(shí)際工作沖擊的有效方法，就是在招聘環(huán)節(jié)向員工提供真實(shí)的工作描述，讓其真正明白自己今后在組織中的位置和利益，明確自己的發(fā)展方向，而不是過多的幻想。
(2)培訓(xùn)過程引導(dǎo)員工樹立職業(yè)生涯管理意識(shí)。在新員工的培訓(xùn)中宣講企業(yè)的職業(yè)生涯管理理念，讓員工充分感受組織的管理文化，同時(shí)強(qiáng)化其自身的職業(yè)生涯發(fā)展意識(shí)；針對(duì)各期培訓(xùn)對(duì)象，強(qiáng)調(diào)不同階段的職業(yè)生涯規(guī)劃，滲透不同階梯方案的特色，促使員工始終圍繞自身發(fā)展設(shè)定發(fā)展目標(biāo)，努力的在用人單位工作，積極嘗試企業(yè)提供的職業(yè)生涯發(fā)展方案，促進(jìn)自身潛力的不斷開發(fā)與能力的提升。
(3)搭建員工工作預(yù)期溝通平臺(tái)。員工對(duì)工作產(chǎn)生不滿，沒有正常途徑得以表達(dá)和解決，往往選擇離職或消極怠工。搭建一個(gè)讓員工表達(dá)工作預(yù)期的平臺(tái)，傾聽其表達(dá)對(duì)工作現(xiàn)狀的理解，從而有機(jī)會(huì)給與其積極的指導(dǎo)或?yàn)槠涮峁┒鄻踊慕鉀Q辦法，預(yù)防人才流失；同時(shí)溝通平臺(tái)也用來接收積極的信息反饋，表達(dá)員工通過職業(yè)生涯方案獲得的自身發(fā)展。
(4)以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的績(jī)效反饋評(píng)價(jià)?？?jī)效反饋信息對(duì)員工的職業(yè)生涯發(fā)展至關(guān)重要，它最直觀的展示員工擅長(zhǎng)與不足的方面，在公平晉升機(jī)制中發(fā)揮重要作用。人才派遣企業(yè)運(yùn)作中，企業(yè)的績(jī)效管理部門要綜合分析用人單位、派遣方向主管、員工互評(píng)、自評(píng)得出的績(jī)效評(píng)價(jià)，反映員工真實(shí)的工作信息和能力，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供依據(jù)。
3.評(píng)價(jià)、反饋職業(yè)生涯管理方案的實(shí)施效果
關(guān)鍵詞:民營(yíng)企業(yè);人才流失;管理策略
一、民營(yíng)企業(yè)人才流失的原因分析
全球經(jīng)濟(jì)一體化為人才資源的流動(dòng)提供了便利條件。俄羅斯近10年科技員工數(shù)從原來250萬下降到80萬,大量高級(jí)人才移民到歐美,給俄羅斯造成高達(dá)數(shù)千億美元損失。在美國(guó)的歐洲國(guó)籍的高級(jí)人才有75%愿意留在那里工作,韓國(guó)IT人才流失現(xiàn)象也非常突出。目前,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人才流失率為30%,其中優(yōu)秀人才流失率為15%,中小民營(yíng)科技民營(yíng)企業(yè)關(guān)鍵人才流失率高達(dá)50%,民營(yíng)企業(yè)中高層人才在一家公司工作持續(xù)的時(shí)間一般為2-3年,最長(zhǎng)不過5年。建立人才流失預(yù)警管理機(jī)制,防止人才流失成為民營(yíng)企業(yè)的主要任務(wù)之一。需要指出的是,過去討論人才流失時(shí),僅僅對(duì)流失人才數(shù)量進(jìn)行了計(jì)算,而沒有考慮到人才質(zhì)量這一重要指標(biāo)。事實(shí)上,人才的質(zhì)量對(duì)于民營(yíng)企業(yè)影響程度更高。例如,公司流失1名技術(shù)員與流失1名核心技術(shù)工程師對(duì)民營(yíng)企業(yè)的影響是不同的。因此,衡量人才流失程度時(shí)應(yīng)該把人才的質(zhì)量考慮進(jìn)去,要根據(jù)人才的重要程度不同賦予不同的加權(quán)系數(shù)。
從表層來看,民營(yíng)企業(yè)人才流失主要有如下原因:
第一,人才競(jìng)爭(zhēng)激烈但又缺乏誠(chéng)信監(jiān)督機(jī)制?？鐕?guó)公司普遍推進(jìn)人才資源本土化戰(zhàn)略,國(guó)外獵頭公司進(jìn)駐中國(guó),一些外國(guó)民營(yíng)企業(yè)也搶奪人才,他們結(jié)合本公司需要,針對(duì)具體項(xiàng)目的人才采取具體措施將其爭(zhēng)奪過來。同時(shí)由于缺乏有效的誠(chéng)信監(jiān)督機(jī)制,一些不守誠(chéng)信的人才便隨意流失。
