發(fā)布時間：2024-02-29 14:44:22
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)戰(zhàn)略管理的認識樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：國有企業(yè)；人事管理；現狀；戰(zhàn)略轉變
國有企業(yè)作為我國國民經濟的重要支柱，直接關系到我國經濟的發(fā)展水平。人力資源管理是國有企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，在很大程度上直接影響著國有企業(yè)的生存與發(fā)展。當前，國有企業(yè)的人事管理中存在著企業(yè)經營人員管理意識薄弱、人事管理體制不健全等問題。因此，加強國有企業(yè)人事管理的戰(zhàn)略轉變是當前國有企業(yè)亟需解決的一個問題。
一、當前我國國有企業(yè)人事管理的現狀
當前我國國有企業(yè)包括有各大型國有企業(yè)、國有控股企業(yè)及中央或地方直屬國有企業(yè)，作為我國國民經濟中的重要組成部分，國有企業(yè)同時也掌握著國民經濟的命脈。在國有企業(yè)的發(fā)展中，人事管理是國有企業(yè)運營管理中的一項重要內容，目前多數國有企業(yè)已經意識到人事管理的重要性。盡管如此，當前國有企業(yè)人事管理的現狀不如人意，其發(fā)展狀況并不適應國有企業(yè)快速發(fā)展，這主要是由于長期的經濟體制對其的制約作用。在我國對國有企業(yè)改革不斷深化的背景下，國有企業(yè)的人事管理在向現代化企業(yè)人力資源管理模式的轉變中存在多種突出矛盾，嚴重制約著國有企業(yè)的健康發(fā)展。因此，部分國有企業(yè)為改變這種現狀，進行了企業(yè)人事管理的改革，并取得了一定成效，但與預期目標仍然相差甚遠。當前，國有企業(yè)的人事管理改革沒有取得實質性變革，依然沿襲了計劃經濟體制下的人事管理模式，國有企業(yè)中的人事管理部門仍然以工資的分配與管理及人員的調配和晉升為其主要職能。在市場經濟體制下，這樣的人事管理模式對國有企業(yè)的快速發(fā)展十分不利，不僅沒有通過有效的激勵機制調動員工工作積極性，更沒有完善的培訓制度以提升員工工作技能和水平，使得國有企業(yè)在以人才為核心的市場競爭中處于劣勢。
二、國有企業(yè)人事管理的戰(zhàn)略轉變
1.培養(yǎng)國有企業(yè)經營者的人事管理意識
人才的競爭是市場經濟體制下現代企業(yè)競爭中的關鍵，只有擁有一支高素質、高水平的專業(yè)人才隊伍，才能使國有企業(yè)在市場競爭中占據優(yōu)勢地位，保持其核心競爭力。因此，國有企業(yè)管理部門要充分認識到人事管理的重要性，不斷提高經營者的人事管理意識，根據企業(yè)的實際發(fā)展狀況和具體情況，放眼全局，綜合考慮各個方面的因素，認真落實人事管理的相關工作。在企業(yè)的人事管理工作中，需要經營者和管理者應用發(fā)展性的眼光、統籌全局，認真對待人事管理中存在的各項問題，運用科學的方法不斷提升企業(yè)文化建設水平。通過企業(yè)的文化建設和構架，使人事管理意識深入到員工心中，不斷提高企業(yè)人事管理水平。
2.建立健全人才競爭機制
國有企業(yè)在人才的引進上主要通過對外招聘的方式進行。因此，國有企業(yè)想要不斷提升自身核心競爭力，就必須加強對人才的引進，通過建立健全人才競爭機制，提升國企員工的素質與水平。在制定人才招聘計劃時，可以通過競爭上崗的招聘方式提高引進人才的質量，同時貫徹并執(zhí)行嚴格的任職資格機制，使人才的選拔負荷企業(yè)的發(fā)展需要。在這樣的競爭環(huán)境中，不僅能使人才充分發(fā)揮其潛力和能力，推動他們不斷進步，還能提高企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)健康發(fā)展。國有企業(yè)建立人才競爭機制，首先要明確崗位職責及工作內容，將工作責任落實到個人；其次，以崗位管理為基礎，制定與之相匹配的獎懲制度，以此來提高員工的工作積極性，合理調動人才。通過建立健全人才競爭機制，提高引進人才的質量，并使企業(yè)內部的人才資源得到合理配置，從而不斷提高企業(yè)人事管理水平的提高，促進國有企業(yè)快速發(fā)展。
3.構建多元化的薪酬分配制度
在當前國有企業(yè)的人事管理中，現有的薪酬體系較為單一，無法發(fā)揮出薪酬對員工激勵和調節(jié)作用，對于一些長期為企業(yè)服務且有重大貢獻的員工，如經營管理者、專業(yè)技術人員，他們的工作熱情和積極性會被打擊，長此以往，容易流失人才。因此，國有企業(yè)必須構建多元化的薪酬分配機制，強化薪酬在人事管理中的激勵和調節(jié)功能，不僅要做到薪酬分配公正、公平，更要使薪酬向企業(yè)的關鍵人員傾斜。在薪酬分配中，需要更加重視管理、技術、知識等人力資本，將這些重要的生產要素納入到薪酬分配體系中，充分發(fā)揮出薪酬對員工的保障作用和激勵作用，調動員工積極性和工作熱情。
4.建立科學有效的人力資源配置機制
建立科學有效的人力資源配置機制是國有企業(yè)進行人事管理戰(zhàn)略資源轉型的重要途徑，對實現人力資源資本價值的最大化具有重要作用和意義。企業(yè)在選人和用人方面需要更科學的人力資源配置規(guī)劃，不能僅局限于人員身份、地域界限等方面，重點在人才的管理、技術、知識及創(chuàng)新能力等方面。對于企業(yè)發(fā)展急需的高級技術人才和高級經營管理人才，應打破傳統的界限與規(guī)定，大膽引進，充實企業(yè)人力資源。在國有企業(yè)的人事管理中，還可以通過競爭上崗的方式實現企業(yè)內部人力資源的優(yōu)化配置。國有企業(yè)需要對現有的人事制度進行改革，建立與現代企業(yè)制度相適應的、科學的人事管理機制，通過強有力的人才保障機制，減少人才的流失。在企業(yè)內部建立勞動力市場，通過市場機制對人力資源進行調節(jié)，使其得到更加優(yōu)化的配置，主要通過完善企業(yè)內部經營管理人員工作的監(jiān)督機制、選人用人機制及用人失誤的責任追究機制，通過這些方面達到企業(yè)內部人力資源結構的優(yōu)化與合理配置，實現國有企業(yè)人事管理的戰(zhàn)略轉型。通過多樣化的培訓形式，在企業(yè)內部展開不同層次的員工培訓，加強員工在專業(yè)技能、管理能力等方面的培訓，提高員工的業(yè)務能力和素質。
5.建立科學的人力資源績效考核評價體系
當前，國有企業(yè)中的人力資源績效考核評定過于單一，需要引入新的考核評定機制，采取多元化的考核方式，實現績效考核對員工的激勵作用。采用目標管理的方法確定考核評定標準，在考評指標的設計中，目標管理法是一個十分有效的方法。首先，由企業(yè)高層人員進行考核目標的擬定，擬定的草案作為各部門及員工個人進行考核指標制定的依據。若是各級部門和員工對擬定的草案無異議，則可將總目標及部門目標、個人目標進行定案。接著即可將定案的考核目標予以執(zhí)行和實施，要求員工將組織制定的總目標作為準則和指南，不斷規(guī)范個人行為，提高企業(yè)效益。除了目標管理法以外，還可結合定量和定性的考評方法，適當引入群眾考評。國有企業(yè)的績效考評制度需要根據員工的類別和職位層次需要，進行量化考評，將員工素質、智能和工作實績等方面納入到量化考核中，并將這些要素賦予一定的分值，進行綜合得分。除此之外，對于考評結果需要進行恰當的運用，在確?？己嗽u價公正、公平的基礎上，使考評充分發(fā)揮其激勵員工的作用，將其作為加薪、晉升和獎勵的依據。根據績效考核評定的結果，還可制定相關的培訓計劃，根據員工在考核評定中的弱項，加強其某方面技能或專業(yè)知識的培訓。做好考核評價的反饋，在對考評結果進行科學合理分析與判斷的基礎上，將其反饋給員工，讓員工根據反饋進一步認識到自身存在的不足，從而為提升自我能力與綜合素質進行規(guī)劃并確定努力的目標。