第二,民營(yíng)企業(yè)人力資源管理體制落后,存在可乘之機(jī)。一些民營(yíng)企業(yè)人力資源管理制度不完善,缺乏基本的制度,組織結(jié)構(gòu)不合理,實(shí)行原始的家族式管理以及任人唯親用人的制度。民營(yíng)企業(yè)往往把目標(biāo)集中在做好和做大生意上,很少在管理體制上進(jìn)行改革創(chuàng)新。尤其是民營(yíng)企業(yè)的薪酬績(jī)效考核制度不健全,嚴(yán)重影響人才價(jià)值的體現(xiàn)。多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在勞動(dòng)合同、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等不完善的問題,嚴(yán)重忽視福利和凝聚力,使得員工缺乏安全感和歸屬感。這嚴(yán)重降低了民營(yíng)企業(yè)凝聚力和吸納人才的能力,最終導(dǎo)致人才流失。
第三,員工難以實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。一些民營(yíng)企業(yè)工作設(shè)計(jì)不合理,負(fù)擔(dān)過重,處罰過于嚴(yán)重。多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題,一些民營(yíng)企業(yè)總工作時(shí)間常常超過l2小時(shí)。技術(shù)員工和管理員工加班,老板發(fā)放很少的加班工資,甚至不發(fā)加班工資,體現(xiàn)不出亞當(dāng)斯的公平理論。以罰代管是不少民營(yíng)企業(yè)的管理辦法,有的民營(yíng)企業(yè)處罰多于獎(jiǎng)勵(lì),明顯違背以正向激勵(lì)的基本科學(xué)原則。從員工方面來看,員工就業(yè)觀念則發(fā)生了明顯變化,員工不僅希望獲得較高的薪酬,而且更加期待自我價(jià)值實(shí)現(xiàn),期待更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。相信一個(gè)員工如果在公司中長(zhǎng)期無法實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)期望,辭職是遲早發(fā)生的事情。
第四,一些民營(yíng)企業(yè)對(duì)人才流失缺乏正確的認(rèn)知。有些民營(yíng)企業(yè)意識(shí)不到人才流失的危害,對(duì)于人才流失往往冷淡漠視,無動(dòng)于衷:今天你辭職了,明天我再招聘新員工,反正人才市場(chǎng)的人才層出不窮。殊不知,一個(gè)員工離職以后,從尋找新員工到新員工順利開始工作,僅僅是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍以上,況且培訓(xùn)新員工還需要支出很多成本。此外,員工在打算離職前一段時(shí)期往往士氣低落、工作績(jī)效不佳、花費(fèi)成本過高,這都影響民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。而如果辭職的員工是高級(jí)管理或技術(shù)人員則民營(yíng)企業(yè)的損失更大,倘若離職的員工帶走技術(shù)與客戶或投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去,則民營(yíng)企業(yè)的損失是無法估量的。
第五,缺乏先進(jìn)的民營(yíng)企業(yè)文化。有的中小民營(yíng)企業(yè)沒有把民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的理想。民營(yíng)企業(yè)老板有的缺乏管理技能,盲目決策;有的任人唯親,不信任外來人才;有的奢侈浪費(fèi),不體貼關(guān)心下屬;有的傲慢自大,甚至蠻橫霸道。須知,民營(yíng)企業(yè)文化是具有軟約束力的,它通過在組織中建立共同的價(jià)值觀來強(qiáng)化組織成員之間的合作、信任和團(tuán)結(jié),培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感,形成組織巨大的向心力和凝聚力。所以,如果民營(yíng)企業(yè)缺乏先進(jìn)的民營(yíng)企業(yè)文化,是難以留住人才的。
從深層來看,民營(yíng)企業(yè)人才流失還有如下原因:首先是招聘時(shí)缺少現(xiàn)實(shí)工作預(yù)覽,導(dǎo)致員工與崗位匹配度不高,留下人才流失的隱患。招聘的一個(gè)基本原則就是做到員工與崗位匹配適當(dāng)。招聘一方和應(yīng)聘一方應(yīng)該進(jìn)行充分的、坦誠(chéng)的信息交流,應(yīng)聘一方應(yīng)該如實(shí)地向招聘一方提供自己的真實(shí)情況,包括個(gè)人教育培訓(xùn)背景、個(gè)人工作簡(jiǎn)歷及個(gè)人工作能力等。招聘方也應(yīng)向應(yīng)聘方提供真實(shí)的民營(yíng)企業(yè)狀況及雇員就職后的待遇和困難情況,尤其要讓應(yīng)聘員工了解工作的艱難程度和挑戰(zhàn)性,而不應(yīng)該用過多的薪酬福利待遇等“誘惑物”使應(yīng)聘者產(chǎn)生不正確判斷。另外,也要看應(yīng)聘者的價(jià)值觀和職業(yè)取向與民營(yíng)企業(yè)自身的文化是否吻合。二者差別太大就意味著他在這個(gè)職位上不會(huì)做很久。理想的員工是他的職業(yè)取向與公司的文化及發(fā)展方向是一致的。如果在招聘過程中民營(yíng)企業(yè)沒有讓應(yīng)聘人員對(duì)工作崗位有恰如其分的理解,民營(yíng)企業(yè)對(duì)應(yīng)聘員工的工作能力也缺少深入的了解,其直接結(jié)果就是新的員工與崗位不適匹配,接著就是員工的離職。其次,很多心理因素也是導(dǎo)致員工離職的原因。Barbara Glanz認(rèn)為留住員工不是錢的問題,而是有關(guān)人性化層面的問題,也就是員工被當(dāng)作一個(gè)完整的人對(duì)待的程度,員工最需要的東西是被當(dāng)作有價(jià)值的人受到尊重和公平對(duì)待。這一觀點(diǎn)突出強(qiáng)調(diào)了人性化管理在留住人才方面的作用。據(jù)國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)蓋洛普公司調(diào)查發(fā)現(xiàn),75%的辭職是員工想離開他們的主管而不是離開公司。管理者的性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作能力等越來越成為人才流失的存在的原因。研究發(fā)現(xiàn),公司吸引員工的主要因素是:平衡的工作和生活時(shí)間、有意義的工作、信任以及與老板融洽的關(guān)系。加拿大阿爾伯達(dá)省勞動(dòng)部曾對(duì)員工的保留問題做過一系列的闡述,提出了保留員工的關(guān)鍵因素,并設(shè)計(jì)了員工保留模式圖,該模式圖中設(shè)計(jì)了一系列的問題:了解員工為什么來這里工作,為什么留下來,為什么離開。我們要注意人才流失存在兩種形態(tài):內(nèi)隱形態(tài)和外顯形態(tài)。離職員工當(dāng)中大部分存在這樣一種從內(nèi)隱形態(tài)到外顯形態(tài)的危機(jī)轉(zhuǎn)化過程。但是,并不是所有的離職員工都符合這樣的一種轉(zhuǎn)化規(guī)律,還有其他一些不容易為人所發(fā)掘的跡象,更需要靠上下級(jí)之間經(jīng)常及時(shí)地、真誠(chéng)有效地溝通,去了解這些信息。內(nèi)隱形態(tài)的一些表現(xiàn)是抱怨、倦怠、抗拒等,但這些指標(biāo)既不全面又不容易對(duì)其量化。由此可見,對(duì)人才流失不僅要從表面來分析其原因,更要從深層次深入分析其具體原因。
二、民營(yíng)企業(yè)人才流失的管理策略
為防止人才流失,民營(yíng)企業(yè)要建立人力資源流失預(yù)警機(jī)制和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,人力資源管理指標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括人才流失率、群體凝聚力、公平程度、對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同感、職工違紀(jì)率、職工投訴率、工作滿意度、人際沖突頻度、缺勤率等。防止人才流失的一般預(yù)防策略包括:
第一,完善民營(yíng)企業(yè)管理制度。社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的變革不斷改變著民營(yíng)企業(yè)的環(huán)境,因而民營(yíng)企業(yè)必須及時(shí)改進(jìn)管理方式以適應(yīng)新的環(huán)境。由于民營(yíng)企業(yè)處在一種動(dòng)態(tài)的環(huán)境中,因此薪酬制度的靈活性也就是一個(gè)非常關(guān)鍵的因素。民營(yíng)企業(yè)薪酬管理制度必須能反映工作性質(zhì)的變化,這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。民營(yíng)企業(yè)還要為員工提供技術(shù)、知識(shí)、能力等方面的培訓(xùn)機(jī)會(huì),幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃,盡可能地實(shí)行內(nèi)部提升的機(jī)制,為員工成長(zhǎng)提供寬松的環(huán)境,在晉升機(jī)會(huì)減少的情況下,可以通過增加工作的挑戰(zhàn)性、布置更加艱巨的工作,給予員工更大的成就感,以此來激勵(lì)員工積極性和創(chuàng)造性,這一切都會(huì)起到留住人才的作用。
第二,培育優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)文化。成功的民營(yíng)企業(yè)文化對(duì)于員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。一個(gè)良好的民營(yíng)企業(yè)文化可以激發(fā)全體員工的熱情,統(tǒng)一民營(yíng)企業(yè)成員的意念和愿望,激勵(lì)員工齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力,是留住人才的有效的手段。民營(yíng)企業(yè)要營(yíng)造尊重人才的民營(yíng)企業(yè)氛圍,樹立人才資源是民營(yíng)企業(yè)第一資源的理念。民營(yíng)企業(yè)管理體制要尊重員工的需求,關(guān)心員工的成長(zhǎng)和發(fā)展,重視員工的個(gè)體性和參與性,民營(yíng)企業(yè)管理者要增強(qiáng)識(shí)別人才的能力。
第三,建立人才資源儲(chǔ)備庫。人才儲(chǔ)備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上,根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強(qiáng)弱來設(shè)定。對(duì)于那些技能要求不高或替代性強(qiáng)的崗位,可建立外部勞動(dòng)力市場(chǎng)儲(chǔ)備,在需要時(shí)民營(yíng)企業(yè)可隨時(shí)招聘;對(duì)于技能要求較高或替代性較弱的崗位,則重在加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲(chǔ)備,在民營(yíng)企業(yè)日常工作中可以通過崗位輪換使員工熟悉其他崗位,打破部門及崗位間的橫向隔閡,使員工具備一專多能的本領(lǐng);針對(duì)特殊關(guān)鍵崗位要有意識(shí)地培養(yǎng)后備力量,可以有效避免出現(xiàn)核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替現(xiàn)象發(fā)生。
面對(duì)人才的辭職請(qǐng)求,民營(yíng)企業(yè)管理者不能不假思索地放人,也不能借故拖延,而應(yīng)該與要求離職人才開誠(chéng)布公地溝通,弄清人才離職的真實(shí)原因,并真誠(chéng)地挽留優(yōu)秀人才。如果員工的辭職態(tài)度不堅(jiān)定,那就表示這件事情還有回旋的余地,民營(yíng)企業(yè)可以針對(duì)員工提出的具體意見進(jìn)行協(xié)商,尋找一個(gè)使雙方都能滿意的解決問題的辦法。這樣,民營(yíng)企業(yè)就達(dá)到了挽留優(yōu)秀員工之目的。除了盡力留住優(yōu)秀人才以外,另外一項(xiàng)工作就是梳理這些有可能空缺的工作崗位,如崗位的接替員工是否充足,是否需要外部招聘。若無法挽留離職人才,就要做好工作交接工作,盡量減少對(duì)工作進(jìn)展的延誤。對(duì)于關(guān)鍵員工辭職事件還要與民營(yíng)企業(yè)員工、供應(yīng)商、客戶以及媒體進(jìn)行溝通。與民營(yíng)企業(yè)員工的溝通是為穩(wěn)定人心,以免不實(shí)的小道消息在員工中傳播,導(dǎo)致多數(shù)員工對(duì)民營(yíng)企業(yè)喪失信心;與供應(yīng)商及客戶的溝通是為避免對(duì)民營(yíng)企業(yè)不利的詐騙或客戶流失損失;與媒體的溝通是避免媒體報(bào)道不利于民營(yíng)企業(yè)的負(fù)面新聞。