三、結語
在我國市場經濟體制改革的不斷深化中，國有企業(yè)只有進行人事管理的戰(zhàn)略轉型，轉變傳統的人事管理理念，才能不斷提高企業(yè)管理運營水平，在激烈的市場競爭中占據優(yōu)勢地位。國有企業(yè)實現人事管理的戰(zhàn)略轉型需要提升國有企業(yè)經營者的人事管理意識、建立健全人才競爭機制，構建多元化的薪酬分配制度，建立科學有效的人力資源配置機制和人力資源績效考核評價體系。從這幾個方面做起，相信能更好地發(fā)揮國有企業(yè)人事管理的優(yōu)勢，推動企業(yè)更好地發(fā)展。
參考文獻：
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企業(yè)的發(fā)展周期與人的生存周期一樣，都要經歷出生和成長，再從成熟到死亡的過程。因此，企?I終究會面臨社會淘汰的危機，而企業(yè)管理者的使命和職責在于，在管理的過程中認真分析企業(yè)運行周期，并且努力延緩企業(yè)的生命周期[1]。企業(yè)發(fā)展需要大量人、財、物的支持，其中人是最重要的決定性因素。因此，企業(yè)的管理者有效開發(fā)利用人力資源，能夠提升企業(yè)的競爭能力，延長企業(yè)的生命周期，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
一、戰(zhàn)略人力資源管理理論
戰(zhàn)略人力資源管理理論，主要是指企業(yè)為實現目標所制定和采取的有計劃性的人力資源部署管理行為。戰(zhàn)略人力資源管理理念是20世紀80年代由美國首先提出，但是在日本實際應用的社會人力資源管理理論[2]。日本企業(yè)在管理過程中，奉行人力資源戰(zhàn)略管理理念。通過施行戰(zhàn)略人力資源管理理論，能夠提高員工的個人品質、能力、技能等方面的能力，增強員工對崗位的適應性。隨著社會的發(fā)展，部分企業(yè)已經認識到人力資源在市場競爭中的重要性。在不斷變化的外部環(huán)境中，企業(yè)要想獲得可持續(xù)性的發(fā)展，需要通過提高人力資源上的優(yōu)勢來提升企業(yè)的競爭能力。
二、戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的關系
企業(yè)的現實狀況是企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展基礎，利用時間將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略基礎有效結合在一起，促進企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)的不同發(fā)展階段設置不同的任務目標，通過企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略獲取不同階段的經濟價值，促使企業(yè)的管理水平逐步提升。人力資源管理是企業(yè)經營能力的載體，是企業(yè)完成任務目標的保障[3]。人力資源管理的重要任務是完成企業(yè)專業(yè)人員的配置。隨著市場競爭越來越激烈，人才的競爭也日漸激烈，因而也為企業(yè)的人力資源管理者帶來全新的發(fā)展難題。企業(yè)在人力資源管理過程中，應該不斷吸引優(yōu)秀的產品研發(fā)、市場拓展和專業(yè)管理等等人才。不同的企業(yè)，人力資源的管理方式也不同，人才的儲備類型更是不盡相同。通過不同專業(yè)的人才儲備，最大限度的為企業(yè)發(fā)展提供可用人才，也為優(yōu)秀的專業(yè)人才提供更加廣闊的發(fā)展空間。為此，企業(yè)需要激發(fā)人力資源管理者的工作積極性，提高他們的工作熱情，加強培養(yǎng)他們的全局觀。增強人力資源管理者對于時代變革的掌握能力，使企業(yè)人力資源管理工作能夠符合時代特點，進而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、基于生命周期視角下的戰(zhàn)略人力資源管理
（一）起步階段企業(yè)人力資源管理特征和對策
在企業(yè)的發(fā)展初期，各方面的運營管理工作都不成熟，所以企業(yè)的主要發(fā)展戰(zhàn)略目標為在生存中謀求發(fā)展，并且努力度過企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期。處于發(fā)展初期的企業(yè)，經濟實力較弱，并且沒有獲得更多的社會認可，特別是企業(yè)的內部管理制度并不健全，人力資源管理工作更是漏洞百出[4]。針對這一特殊時期，企業(yè)的主要人力資源管理策略是聘請各類優(yōu)秀人才，滿足企業(yè)的發(fā)展核心需求；制定專業(yè)的人才培養(yǎng)計劃，提高員工的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)；幫助員工制定專業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)未來的發(fā)展奠定堅實基礎。
（二）成長階段的企業(yè)人力資源管理特征和對策
在企業(yè)的成長階段，運營管理已經步入正軌，企業(yè)獲得了更加穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)自身的競爭能力得到提高，經營規(guī)模在不斷擴大。相較于發(fā)展初期，企業(yè)的各項管理規(guī)定也更加完善健全[5]。企業(yè)的人力資源管理能力得到了顯著提高，對人力資源的需求數量不斷提升，對于人才質量有極高的要求。此時，企業(yè)應該加強人力資源管理力度，提升人力資源管理能力；完善企業(yè)內部人員的培訓制度，增加專業(yè)考核項目，并制定科學的薪酬機制，努力調動員工的工作積極性，激發(fā)員工的工作熱情；健全人力資源管理項目，完善員工的人力資源信息檔案；依據員工的日常行為表現進行崗位安排，并且調整人力資源管理模式，幫助員工設計專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)員工的工作責任感，促進企業(yè)的健康發(fā)展。
（三）成熟階段企業(yè)人力資源管理特征和對策
企業(yè)的成熟階段是企業(yè)發(fā)展過程中的最佳時期，企業(yè)不但能夠保持成長階段的靈活性，而且在市場競爭方面還能夠保持更加均衡的發(fā)展狀態(tài)。企業(yè)在這一時期會獲得穩(wěn)定經濟利潤來源，財務管理狀況也非常喜人，企業(yè)賬目中擁有大量的現金流量。企業(yè)在成熟階段更加注重客戶的需求，能夠滿足客戶的個性化需求，秉持顧客至上的工作原則，全心全意的為客戶服務[6]。對于企業(yè)的成熟階段的人力資源管理應該重點關注企業(yè)員工的動向，不僅要最大限度挽留住能為企業(yè)創(chuàng)造效益的優(yōu)秀，還應該招聘引進新員工，促進企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新。企業(yè)通過不斷完善自身的管理，不斷吸引優(yōu)秀的人才，豐富企業(yè)的人力資源結構；優(yōu)化企業(yè)的績效管理內容，提高員工的薪酬標準；規(guī)劃員工的晉升和評定政策，提高員工的競爭意識；積極開發(fā)企業(yè)發(fā)展中的創(chuàng)新崗位；培養(yǎng)員工的工作責任心，提高企業(yè)的發(fā)展速度。
關鍵詞：新時期 戰(zhàn)略性 人力資源管理 模式