如果員工去意堅(jiān)決,民營(yíng)企業(yè)要迅速擬定員工調(diào)整計(jì)劃。嚴(yán)格地說,員工調(diào)整計(jì)劃并不是當(dāng)人才流失發(fā)生時(shí)才開展的工作,在人力資源規(guī)劃制定過程中就應(yīng)該包含員工調(diào)整計(jì)劃,預(yù)測(cè)人才流失的后果,做好人才儲(chǔ)備及調(diào)整的準(zhǔn)備,以保證人才流失發(fā)生時(shí)及時(shí)補(bǔ)充關(guān)鍵崗位人才,避免民營(yíng)企業(yè)關(guān)鍵崗位空缺。
人才的流失經(jīng)常伴隨民營(yíng)企業(yè)的技術(shù)及商業(yè)機(jī)密的流失,對(duì)民營(yíng)企業(yè)造成不同程度的損害。為減少民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部資源受到的侵害,民營(yíng)企業(yè)要做好保護(hù)商業(yè)和技術(shù)機(jī)密工作?？蓪?duì)關(guān)鍵技術(shù)的開發(fā)過程及時(shí)做好記錄,防止因人才流失造成的研發(fā)項(xiàng)目終止。對(duì)那些以出賣公司機(jī)密為個(gè)人跳槽資本的人才,民營(yíng)企業(yè)要及時(shí)運(yùn)用法律保護(hù)民營(yíng)企業(yè)合法權(quán)益。如果是民營(yíng)企業(yè)銷售人才流失,民營(yíng)企業(yè)還要考慮對(duì)民營(yíng)企業(yè)銷售市場(chǎng)帶來的威脅,民營(yíng)企業(yè)要及時(shí)把銷售員工的個(gè)人客戶資源轉(zhuǎn)化為民營(yíng)企業(yè)資源,減少對(duì)營(yíng)銷員工的依賴。民營(yíng)企業(yè)要及時(shí)向客戶說明發(fā)生的變化情況,保持雙方的繼續(xù)合作。
參考文獻(xiàn):
1、(美)芭芭拉?格蘭茲著;遲文成等譯留住你的金員工[M].中信出版社,2003.
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；人才流動(dòng)；管理思考
一、員工離職的可能性原因
（一）整體薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力
企業(yè)的薪酬在市場(chǎng)上和行業(yè)領(lǐng)域里是否真正具有競(jìng)爭(zhēng)力，是決定一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)人才地位的重要標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)能否根據(jù)市場(chǎng)行情及時(shí)制定并審核企業(yè)薪酬水平，是否對(duì)員工為企業(yè)發(fā)展所作的貢獻(xiàn)及時(shí)給予認(rèn)同并加以獎(jiǎng)賞，是企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的具體體現(xiàn)。
（二）發(fā)展機(jī)會(huì)
當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)大部分的職位空缺時(shí)，主要是通過企業(yè)內(nèi)部選拔人員，還是從公司以外招募人員來填補(bǔ)？有沒有考慮到為員工提供職業(yè)發(fā)展和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)？
（三）管理方式
員工的流失與企業(yè)的管理方式密切相關(guān)。員工流失率最高的部門，分析采取的是什么樣的管理方式？員工是否覺得自己沒有發(fā)言權(quán)？員工是否認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可？
（四）工作環(huán)境
為了填補(bǔ)人員需求和適應(yīng)經(jīng)營(yíng)中的波動(dòng)，企業(yè)是否會(huì)雇傭臨時(shí)人員？大量臨時(shí)人員的聘用，正式員工就會(huì)變得懈怠，因?yàn)樗麄儠?huì)以有資歷的人員自居，指揮臨時(shí)工完成本應(yīng)他們應(yīng)該完成的工作。臨時(shí)工工資低于正式員工，內(nèi)心產(chǎn)生極大的不平衡感，直接影響企業(yè)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定。