深化企業(yè)人力資源管理，構建基于戰(zhàn)略性下的人力資源管理模式，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內部需求。對此，筆者立足于企業(yè)人力資源管理的現狀，就如何構建戰(zhàn)略性下的人力資源管理模式提出了幾點見解。
一、企業(yè)人力資源管理現狀
1.人力資源管理體系不完善，缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源管理是企業(yè)內部管理的重要內容，直接關系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是，人力資源管理是一項復雜而細致的工作，包括人力資源的開發(fā)、激勵與整合等多方工作。從企業(yè)人力資源管理的實際情況來看，不少企業(yè)將人力資源管理狹隘地定義為簡單的事務管理，而缺乏人力資源管理體系的建設，導致人力資源管理缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，無益于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.人力資源管理制度不到位，存在人力資源浪費的問題。“趨利性”決定了企業(yè)“重效益、輕管理”的短視行為。在人力資源管理重要性的認知上，往往缺乏足夠的重視，低定位的尷尬窘境，弱化了人力資源管理的效力。并且，企業(yè)人力資源管理側重于考勤、合同等日常運營的管理，對于企業(yè)經營戰(zhàn)略鮮有涉足。這樣一來，不利于人力資源管理目標的全面落實，人力資源的開發(fā)、整合及儲備顯然做得不夠，存在較為嚴重的人力資源浪費的問題。
二、企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的必要性
1.戰(zhàn)略人力資源管理實現人力資源價值的最大化。人力資源是企業(yè)創(chuàng)造效益的主體，而戰(zhàn)略人力資源管理則是實現人力資源價值最大化的重要舉措。戰(zhàn)略人力資源管理強調以戰(zhàn)略目標為導向，實現人力資源最優(yōu)化。通過對企業(yè)人力資源的組織培訓、科學選撥與激勵，進而最大程度地開發(fā)、整合人力資源，促使企業(yè)實現人力資源價值的最大化。
2.戰(zhàn)略人力資源管理提高企業(yè)競爭力。短期來看，戰(zhàn)略人力資源管理可以降低離職率以節(jié)省人力資源管理成本；而長期來看戰(zhàn)略人力資源管理突顯人才儲備優(yōu)勢，以支撐企業(yè)的可持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展力。現代企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，在于企業(yè)可以在并不斷創(chuàng)新的管理機制驅動下，維持持續(xù)的創(chuàng)新能力，全方位提高企業(yè)的市場競爭力。此外，多元化的市場環(huán)境下，強調企業(yè)以戰(zhàn)略人力資源管理為依托，強化對市場環(huán)境變化的適應力。
三、基于戰(zhàn)略性下的企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新
創(chuàng)新人力資源管理模式，是企業(yè)優(yōu)化內部管理的重要內容。對于現代企業(yè)而言，人力資源管理模式的創(chuàng)新，關鍵在于構建以創(chuàng)新戰(zhàn)略為導向、以質量領先戰(zhàn)略為主線、以成本壓縮戰(zhàn)略為指向的人力資源管理模式。
1.以創(chuàng)新戰(zhàn)略為導向，構建人力資源管理模式。創(chuàng)新是現代企業(yè)面向未來發(fā)展的重要基礎，也是企業(yè)提升綜合競爭力的重要途徑?；趧?chuàng)新戰(zhàn)略下的人力資源管理模式，能夠更好地以創(chuàng)新戰(zhàn)略優(yōu)化人力資源配置、提高人力資源效力，夯實企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。首先，以企業(yè)職工為中心，切實為職工的全面發(fā)展提供科學的計劃。這樣一來，不僅提高了企業(yè)人資源的整體質量，而且有助于企業(yè)提升自我競爭力；其次，以培養(yǎng)職工“創(chuàng)新思維”為主體，為職工創(chuàng)造良好的內外空間，幫助職工提高創(chuàng)新能力。
2.以質量領先戰(zhàn)略為主線，構建人力資源管理模式。質量是企業(yè)的生命線，是企業(yè)塑造良好社會形象的有力保障。以質量領先戰(zhàn)略為主線，強調了優(yōu)化人力資源質量的重要性，職工具備良好的職業(yè)道德、專業(yè)水平，是確保質量領先的重要條件。首先，健全工作管理機制，認真落實工作管理控制。對于企業(yè)而言，應建立完善的企業(yè)管理制度，實現對職工思想行為的有效引導及規(guī)范。職工保持良好的綜合素養(yǎng)，能在很大程度上確保企業(yè)生產經營的質量。其次，認真做好人才的選撥及招聘工作。人才是企業(yè)發(fā)展的重要動力，也是人力資源價值最大化的重要內容。企業(yè)應進一步完善已有的人才選撥及招聘機制，遵循公開、公正的原則，開發(fā)、整合優(yōu)質人力資源，促進企業(yè)又好又快發(fā)展。
綜上所述，在多元化的市場環(huán)境下，基于戰(zhàn)略性下的企業(yè)人力資源管理模式的構建，是現代企業(yè)“謀發(fā)展、求共存”的戰(zhàn)略之舉。雖然企業(yè)人力資源仍存在一定的問題，但加強企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新，提高企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)面向未來更好發(fā)展的有力保障。
參考文獻
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關鍵詞：戰(zhàn)略性人力資源管理 人力資源競爭優(yōu)勢
0 引言
Wright & McMahan（1992）對戰(zhàn)略性人力資源的定義是：“使組織達成自身目標的有計劃的人力資源的調度和活動的模式?！痹谠摱x中，他們強調了四個基本點：首先，人力資源作為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源；其次，公司通過人力資源的計劃、政策和實踐來獲取競爭優(yōu)勢。第三，這種“模式”和“計劃”描述了戰(zhàn)略的目標和過程，戰(zhàn)略性人力資源非常強調內部一致性，即“匹配”，這種“匹配”包括水平和垂直兩個方面，垂直方面是指人力資源與公司經營戰(zhàn)略的匹配，水平方面是指人力資源各部分活動的內部一致性。第四，人力資源的活動，組織和計劃的模式都是為了使組織績效最大化。
Buyens（2001）指出：在過去的幾十年，組織面臨的競爭壓力越來越大。這要求組織能夠為顧客、投資者和員工提供更多的價值。為此，人力資源部門被認為是設計和實施戰(zhàn)略的一種關鍵的職能部門。
針對浙江地區(qū)部分企業(yè)的調研，結合理論，分析人力資源實踐如何與公司戰(zhàn)略保持匹配的案例。
1 案例分析——人力資源戰(zhàn)略與公司經營戰(zhàn)略的匹配
案例一：浙江某科技有限公司：人力資本提供優(yōu)勢
1992年，公司成立，1992年-1995年，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期。由20萬元起家，主要做計算機銷售和證券軟件，由于當時計算機銷售利潤高，企業(yè)發(fā)展較快。后期進行資本運作，吸收金華信托上千萬的投資，資產得到迅速發(fā)展。1995-1998年，企業(yè)處于成長期，無序多元化開速擴張，掛靠的松散實體很多。主要經營三大業(yè)務：①系統集成，或CISCO金牌認證。②智能建筑，全國首批智能建筑系統集成甲級資質。③軟件開發(fā)銷售。1999年，在深交所上市，同年，公司重組，成立浙江浙大海納快威科技有限公司。目前，企業(yè)處于成長期的后期。目前的問題：企業(yè)由原來的技術導向型向服務型轉型。原來服務意識薄弱，缺乏有效的規(guī)范，現提出口號為“客戶的數字化管家”。
該公司的人力資源優(yōu)勢主要是由人力資本提供優(yōu)勢，在創(chuàng)業(yè)期和成長期的前期，公司借助高校的人才優(yōu)勢，擁有比競爭對手更高水平的技能，在多元化發(fā)展中注重核心人力資本的培養(yǎng)。并且公司非常注重培育形成和發(fā)揮這種人力資本優(yōu)勢的文化，注重培養(yǎng)平等和睦的家園式的文化，而這種低權利距離的寬松文化為高科技企業(yè)提供了孕育創(chuàng)新思維的搖籃。公司在成長期的中后期，隨著資本運作的深化和公司作為“客戶的數字化管家”的定位，更加注重復合型人才作為核心人力資本。而這些核心人力資本的吸引和保留主要依靠良好的培訓系統和富有競爭力的薪酬體系。公司的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略思路的轉變主要通過培訓貫徹，強化前臺印象和后臺運作。
案例二：浙江某制造業(yè)集團有限公司：培育、發(fā)展和激勵人才的人力資源戰(zhàn)略
公司成立于1921年，是私人辦的鐵工廠，主要生產鐵工具。解放后，屬于軍管。后來公私合營，稱為杭州鐵工廠，成立人事科，主要負責招工，發(fā)放工資。1958年，專營機床，產品有重大變化，人事科同時成立教育科。后者主管培訓，主要是技術工人的培養(yǎng)，工人學習技術的積極性是很高的。1983年，實行廠長負責制，人事科的職能有所增加，主要是培訓。開始把培訓和考核、薪酬掛鉤。經過培訓，考核若達到一定的標準，給予一定級別的薪酬待遇，因此，技術工人的學習積極性很高漲。1992年與香港合資，成立人教科。1999年改制，成立人力資源部，工作的側重點有所變化，提出“用人工程，留人工程、育人工程”的人力資源戰(zhàn)略。
從公司的發(fā)展階段可以看出，公司在各個階段都非常注意人才的培育和發(fā)展。公司雖然是傳統產業(yè)的一個國有企業(yè)，但目前的定位是學習型組織，公司在人力資源方面的各種舉措都是為培育學習型組織服務的。公司人力資源的特色在于分類管理：將所有員工分成四類，包括工程技術人員、營銷人員、管理人員和技術工人。公司在培訓、薪酬和考核方面的一系列舉措都是針對四類人員分類管理。比如培訓方面，針對新分配的大學生，技術人員、管理人員所設置的不同的培訓方式非常有針對性。薪酬方面的各種舉措也是為了鼓勵涌現創(chuàng)新項目，吸引和保留創(chuàng)新人才。考核方面非常強調創(chuàng)新，尤其是部門經理，考核重點在于與前期比較，有無出現工作的新思路、新方法等增量效能方面。這也在機制上促使人才不斷有創(chuàng)新思維，激發(fā)人才的創(chuàng)新活力。
該公司人力資源管理在培訓、薪酬、考核上都非常鮮明地圍繞一個中心，即培育人才、發(fā)展人才、保留人才和激發(fā)人才活力。
案例三：浙江某通信行業(yè)公司——以“職位管理”為中心的人力資源整合戰(zhàn)略
公司前身為通信設備廠，現為國有績優(yōu)上市公司。最近由安達信作了管理咨詢，明確了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立了公司全面預算，進行了公司業(yè)務流程的再造。公司在人力資源的各個方面都做得比較專業(yè)，對人力資源部門的工作要求是能和專業(yè)的咨詢公司相比。人力資源戰(zhàn)略的定位是服務于經營戰(zhàn)略，服務于員工。
公司以“職位管理”作為人力資源各部分整合的中心。設置了關鍵的100多個崗位的素質能力模型，每個崗位包括：①專業(yè)知識。②業(yè)務技能。③管理技能。④業(yè)務發(fā)展能力四個方面。今年新增了“職位管理”崗位，使用臺灣的“崗位分析”軟件。配合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務流程再造，在崗位相對固化后做職位管理。針對公司業(yè)務流程再造后相對固化的崗位和職責要求確定的一系列崗位的素質能力模型，可以起到多方面的作用。首先，可以為人力資源規(guī)劃提供依據，同時對招聘時的崗位要求有了明確的規(guī)定。其次，素質能力模型也可以為培訓提供參照體，可以將此與實際的員工能力狀況相比較，確定培訓的內容與重點。第三，對所有崗位進行梳理之后，將一系列崗位分類和分級管理，可以作為確定技能工資的依據，同時可以設計不同的員工職業(yè)生涯管理的路徑。第四，崗位的能力素質模型中的具體規(guī)定也可以作為績效考核的部分標準。
總之，公司隨著戰(zhàn)略和業(yè)務流程的變動重新梳理崗位，明確崗位的素質能力要求，并以此作為人力資源招聘、培訓、薪酬和績效管理各部分整合的中心正是戰(zhàn)略性人力資源的體現。
案例四：浙江某水利行業(yè)公司——購并中的人力資源整合策略
公司于1998年年底成立，為國有控股公司，籌建的目的就是為了上市。2000年10月上市，上市以后募集資金近5億元，在當年度和2001年逐步投資出去。2002年，公司戰(zhàn)略發(fā)生了較大變化，原來主業(yè)為水、電兩大業(yè)務，由于西電東送，以及電價競價，潛力不大，公司決定主業(yè)向供水這塊業(yè)務集中?，F下屬有十幾家分公司、5家子公司，總部有30多人。
去年，公司進行了兩個地方性水廠的收購，收購時采取了人力資源先行的策略，對人員配備進行了整合，取得了良好的效果。被收購的一家水廠原120多人，收購時的一項重要人力資源舉措是留下60多人，這60人包括原來水廠的主要負責人、中層干部和普通員工，都是經過嚴格篩選、雙向滿意留下來的。技術骨干簽約8年，中層干部3年，廠長5年。收購以后，公司基本上按原套人馬運行，控股公司派了一位副總過去，進行文化理念上的灌輸。在收入分配上，與效益、崗位、績效掛鉤，效益取得了很明顯的提高。其中人力資源發(fā)揮了很關鍵的作用。
企業(yè)的購并活動往往反映了公司經營戰(zhàn)略的轉變，實踐中存在許多購并失敗的案例。該公司的購并成功案例，說明了在公司的購并活動中人力資源策略的重要作用。其中關鍵是人員的整合和文化的融合。被收購的企業(yè)往往是原來經營績效較差的，人員的配備存在較多的問題，收購這類組織重大的變革，是人員重組的良好時機。這時的留優(yōu)汰劣，可以為購并后的組織保存精干的隊伍。購并過程中的第二個難題是文化融合，如何讓被收購的這部分實體真正融入組織，一方面需要文化的灌輸，另一方面需要人力資源在培訓、薪酬、考核等方面整合的人力資源策略。
2 啟示
在最近的幾十年時間里，人力資源管理的戰(zhàn)略性得到越來越多的關注（Bassett-Jones，2001）人力資源整體與公司經營戰(zhàn)略的匹配會形成人力資源競爭優(yōu)勢。Boxall提出了發(fā)展人力資源優(yōu)勢的概念，并指出人力資源優(yōu)勢由兩部分組成，一是人力資本提供優(yōu)勢，即公司員工具備比競爭對手更高水平的技能；二是人力資源過程優(yōu)勢，即人力資源運作過程能迅速、高效率、有效地處理員工關系和解決問題。人力資源優(yōu)勢的形成是通過更好的資源和過程使員工的利益和公司的利益保持一致。并且這種人力資源優(yōu)勢在公司初創(chuàng)、成長、成熟和衰退不同的時期其形成的機制和舉措是不同的。
參考文獻：
[1]Dirk Buyens；Ans De Vos；2001；Perception of the value of the HR function Human Resource Management Journal； London；70-89.