（五）員工的參與程度
企業(yè)會(huì)否讓員工參與設(shè)計(jì)與實(shí)施那些對(duì)員工有影響的運(yùn)營(yíng)機(jī)制和規(guī)章制度？企業(yè)文化與價(jià)值系統(tǒng)是否鼓勵(lì)開放的交流和員工參與？
二、員工對(duì)公司是否有足夠的價(jià)值
當(dāng)員工要離開企業(yè)時(shí)，一定是經(jīng)過深思熟慮的。如果員工對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀不滿并已決心離去的話，提高員工薪酬也未必能讓他回心轉(zhuǎn)意。如果以提高待遇來挽留離職員工，有可能破壞企業(yè)的整體薪資結(jié)構(gòu)，同時(shí)也能給員工傳遞一個(gè)錯(cuò)誤信息，認(rèn)為這是提高收入的絕佳方法。
對(duì)不同的員工最好的是具體情況具體分析。問問自己：這名員工在團(tuán)隊(duì)中是否真的有價(jià)值？他掌握了別人無法替代的知識(shí)與技能嗎？從以往的業(yè)績(jī)來看，值得給他額外的補(bǔ)償嗎？他留下來以后，還會(huì)不會(huì)一如既往的為公司效力？
三、管理員工流速和方向的方法思考
（一）關(guān)注員工內(nèi)在需求
人們對(duì)做事的內(nèi)在動(dòng)機(jī)的需要，遠(yuǎn)至于對(duì)就業(yè)保障的需要。最好的員工就像最好的教師、最好的護(hù)士一樣，喜歡他們的努力被人注意。他們希望作為個(gè)體被認(rèn)可，希望成功時(shí)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。他們當(dāng)然也需要基本生活得到保障，沒有人在為回家的巴士費(fèi)擔(dān)心時(shí)，才能集中精力于工作上。
（二）工作富有挑戰(zhàn)性
變化繁多的游戲總比單純的游戲來的有趣。同樣的道理，工作本身富有變化，做起來便可以使人充分發(fā)揮自己的能力。員工若自始至終做同樣的工作，就容易拖拖拉拉。指導(dǎo)員工改變對(duì)工作的態(tài)度，看到一個(gè)零件，若能聯(lián)想到該零件可能在何處制造、用途何處、有何特征、同樣的產(chǎn)品別家公司有否制造，如此考慮再經(jīng)過求證，就能了解同行分布，公司概況，這樣做，擴(kuò)大了員工的工作方式。
（三）提供多重的職業(yè)生涯發(fā)展路徑
西安航天自動(dòng)化股份公司是采取多重職業(yè)生涯發(fā)展路徑獲得成功的企業(yè)。他們將公司職業(yè)發(fā)展通道分為三類，即技術(shù)類、管理類和技能類。每個(gè)員工都可以根據(jù)自己的興趣和能力選擇職業(yè)發(fā)展的路徑，但是前提是必須在本崗位上工作滿三年。對(duì)于技術(shù)人員和技能人員建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們并給與一般管理者的報(bào)酬。
（四）調(diào)整員工忠誠(chéng)的方式
以專業(yè)和工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)，變成讓員工充分投入的一個(gè)很好的方式。當(dāng)員工不把自己視為“組織”的一份子，而是“專業(yè)工作”的負(fù)責(zé)人，他就覺得自己有更多的掌控感。同時(shí)，在看待工作時(shí)，往往會(huì)因?yàn)閷?duì)其他團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感，讓他有更大的動(dòng)力，把工作做得更好。
（五）人才流動(dòng)是企業(yè)發(fā)展的必然
坦白的說，企業(yè)希望營(yíng)銷部經(jīng)理在這個(gè)工作上做多久？又希望公司研究部的工程師在公司里任職多久？如果是財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)，或者是總經(jīng)理秘書，又希望他或她待多久的時(shí)間？答案一定不一樣。
如果我們認(rèn)定，“流動(dòng)”已經(jīng)是這個(gè)時(shí)代人力資源管理的本質(zhì)，那么公司要做的，恐怕不是降低整體流動(dòng)率，而是控制那些人該留下來，留下來多久。資深員工的離開也為新銳力量提供了上升空間，為企業(yè)的新鮮血液供給提供了助益，正應(yīng)了中國(guó)的一句老話“流水不腐，戶樞不蠹”。所謂“新官上任三把火”，他們往往樂于更勤奮地工作，提出更具新意、創(chuàng)造力的觀念和工作方法，也讓低職級(jí)的員工看到了發(fā)展前景，愿意更努力地展現(xiàn)才華，爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)，形成積極的企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。