一、戰(zhàn)略人力資源管理的內涵與特征
（一）戰(zhàn)略人力資源管理的內涵
目前，人力資源已經從傳統的企業(yè)內部管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，戰(zhàn)略人力資源管理也就成為學術界和企業(yè)界研究的重點。而對戰(zhàn)略人力資源管理還沒有一個統一明確的界定。目前，學術理論界一般采用wright的定義，即為組織能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。①這一定義具有一定的代表性，一般被大家所接受，具體包括以下內涵：①將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源；②強調通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置；③強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合；④強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。②戰(zhàn)略人力資源管理的基本任務就是通過有效的人力資源管理和開發(fā)，幫助組織迎接內外環(huán)境的挑戰(zhàn)，創(chuàng)造價值，并確保獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。按照這一定義，企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，應該將人力資源提升到戰(zhàn)略的高度來考慮，利用人力資源來取得競爭優(yōu)勢，這是因為人力資源是一種稀缺的、難以模仿的且能為企業(yè)提供價值的資源，因此，企業(yè)必須充分利用并好好維護這種資源。
（二）戰(zhàn)略人力資源管理的特征
戰(zhàn)略人力資源管理與傳統人力資源管理相比是一種新模式、新理念，不僅具有新的內容，而且具有新的特征。但正是由于對戰(zhàn)略人力資源管理的本質和內涵的不同理解，造成了對戰(zhàn)略人力資源管理特征也有不同的理解。Wringht認為戰(zhàn)略人力資源管理具有重要性、系統性、戰(zhàn)略性和目標性四個特征。還有些學者提出了匹配性、協同性、系統性、靈活性以及捆綁性等各種特征。我國學者顏士梅則從與過去人力資源管理相比中，就戰(zhàn)略人力資源管理中人力資源的重要性、戰(zhàn)略人力資源管理的職能、戰(zhàn)略人力資源管理與戰(zhàn)略的關系、戰(zhàn)略人力資源實踐、戰(zhàn)略人力資源績效關注焦點等五個方面總結了戰(zhàn)略人力資源管理的實踐特征。筆者認為戰(zhàn)略人力資源管理與傳統人力資源管理相比具有以下顯著特征：
（1）人力資源的戰(zhàn)略性。人力資源管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合是戰(zhàn)略人力資源管理的核心特征，其戰(zhàn)略性也是戰(zhàn)略人力資源的本質所在。戰(zhàn)略人力資源管理認為人力資源是組織獲得競爭優(yōu)勢的最重要資源。戰(zhàn)略人力資源是指在企業(yè)人力資源系統中，具有某些或某種特別知識、能力和技能，或者擁有某些核心知識或關鍵知識處于企業(yè)經營管理系統的重要崗位或戰(zhàn)略崗位上的那些人力資源，是組織技術資源、管理資源及其他相關資源的獲取源泉。
（2）人力資源管理的捆綁性（協同性）。捆綁性指組織內部人力資源管理各項實踐活動協同發(fā)揮作用，共同服務于某一特定目標的組合模式。③人力資源管理實踐的捆綁性特征基于匹配性特征。正是由于各項人力資源實踐間的匹配能夠使人力資源管理獲取協同效應，所以才能促使運作中人力資源實踐間的捆綁。一般而言，實踐活動的捆綁模式又可分為兩類：一是所有人力資源管理的具體實踐活動組合在一起，沒有核心實踐活動，這種模式強調了所有實踐活動的系統性和均衡性。二是在所有實踐活動中，以一項或某幾項為核心而捆綁在一起，這種模式往往是根據組織自身特征和要求強調某一項或某幾項事件活動的作用，并使其他實踐活動支持核心活動。捆綁性就是尋求互補的人力資源實踐之間的捆綁或結合，力圖找到最有效果的發(fā)揮協同作用的模式。
（3）人力資源管理的目標導向性。戰(zhàn)略人力資源管理的目標是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實現戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略人力資源管理就是通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。
（4）人力資源的適應性。傳統企業(yè)經營管理在為戰(zhàn)略而匹配人，而戰(zhàn)略人力資源管理則更多地是為人，為那些戰(zhàn)略性人力資源匹配相應經營戰(zhàn)略，這說明了在戰(zhàn)略人力資源管理中，人力資源比戰(zhàn)略更具有適應性。
（5）人力資源管理的匹配性，戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源管理的關鍵，企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源管理是與組織經營戰(zhàn)略互動的管理系統。人力資源管理的匹配性包括縱向匹配與橫向匹配?？v向匹配即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略匹配；橫向匹配即整個人力資源管理系統各組成部分的要素相互之間的匹配。
（6）人力資源管理的職能性。戰(zhàn)略人力資源管理認為人力資源管理的核心職能是參與戰(zhàn)略決策，根據內外環(huán)境需要倡導并推動變革，進行組織整體的人力資源規(guī)劃，并實施相應的人力資源管理活動。
二、戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)應用中的策略
（一）擁有鮮明的戰(zhàn)略人力資源管理理念
戰(zhàn)略人力資源管理的相關理論支撐是人力資本理論，該理論由美國經濟學教授舒爾茨最終形成并提出。人力資本理論認為人力資本是相對于物質資本或非人力資本而言的，是指體現在人身上的可以被用來提供未來收人的一種資本，是指個人具備的才能、知識、技能和資歷。④目前，企業(yè)中人力資本開發(fā)日益成為企業(yè)管理的焦點，企業(yè)的人力資本經常被視為戰(zhàn)略資產。戰(zhàn)略人力資源管理就是要將人視為公司最寶貴的資產，是公司成功的根本源泉，把人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的根本資源。充分認識到人力資本對公司的重要性，始終堅持“以人為本”的思想，在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中要充分體現了人力資源的價值。所以，我們現在最重要的任務是更新觀念，確立人力資本思想和戰(zhàn)略人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢首要源泉的思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業(yè)的各項經營管理實踐，才有可能提高企業(yè)的績效。
（二）采取了與人力資源管理理念相匹配的各項人力資源管理實踐活動，如績效評估體系，薪酬設計及培訓開發(fā)等相關措施，并注重將員工個人目標與企業(yè)目標相嚙合，充分體現在各項具體措施中。就激勵模式而言，我國企業(yè)員工的有效激勵模式主要有：（1）關注員工的個體發(fā)展。企業(yè)要關注員工的個體成長，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供更多的培訓機會和合適的發(fā)展途徑，使個人與企業(yè)同步成長，使企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展得到最佳結合。（2）賦予富有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)中員工出于高度自信和自我實現的需求，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強烈欲望。如果組織給他們必要的壓力，賦予富有挑戰(zhàn)性的工作，他們會覺得自己受到重視，得到成長鍛煉的機會和施展才華的舞臺，便會全力以赴，想方設法地提高自己的水平和能力。此外，使工作富具有挑戰(zhàn)性，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。由工作崗位的輪換所帶來的豐富的工作內容，可以減少員工的枯燥感，使積極性增強。工作豐富化，是對工作內容和責任層次的基本改變，也是對工作責任的垂直深化，使得核心員工在完成工作的過程中有機會獲得成就感、認同感、責任感和自身的發(fā)展。（3）以自我管理團隊為代表的創(chuàng)新授權機制。根據有些員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)應改變傳統的行政命令方式強制地命令，根據任務要求進行充分授權。（4）完善的薪酬戰(zhàn)略。薪酬收入是員工物質生活的重要保證，獲得一份與自身貢獻相稱的報酬，是減少工作不滿，吸引和留住優(yōu)秀員工的一個重要因素，薪酬的內容和支付方式都成為能否起激勵作用的決定因素。（5）建立以團隊合作為核心的企業(yè)文化。和諧的人際關系、較強的團隊凝聚力和向心力是影響員工滿意度、工作效率、工作效益的主導因素。鼓勵團隊合作的企業(yè)文化有利于避免過分自主帶來的負面效應。
（三）實現人和戰(zhàn)略的匹配。戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關注戰(zhàn)略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。在對內外部環(huán)境理性分析的基礎上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系，從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統。
三、戰(zhàn)略人力資源管理對我國企業(yè)的啟示