（六）完善知識(shí)管理和工作流程
有些時(shí)候，企業(yè)最應(yīng)該設(shè)法加強(qiáng)的，恐怕不是降低流動(dòng)率，而是知識(shí)管理或工作設(shè)計(jì)。例如因?yàn)槟承┕ぷ鞣浅Ｒ蕾嚿贁?shù)幾位員工，因此他們的流動(dòng)就對(duì)公司形成很大的困擾。但是，如果設(shè)法簡(jiǎn)化工作內(nèi)容、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化流程，或者給員工跨功能訓(xùn)練，可能會(huì)大幅解決這個(gè)問題。
四、現(xiàn)在的個(gè)人與組織的關(guān)系
[關(guān)鍵詞] 人才管理 哲學(xué)方法 運(yùn)用
20世紀(jì)80年代以來,經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)進(jìn)一步加強(qiáng),跨國(guó)公司不斷擴(kuò)展,各國(guó)對(duì)人才的爭(zhēng)奪也更加激烈。企業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力和內(nèi)部發(fā)展需求客觀上要求企業(yè)不斷反省、審視自身人才管理流程的科學(xué)性。企業(yè)如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下獲取、留住和合理使用人才,已經(jīng)成為企業(yè)生死存亡的重要一環(huán)。人才管理是一門藝術(shù),是哲學(xué)。哲學(xué)方法在人才管理中的合理運(yùn)用,能極大地提高企業(yè)的績(jī)效,為企業(yè)的生存發(fā)展提供人才保障。
企業(yè)人才管理最基本的職能和最基本的目標(biāo)就是為企業(yè)提供人才支持,保障企業(yè)這個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)能平穩(wěn)高效運(yùn)行。從外部環(huán)境看,人才的引進(jìn)或輸出形成了一個(gè)良好有序的機(jī)制,從而使企業(yè)發(fā)揮出最佳績(jī)效;從企業(yè)內(nèi)部來看,各子系統(tǒng)之間不因人才因素干擾企業(yè)的運(yùn)行。那么,企業(yè)管理者如何從宏觀上把握企業(yè)人才的管理原則呢?
一、從全局出發(fā),抓主要矛盾
首先,從企業(yè)自身的實(shí)際情況出發(fā),確定企業(yè)自身發(fā)展所需要的人才目標(biāo)群。每個(gè)企業(yè)因其性質(zhì)、發(fā)展規(guī)模、所屬行業(yè),發(fā)展階段、所處地域等方面的不同,在人才需求上各有其特殊性,因而企業(yè)不可以盲目地或簡(jiǎn)單地與其他知名企業(yè)類比,亦步亦趨地照搬照抄,而是應(yīng)從自身的實(shí)際情況出發(fā),明確自身究竟需要什么樣的人才,否則人才雖然引進(jìn)了,引進(jìn)的也確實(shí)是人才,但卻不是企業(yè)適用的人才,結(jié)果人才無法發(fā)揮應(yīng)有的作用,企業(yè)也無法獲得人才效能。
其次,明確所引進(jìn)人才的職責(zé)。只有職責(zé)分明,人才才能發(fā)揮出其積極性。如果職責(zé)不明,企業(yè)員工之間相互推諉扯皮,企業(yè)就無法做到高效率。
再次,因才適用,各得其所。世界上沒有絕對(duì)無用的人才,只有沒有用好的人才。解雇一名員工要比用好一名員工簡(jiǎn)單容易得多。但一個(gè)有責(zé)任感的企業(yè)家,不應(yīng)隨意解雇所聘員工,而是應(yīng)設(shè)法用好現(xiàn)有的員工,給他們一個(gè)合適的崗位,讓他們發(fā)揮出自己的長(zhǎng)處,為企業(yè),同時(shí)也是為社會(huì)做貢獻(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)設(shè)法為員工才華的施展提供良好的平臺(tái),讓英雄有用武之地。英國(guó)學(xué)者諾斯科特·帕金森(C.Northcote parkinson)在其所著的《帕金森定律》一書中堅(jiān)稱:管理者的首要任務(wù)是讓所有的人都能各司其職,而不只是專注于生產(chǎn)活動(dòng)。