（一）更新觀念。戰(zhàn)略人力資源管理中強調人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的首要源泉。這實際上指明了人力資源，尤其是戰(zhàn)略人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要性。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，這些企業(yè)認為人力資源是成本，更有甚者還認為人是技術和設備等的支配品。企業(yè)并沒有區(qū)分哪些人是戰(zhàn)略人力資源，哪些人是非戰(zhàn)略人力資源，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)經營戰(zhàn)略，那么企業(yè)發(fā)展出現這樣或那樣的問題在所難免。筆者認為，這些企業(yè)最重要的任務是更新觀念，確立人力資源思想、人力資本思想和戰(zhàn)略人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢首要源泉的思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業(yè)的各項經營管理實踐，才有可能提高企業(yè)的績效。
（二）做好人員招聘工作。人員招聘是戰(zhàn)略人力資源管理體系中的一個重要環(huán)節(jié)，它是確保員工隊伍良好素質、有效實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎。為此，企業(yè)在制定人員招聘策略時應注意以下幾個問題：第一，任何一項產品、一個產業(yè)皆有其生命周期，并不是時時都會停留在成長期。所以，企業(yè)在制定人員招聘規(guī)劃時，必須依產業(yè)或產品的生命周期加以考察，這樣才能維持人力的彈性。第二，在招聘前要做好工作分析。工作分析具體說明了為成功地完成某項工作每個員工的工作內容、必要的工作條件和資格條件。第三，在招聘人才時應重視人才特質的遴選考查。特別在組織忠誠度不是很高的今天，企業(yè)應留意員工是否具有長期的合作意愿、尊重工作倫理等特質。
（三）采用戰(zhàn)略人力資源管理的過程中不應回圈吞棗，而應采取消化、吸收、利用、改進創(chuàng)新、再總結、再利用的策略。⑤任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情境和環(huán)境背景下產生的。戰(zhàn)略人力資源管理理論也一樣是在歐洲、美國、日本企業(yè)特定的環(huán)境中產生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業(yè)實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業(yè)以后的管理實踐。
（四）我國企業(yè)對戰(zhàn)略人力資源管理的重視和行動勢在必行，關鍵是盡快采取具體措施，落實戰(zhàn)略人力資源管理。在此過程中：
1.建立完善企業(yè)內部管理制度。搞好企業(yè)基礎管理，規(guī)范人力資源管理制度，尤其是關于戰(zhàn)略人力資源的相關規(guī)章制度。
引言
當前我國經濟進入到新常態(tài)的調整階段，企業(yè)文化在企業(yè)經營管理中的作用更加重要，特別是對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響更為突出，因此，全面的實現企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理影響的分析有著較為重要的理論與企業(yè)戰(zhàn)略管理工作實際意義。
一、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義及關系
1.企業(yè)文化的涵義
所謂的企業(yè)文化是指企業(yè)在自身長時間的經營生產過程中，形成的自身獨特的管理方式與管理思想，同時也是企業(yè)員工價值觀念與員工服務意識的總體體現，為當前企業(yè)建設的重要組成部分，特別是在經濟全球化發(fā)展的今天，通過構建完善的企業(yè)文化可在很大程度上增強企業(yè)核心競爭能力，促使企業(yè)管理方式更加科學化，這也是當前越來越多的企業(yè)重視企業(yè)文化建設的關鍵原因。
2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義
所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理為企業(yè)根據自身的內部與外部實際情況，確定出企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，并根據企業(yè)戰(zhàn)略目標，制定出具體的管理實施計劃。
3.企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系
企業(yè)的總體目標可帶動企業(yè)戰(zhàn)略，同時企業(yè)戰(zhàn)略必然推動企業(yè)文化。企業(yè)在自身發(fā)展的過程中，必須首先確定出企業(yè)發(fā)展的目標，并制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，這些規(guī)劃的實施需要企業(yè)戰(zhàn)略管理團隊的支持與實施，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系主要表現在如下幾個方面。
首先，企業(yè)戰(zhàn)略管理是以企業(yè)文化為基礎而開展的，企業(yè)戰(zhàn)略管理工作能否得到有效的實施與企業(yè)文化有著非常直接的關系，同時企業(yè)文化的形成與增強也與企業(yè)戰(zhàn)略管理有著直接的聯系，從該種層面上講，兩者之間為一種互為基礎的關系。
其次，企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略管理工作實施的有效手段，企業(yè)戰(zhàn)略管理工作制度的確立與具體的實施均是以企業(yè)文化為行為導向的，企業(yè)擁有良好的文化環(huán)境可對企業(yè)戰(zhàn)略管理工作起到有效的激勵功能，促使企業(yè)員工對企業(yè)做出的各種戰(zhàn)略管理政策做出更為積極的響應，更好的實現企業(yè)員工意志的凝聚，促使企業(yè)員工為了更好的實現企業(yè)制定的戰(zhàn)略管理目標而不斷的奮斗。
最后，企業(yè)戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化之間有著相互促進與相互交融的關系，相互促進與相互交融主要表現為企業(yè)戰(zhàn)略管理與文化導向相符合，企業(yè)的各種行為準則與企業(yè)員工具體的行為價值觀相一致。
二、企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理影響
1.企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的正面影響
首先，企業(yè)文化可以有效的實現員工個人利益思想的約束，幫助員工將個人的目標轉移到企業(yè)戰(zhàn)略目標上來，通過對員工進行良好的企業(yè)文化教育，可讓員工相信企業(yè)的具體經營觀念，同時在良好的企業(yè)文化的熏陶下，企業(yè)員工為了更好的達到自身的人生目標，積極主動的為企業(yè)做出貢獻，將企業(yè)利益放到優(yōu)先的考慮位置。若員工認可企業(yè)的經營觀念，則員工必然將自身價值觀與企業(yè)的發(fā)展相協調，則員工在工作的過程中，必然帶來較強的滿足感，隨著員工滿足感的不斷增強，員工的自信心也必然增加，這同時也會促使員工自身的發(fā)展，有效的激發(fā)員工主動積極的投入到企業(yè)的經營活動中，更為主動的為企業(yè)服務。另外，在企業(yè)文化的作用下，員工也會產生社區(qū)意識，和企業(yè)形成上下一致的思想體系，將企業(yè)的發(fā)展與員工的進步拉入到同一個戰(zhàn)線中。
其次為可實現企業(yè)系統穩(wěn)定性的提升，在企業(yè)文化的指導下可為員工提供出非常明確的指導，從而實現企業(yè)員工凝聚力的有效提升，同時在企業(yè)文化的作用下，對員工的文化態(tài)度有著潛移默化的規(guī)范作用，促使員工的行為舉止更為規(guī)范，促使員工從內心接受企業(yè)規(guī)章制度的管理，這同時也必然會降低企業(yè)管理工作所需成本，實現企業(yè)資源的合理利用與分配，這對企業(yè)的日常經營活動有著非常大的促進作用。
第三，企業(yè)文化可有效的實現企業(yè)效能的提升，在企業(yè)文化的作用下，可幫助企業(yè)的員工更好的了解企業(yè)未來的發(fā)展方向，員工對企業(yè)實際情況的了解將更為深入，有效激發(fā)員工主動管理意識，實現自我的有效約束與管理，這必然轉變傳統的被動管理模式，實現企業(yè)主動管理機制的提升。
2.企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的負面影響
首先為影響企業(yè)改革，在一些方面與企業(yè)整體的戰(zhàn)略要求不太相符合。隨著企業(yè)現代化的不斷進步，企業(yè)文化在很多方面不能夠滿足當前企業(yè)進步和社會發(fā)展的需求，而多數企業(yè)為適應新戰(zhàn)略及外部環(huán)境的變化開始轉變企業(yè)文化，但其已在企業(yè)內根深蒂固，若突然間變化，必然帶來較大的發(fā)展阻力，企業(yè)決策的科學合理性必然降低，這對于企業(yè)的發(fā)展是不利的。
其次，阻礙企業(yè)員工的自我發(fā)展，降低企業(yè)內部信息的有效反饋。部分企業(yè)內由于文化較為強勢，給員工帶來了較大的壓力，導致員工個人創(chuàng)新觀念與價值觀被限定在某個范圍內，自身的特點必須適應企業(yè)文化的需求，非常容易在企業(yè)內導致環(huán)境發(fā)展體系的單一，建設性的意見與聲音不能及時的發(fā)現，企業(yè)戰(zhàn)略管理在該種模式的長時間作用下，變的更加流于形式，沒有有效的信息思考與反饋。
關鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；對策
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理及其作用
1.企業(yè)戰(zhàn)略管理
企業(yè)戰(zhàn)略管理指的是企業(yè)在市場經濟的競爭中為獲取自身的長遠可持續(xù)發(fā)展，在結合自身和市場變化的實際之上綜合運用各種現代戰(zhàn)略管理相關理論知識和方法對其自身內外部環(huán)境、條件和能力進行系統分析，科學規(guī)劃發(fā)展方向和發(fā)展路徑，制定為實現這一科學規(guī)劃而進行有效實施、監(jiān)控和持續(xù)改進的科學管理過程和管理活動，最終達到企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展的目標。企業(yè)只有洞察市場給予的機會和企業(yè)所處的經營地位，加強對市場外部環(huán)境的研究調查，隨時關注各業(yè)務環(huán)節(jié)的經營戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略管理放在企業(yè)經營管理之首，用差別戰(zhàn)略提高企業(yè)核心競爭力，才能使企業(yè)立于不敗之地。
2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用
（1）重視對經營環(huán)境的研究
由于企業(yè)戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們更加科學的進行決策，準確的指引企業(yè)發(fā)展方向，找到企業(yè)在市場中的定位，從而能更好地適應企業(yè)的外在經營環(huán)境，從而使二者達成最佳的結合。
（2）重視企業(yè)戰(zhàn)略的實施
由于企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定只是一個開始，戰(zhàn)略的實施才是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產經營活動中，需要根據市場情況的變化隨時更改企業(yè)的戰(zhàn)略決策，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，從而使得企業(yè)在市場競爭中始終占據有利地位。這種循環(huán)往復的過程，更能體現出企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要性。
（3）日常的經營與計劃控制結合在一起
由于企業(yè)戰(zhàn)略管理在實際中把戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又需要體現在企業(yè)的日常的經營與控制計劃當中，這就把企業(yè)的近期發(fā)展目標同企業(yè)的長遠發(fā)展目標結合了起來，既能處理好企業(yè)當前的發(fā)展問題，又可以為企業(yè)規(guī)劃好發(fā)展的方向，從而可以調動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于企業(yè)的長遠健康發(fā)展。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的具體問題
1.企業(yè)制定戰(zhàn)略管理的能力欠缺
我國的企業(yè)起步晚，但是發(fā)展較快，因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理方面存在輕率冒進的現象，有的企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中，對于企業(yè)自身的實際情況和外部市場競爭的變化并不在意，而是照搬其他企業(yè)的戰(zhàn)略管理決策。雖然這些戰(zhàn)略管理決策是科學和合理的，但是并不適用于每個企業(yè)，因為他們所面對的外部環(huán)境和市場競爭以及企業(yè)自身的特點都是不一樣的，需要區(qū)別對待，我國的企業(yè)戰(zhàn)略決策者缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業(yè)經營戰(zhàn)略管理大同小異，最終只會造成企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤，給企業(yè)帶來巨大的經濟損失，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
2.企業(yè)制定戰(zhàn)略管理片面追求規(guī)模效應
我國的企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理時，普遍認為企業(yè)的戰(zhàn)略制定應當有一個遠大的發(fā)展目標，來激勵企業(yè)一直前進。在國內企業(yè)間流行一種定向思維，即認為企業(yè)的戰(zhàn)略決策就是要使企業(yè)的規(guī)模越來越大，在這種戰(zhàn)略管理指導思想的指引下。我國的企業(yè)紛紛走上了擴大企業(yè)規(guī)模，實行跨越式發(fā)展的道路。許多企業(yè)通過所謂的強強聯合和強弱聯合，誕生了一大批所謂的大集團、大企業(yè)，在資金、人員、實力方面實現了集聚。但是，由于企業(yè)的規(guī)模過于龐大，難以形成一個連接到對方，互相配合，整體戰(zhàn)略管理，不能真正利用規(guī)模效應和協作，缺乏核心競爭力，導致業(yè)績不理想或由于不適當的利潤再分配導致增加沖突，矛盾，或因為戰(zhàn)略突然失敗，缺乏管理能力放大等。
3.戰(zhàn)略管理實施脫離企業(yè)實際
新的戰(zhàn)略管理與企業(yè)舊的組織結構不相匹配。戰(zhàn)略管理的變化要求組織的結構也應該發(fā)生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業(yè)的組織結構也決定資源的配置方向。我國許多企業(yè)不顧企業(yè)經營領域、產品種類和市場發(fā)生的巨大變化，仍然以舊的組織結構去實施新的戰(zhàn)略管理，這種做法往往使戰(zhàn)略管理實施的結果毫無效果可言。
在戰(zhàn)略管理的實施過程中，過分重視企業(yè)的如何發(fā)展，忽視了企業(yè)在市場競爭中的風險管理，對于企業(yè)可能遇到的危機缺乏必要的戰(zhàn)略應對措施，這就給企業(yè)的發(fā)展帶來了隱患，不利于企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。
三、加強企業(yè)戰(zhàn)略管理的可行性對策
我國企業(yè)在積極擴展業(yè)務的同時，要把戰(zhàn)略管理納入整體的經營管理范疇，從根本上改變重業(yè)務輕管理，重外延擴張輕內控建設的局面。通過轉變經營方式，增強企業(yè)綜合競爭力來抵御企業(yè)的外部戰(zhàn)略，同時從思想意識、機構控制、制度建設、實際操作上入手，努力構建全方位的戰(zhàn)略監(jiān)管長效機制，把企業(yè)內部經營戰(zhàn)略的管理工作落到實處。
1.增強企業(yè)競爭力應對外部戰(zhàn)略
今年是中國加入WTO后行業(yè)全面運作世貿規(guī)則的第一年，隨著國家對產業(yè)規(guī)范管理的政策法規(guī)陸續(xù)出臺，企業(yè)面臨新一輪洗牌。以品牌作支撐，以綜合銷售求規(guī)模，以誠信服務創(chuàng)品牌成為現代企業(yè)抵御外部戰(zhàn)略的主要手段。
我國企業(yè)要牢固建立競爭意識、危機意識，增強品牌的拓展力度。重點做好服務配套功能，使公司服務供應鏈得到進一步延伸。形成集生產、銷售、維修及檢測為一體的大型經銷網絡，轉變經營方式、盈利模式增強企業(yè)抗戰(zhàn)略能力。
2.樹立戰(zhàn)略意識，切實防范經營戰(zhàn)略
我國企業(yè)應進行全員防范經營戰(zhàn)略系列教育，使全體員工充分認識做好防范經營戰(zhàn)略工作的必要性和重要性，把個人在經營活動中可能出現疏忽，造成的經濟損失和負面的效應，提到與企業(yè)的生死存亡息息相關的高度來認識。同時建立防范經營戰(zhàn)略激勵和約束機制，包括預防管理戰(zhàn)略在員工績效考核內容，員工分配掛鉤商業(yè)戰(zhàn)略和性能，以防止進一步提高員工意識，加強規(guī)范操作意識，立足本職崗位，關注企業(yè)的長期發(fā)展。
3.合理劃分組織機構，完善公司戰(zhàn)略決策機制
我國企業(yè)應建立健全與規(guī)模相適應的組織機構，充分注意部門之間職能的科學劃分，做到簡單、高效、協調，確保控制目標的實現。要根據責、權、利相結合的原則，明確規(guī)定各職能機構的權限與責任，保證各層次目標的實現。在企業(yè)重大經營活動和投資活動決策前先聽取相關部門負責人的評審意見，通過集思廣益，運用集體智慧來指導企業(yè)的經營決策，防止企業(yè)經營決策的盲目性和少數人說了算的情況，減少失誤，使企業(yè)的決策建立在科學、民主的基礎上，有效地降低經營戰(zhàn)略，確保企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展。
4.建立健全內控制度，形成戰(zhàn)略管理機制
我國企業(yè)應以制度為標準，檢驗經營管理的效果，制定一系列精簡實用、職責分明、完整有效的內部控制制度，充分發(fā)揮其保護、監(jiān)督、制衡的作用。以授權審批為原則，規(guī)定各級管理人員的職責范圍和業(yè)務處理權限，并針對操作流程中的薄弱環(huán)節(jié)，在制度上明確程序，進一步增強防范力度和可操作性，對于投資、擔保、資產抵押、固定資產購置、重大合同、資金調度等重大經濟事項，企業(yè)應制定專門相關的規(guī)定，明確權限與責任，明確經濟事項的決策、審批、實施的流程和順序及經濟責任問責制，使企業(yè)的經營、業(yè)務、管理活動有章可循。
5.強化內部流程管理，保證企業(yè)運作順暢
我國企業(yè)應始終通過內部審計，把戰(zhàn)略管理貫穿于日常的營銷管理、財務管理、行政管理之中，把加強內部流程管理作為重要工作來抓，可起到強化內部控制，推動企業(yè)戰(zhàn)略管理工作完善的效果。
（1）業(yè)務流程管理
經營業(yè)務嚴格執(zhí)行業(yè)務流程制度，采用規(guī)范化、標準化的處理方法，形成書面紀錄。采用統進分銷、品牌資源共享的模式。加強資源采購管理，落實好資源對口，市內外社會資源，提高采購專業(yè)化程度和組織能力。