二、把握好人才管理的“度”
度是事物保持自己質(zhì)的規(guī)定性的量的幅度,而量是事物的規(guī)模、程度、速度,以及事物構(gòu)成成分在空間上的排列組合等可以用數(shù)量關(guān)系表示的規(guī)定性。企業(yè)人才管理必須適度,過猶不及。
1.在企業(yè)外部關(guān)系方面,可以采用人才資源外包的方式,減輕企業(yè)人才管理的壓力。所謂人力資源外包,是指企業(yè)依據(jù)需要,將部分人力資源管理工作通過招標(biāo)等方式,委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。
實(shí)行企業(yè)人才外包,一是有利于企業(yè)人才管理角色的轉(zhuǎn)換,企業(yè)人才的管理者可以從繁瑣的、低層次的人事管理事務(wù)中解脫出來,專注于企業(yè)人才的宏觀及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,致力于企業(yè)員工素質(zhì)的提高和現(xiàn)有員工績(jī)效的發(fā)揮;二是可以提高人才管理的效率,降低人才管理成本,避免人才管理過程中人浮于事現(xiàn)象的發(fā)生。
2.在企業(yè)內(nèi)部關(guān)系方面,堅(jiān)持有效管理幅度原則。管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級(jí)人員的人數(shù)。一個(gè)人的精力、體力有限,決定了管理者的管理幅度總是有限的。管理必須是有效管理。如果管理幅度過窄,易導(dǎo)致管理層人浮于事,形成將多兵少的局面,不利于企業(yè)效益的提高;如果管理幅度過寬、過大,則會(huì)造成管理人員工作負(fù)荷過大,導(dǎo)致無人管理、無序管理或管理失控。只有適度管理或有效管理才最有利于企業(yè)的發(fā)展。
三、在動(dòng)態(tài)平衡中實(shí)現(xiàn)人才效益最大化
企業(yè)要生存要發(fā)展,就必須面對(duì)外部激烈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)只有在動(dòng)態(tài)平衡中實(shí)現(xiàn)人才效益的最大化,才能確保企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的有效提升。企業(yè)人才的管理者有責(zé)任有義務(wù)為企業(yè)提供優(yōu)秀適用人才。他必須明了:什么樣的人才可以引進(jìn),什么樣的人才不必引進(jìn),什么樣的人才必須引進(jìn);什么時(shí)候引進(jìn)才是最合適的。他一定要懂得人才的科學(xué)搭配,人才結(jié)構(gòu)學(xué)是他必須熟練掌握的一門科學(xué)。人才結(jié)構(gòu)科學(xué)與否,是人才能否發(fā)揮出應(yīng)有績(jī)效的前提條件之一。在使用人才的問題上往往存在著兩大誤區(qū):一是盲目攀高。一些企業(yè)不依據(jù)自己的實(shí)際需要,招聘人才時(shí)一味追求高學(xué)歷、高技能、高素質(zhì),錯(cuò)誤的認(rèn)為人才標(biāo)準(zhǔn)越高越好。如有的企業(yè)招聘保安或門衛(wèi)也要求大學(xué)本科以上學(xué)歷,這不僅對(duì)企業(yè)來說是一種資源的浪費(fèi),對(duì)被聘用者也不是好事,因?yàn)閷W(xué)非所用,用非所學(xué),他會(huì)感到壓抑,痛苦,最終導(dǎo)致工作無積極性,消極被動(dòng),責(zé)任心下降,工作績(jī)效差;對(duì)企業(yè)來說,增加了人力成本,加大了管理難度。二是拔苗助長(zhǎng),小材大用。其結(jié)果是員工干了其力不從心的工作,難以勝任,而企業(yè)不能達(dá)成預(yù)定的工作目標(biāo)。因而,企業(yè)的管理者一定掌握因才適用原則,因才委任,科學(xué)搭配,只有這樣才能使企業(yè)員工各盡所能,各得其所,企業(yè)才能充滿活力,才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
總之,哲學(xué)方法是最具一般意義的方法,有著廣泛的適用性。在運(yùn)用這一方法時(shí)不可以生搬硬套,而是要具體情況具體分析,在實(shí)踐中尋找到最佳方案。只要運(yùn)用得當(dāng),哲學(xué)方法完全可以為企業(yè)人才管理助上一臂之力。
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