確保適銷對路，確保網點銷售需要避免存貨滯銷及缺貨戰(zhàn)略。加快分銷和資金周轉，把握好廠方的商務政策和庫存政策，運用廠方的授信額度做大銷售規(guī)模，盤活企業(yè)流動資金的需求，降低現金流量戰(zhàn)略及籌資戰(zhàn)略。
各職能部門關系應建立相互協作、相互制約、相互控制的關系，形成一種監(jiān)督協作的氛圍，加大制度執(zhí)行力度，健全內部控制工作體系，確保公司資產的安全、規(guī)范運作。
（2）網絡控制
根據我國企業(yè)下屬銷售網點較多，分布廣的特點，我國企業(yè)財務管理應采取委派制，各銷售網點由企業(yè)統一進行資金調度、銷售結算，實行一體化管理，有效地控制了經營網點的銷售活動，及時反映了企業(yè)的經營業(yè)績，也防范了實際操作給企業(yè)帶來的經營戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略，達到了對下屬網點直接控制的目的。企業(yè)通過任命經理人員和財務人員，建立起企業(yè)對下屬子公司的間接控制。評價每個下屬子公司的盈利性、現金利用率和資源運用效率，有效防范投資戰(zhàn)略。
（3）內部審計
加強關鍵控制點及各個環(huán)節(jié)銜接的監(jiān)督。企業(yè)應定期開展內部審計，及時發(fā)現進、銷、存、收付款等營銷及財務管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，并向相關責任人了解情況，積極采取措施堵塞漏洞。戰(zhàn)略管理是一個長期的過程，企業(yè)應從實際出發(fā)，實事求是地建立自我調整、檢查和制約的戰(zhàn)略管理體系，形成一個健全完整、運行靈活的控制網絡，從而保證企業(yè)經營活動順利進行。
四、結束語
建立企業(yè)與國際、國內市場的相適應的經營模式，關鍵是強化企業(yè)內部的戰(zhàn)略管理能力控制。做好了對外部環(huán)境、內部控制、經濟責任問責制、網絡管控長效管理，等于造好了一堵企業(yè)戰(zhàn)略的防火墻。企業(yè)外部市場變化再大的震蕩起伏，都可以牢牢駕馭市場機遇和挑戰(zhàn)，最終獲得良好收獲。
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摘 要 企業(yè)文化同企業(yè)戰(zhàn)略管理看似毫無關聯，但是在實質上具有緊密相連的關系。隨著企業(yè)之間競爭日益加劇，各個企業(yè)逐漸提升對企業(yè)文化的重視程度，構建具有企業(yè)特色的企業(yè)文化，以此提升企業(yè)戰(zhàn)略管理。通過研究分析企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響，希望能夠為企業(yè)管理人員提供一定的理論借鑒。
關鍵詞 企業(yè)文化 企業(yè)戰(zhàn)略管理 影響
在經濟全球一體化的當今時代，企業(yè)只有不斷完善自身管理，才能不斷提升自身核心競爭能力，以此在殘酷的市場環(huán)境中謀取發(fā)展。而企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的關鍵組成部分，企業(yè)管理人員必須提高重視程度，將企業(yè)文化很好的融入到企業(yè)戰(zhàn)略管理中，進而為企業(yè)的未來發(fā)展提供源源不竭的動力。
一、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理的關系
（一）企業(yè)文化
企業(yè)文化指的是，在企業(yè)的不斷發(fā)展過程中，逐漸形成的一種價值理念，能夠充分體現出企業(yè)的發(fā)展特色、管理思想、以及員工意識等等。隨著當今時期企業(yè)相互間競爭的日益激烈，其競爭方式逐漸發(fā)展變化，從以往的價格、質量、以及服務等方面的競爭，逐漸發(fā)展到如今的企業(yè)文化競爭，對于企業(yè)來講具有一定的積極意義，推動企業(yè)向更加規(guī)范的管理方向前進。越來越多的企業(yè)管理人員，開始充分認識企業(yè)文化的重要性。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理
企業(yè)戰(zhàn)略管理指的是，企業(yè)充分研究企業(yè)自身內部環(huán)境、以及外部市場環(huán)境，設立的長遠的未來發(fā)展目標，并且保證此戰(zhàn)略目標具有科學性、合理性、可行性。在此設立目標的實現過程中，需要企業(yè)范圍內人員充分進行謀劃和實施，嚴格進行管控，保證此目標得以達成。企業(yè)戰(zhàn)略管理同企業(yè)文化具有內涵聯系，主要是在開展企業(yè)戰(zhàn)略管理階段，企業(yè)文化都會滲透到整個管理過程。
（三）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系
企業(yè)文化同企業(yè)戰(zhàn)略管理具有著緊密相連、相輔相成的關系，目標對于戰(zhàn)略具有指導性作用，而戰(zhàn)略對于文化具有推動效應。企業(yè)在實際運行中，必須具有明確長遠的發(fā)展目標，這樣才有利于企業(yè)進行戰(zhàn)略發(fā)展。此外，企業(yè)內部人員需要給與權利的支持，特別對針對以下幾點內容：（1）企業(yè)文化對于企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展具有支持作用，也是企業(yè)戰(zhàn)略能夠實現的重要組成[1]。優(yōu)秀的企業(yè)文化必須具有一定特色，能夠充分展現出企業(yè)的價值理念，并且得到全企業(yè)職工的支持。而企業(yè)文化的構建，還需要充分考慮到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。（2）企業(yè)戰(zhàn)略的開展，需要充分利用企業(yè)文化?，F代化企業(yè)只有不斷完善和建立自身企業(yè)文化，才能得到企業(yè)全體員工的擁戴，才能逐漸形成良好的道德標準。優(yōu)秀的企業(yè)文化，還需要全體職工的全民落實和執(zhí)行，對于激發(fā)員工的工作熱情也具有積極作用，同時提升全體職工凝聚力，共同為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標奮進。（3）企業(yè)文化同企業(yè)戰(zhàn)略需要充分配合，合理協調，有利于保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效達成。企業(yè)文化不是固定不變的，可以根據企業(yè)戰(zhàn)略而即使調整。企業(yè)管理人員必須及時轉變思想，具有先進的管理理念，以此便于企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略。面對不斷激烈的市場環(huán)境，需要企業(yè)管理人員及時根據自身發(fā)展狀況，調整戰(zhàn)略規(guī)劃，在逐漸的發(fā)展過程中形成具有特色的企業(yè)文化，以此不斷團結企業(yè)職工的凝聚力，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。由于企業(yè)文化具有激勵作用，可以實現企業(yè)內部職工思想和意志力的協調統一，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現而相互配合，相互努力，進而切合實際的執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理中企業(yè)文化的作用
（一）企業(yè)文化需要引導戰(zhàn)略的實現
在企業(yè)不斷的前進發(fā)展過程中，企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略有必要進行適當的調整和升華。而在企業(yè)內部，員工不一定能夠及時、全面的了解企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略、以及企業(yè)的經營思想。因此，需要企業(yè)內部人員共同努力，相互協調，在企業(yè)文化的指引下同心向前[2]。企業(yè)文化在構建時，需要著重考慮到企業(yè)的未來發(fā)展目標；企業(yè)文化必須簡單明了，精簡意賅，富有內涵；并且可以充分的展示出企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)管理人員需要加強對員工企業(yè)文化的教育，使員工能夠牢牢記住，進而影響員工的日常工作。其次，企業(yè)文化應當對企業(yè)的行為方向具有指導作用。企業(yè)文化能夠深刻的影響到內部員工，并且可以激發(fā)員工工作熱情，在潛移默化中將自身行為調整到企業(yè)文化指導的方向。所以，優(yōu)秀的企業(yè)文化具有一定的彌補作用，有利于約束員工行為，使員工同企業(yè)具有共同的發(fā)展目標。
（二）企業(yè)文化帶有獨特的激勵性
如果企業(yè)具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，通常都會具有良好的經理制度，注重員工的人文關懷。例如領到階層的股票期權制度等等，可以有效的激發(fā)人們對于物質的追求，不僅有利于實現企業(yè)內部人員對于物質獎勵的追求，并且能夠創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)員工在競爭中不斷提升自身能力，以此獲取公眾的認可，得到應有的物質獎勵。此種連帶效應不斷激勵其他員工進行學習和努力，共同推動企業(yè)的發(fā)展。所以，企業(yè)文化在一定程度上，對企業(yè)戰(zhàn)略管理具有積極作用。
三、結語
總而言之，企業(yè)文化對于企業(yè)戰(zhàn)略管理具有不可缺少的重要意義。所以企業(yè)在制定未來發(fā)展戰(zhàn)略時，需要充分考慮到企業(yè)文化的地位。在當今時代，企業(yè)要想謀取發(fā)展，需要不斷加強企業(yè)文化的建設和培養(yǎng)，保證制定的企業(yè)文化能夠符合企業(yè)發(fā)展需求，對于企業(yè)的戰(zhàn)略管理具有支持作用。
參考文獻：
[1] 趙艷冰.企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響[J].中小企業(yè)管理與科技旬刊，2014（2）.
