發(fā)布時間：2022-04-16 09:44:54
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的工程成本管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
近年來，國家為了加強(qiáng)工程建設(shè)市場管理，頒布實施了一系列法律法規(guī)，施工招投標(biāo)制度已廣泛施行。嚴(yán)格執(zhí)行基本建設(shè)程序，規(guī)范工程建設(shè)市場行為，建立了“統(tǒng)一，開放，競爭，有序”的市場體系，已經(jīng)成為行業(yè)的共識。在嚴(yán)酷而激烈的市場競爭面前，工程施工企業(yè)要想求生存謀發(fā)展，獲得理想的經(jīng)濟(jì)效益，靠過去那種粗放的經(jīng)營模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)，加強(qiáng)工程施工的成本管理，向管理要效益勢在必行。
成本管理是在工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用進(jìn)行管理，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等措施實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動。它主要通過技術(shù)（如施工方案的制訂比選）、經(jīng)濟(jì)（如項目核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)利潤最大化的目的。
一、實行工程施工項目成本管理的難點
1.企業(yè)輕視造價控制體系建設(shè)，缺乏科學(xué)的動態(tài)的施工項目成本計劃，項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制不簽訂或不落實，導(dǎo)致項目部成本意識淡薄，只顧完成生產(chǎn)任務(wù)，即使有成本目標(biāo)也往往放在事后核算，而沒有做到事前預(yù)防和事中控理制。
2.工程施工周期較長，環(huán)境因素多變，監(jiān)控點多等特點造成工程變更多，人工材料機(jī)械價格往往隨市場波動，從而使實際成本經(jīng)常發(fā)生變化，預(yù)期的成本目標(biāo)難以實現(xiàn)。
3.受長期以來計劃經(jīng)濟(jì)思維影響，造價工作者只是從事概預(yù)算工作，缺少全過程造價控制及綜合性技術(shù)服務(wù)的經(jīng)驗和能力，這也在一定程度上制約了成本管理的實施。
二、工程施工項目成本管理的方法和程序
就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
一般地說，施工企業(yè)成本管理應(yīng)該遵循以下程序進(jìn)行：企業(yè)對開工項目做出成本預(yù)測；下達(dá)成本責(zé)任目標(biāo)；項目部編制成本計劃；分解實施成本計劃；項目部進(jìn)行成本核算與分析；企業(yè)對項目部進(jìn)行成本考核兌現(xiàn)；編制成本資料并存檔。
三、工程施工項目成本管理的具體內(nèi)容
1.人工費的控制。人工費在工程造價中所占比例較小，在嚴(yán)格遵守國家勞動法律，保障工人權(quán)益的前提下，主要通過加強(qiáng)施工組織，合理安排流水作業(yè)，優(yōu)化勞動力配置，提高全員勞動生產(chǎn)率的辦法加以控制，并輔以量化考核的手段對先進(jìn)者進(jìn)行獎勵，提高工人的工作積極性。人工費控制的重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據(jù)勞動定額、工時定額，認(rèn)真進(jìn)行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)率，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應(yīng)控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。
2.材料費的控制。據(jù)統(tǒng)計，材料費一般占工程造價的比重在65%以上，而且其波動較大，對成本控制造成一定的難度，所以降低工程施工成本必須得從降低材料采購保管單價和施工消耗量入手。
（1）根據(jù)計劃目標(biāo)的控制要求，做好市場調(diào)研和采購策劃，準(zhǔn)確把握市場脈搏，避免逢高吸納（2008下半年的鋼材價格波動就是典型的例子）。（2）加強(qiáng)施工定額管理和領(lǐng)料單管理，使施工材料消耗量得到有效控制。施工部門在簽發(fā)工程任務(wù)書的同時，簽發(fā)限額領(lǐng)料單一式二份，經(jīng)計劃部門簽證后，一份隨工程任務(wù)書下達(dá)到施工隊（廠、車間），一份交發(fā)料倉庫，作為領(lǐng)料和發(fā)料憑證。由于工程變更、設(shè)計變更等原因，必須補(bǔ)辦相應(yīng)手續(xù)，才能領(lǐng)發(fā)材料；發(fā)生材料代用，也必須按規(guī)定程序報請批準(zhǔn)。（3）通過生產(chǎn)要素的動態(tài)管理，優(yōu)化組合，合理使用，實現(xiàn)物盡其用，降低實際成本。對周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品要按規(guī)定建立實物賬卡，加強(qiáng)實物管理，按“誰受益，誰負(fù)擔(dān)”的原則進(jìn)行攤銷；對零星材料，采取按金額控制的辦法；施工過程中發(fā)生的殘廢材料，應(yīng)回收入賬。
3.機(jī)械費的控制。投標(biāo)施組中的機(jī)械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機(jī)使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費及需新購置的機(jī)械設(shè)備費的攤銷費，對主要機(jī)械重新核定臺班產(chǎn)量定額。盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量，通過全理施工組織、機(jī)械調(diào)度，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，避免因計劃不周造成機(jī)械窩工，利用率降低等顯性和隱形損失。同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。
4.措施費的控制。合理考慮自然地理條件及組織方案，認(rèn)真地進(jìn)行施工現(xiàn)場考察，全面地、仔細(xì)地調(diào)查了解工地及其周圍的社會、經(jīng)濟(jì)、自然條件等情況。將臨時設(shè)施等工程范圍內(nèi)的費用降下來，制定一個比較先進(jìn)、切合實際的施工計劃，包括合理的施工方案、施工進(jìn)度安排、施工總平面布置和施工資源估算，認(rèn)真分析施工水平，做出較合理、經(jīng)濟(jì)的技術(shù)和組織措施。臨時設(shè)施費需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和擬轉(zhuǎn)移人員，設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。同時根據(jù)工程項目現(xiàn)場情況適當(dāng)安排，盡量利用既有設(shè)施。
5.管理費的控制。（1）強(qiáng)化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹立安全就是效益的大效益觀念。積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，對事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控。要嚴(yán)格執(zhí)行對事故責(zé)任人員的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全意識。項目部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)。項目部應(yīng)把工程質(zhì)量管理當(dāng)做成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量，組織施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護(hù)，必須嚴(yán)格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，努力減少不必要的返工損失。
（2）加強(qiáng)合同管理。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，必須指定專人負(fù)責(zé)合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他與外單位或個人的經(jīng)濟(jì)往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行處理。
（3）完善各項管理制度，建立成本控制機(jī)制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制定，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理辦法，財務(wù)管理辦法，會計核算規(guī)定，安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。
6.變更與索賠管理。施工索賠是利用經(jīng)濟(jì)杠桿進(jìn)行項目管理的有效手段，是合同管理的重要環(huán)節(jié)，也是計劃管理的動力，更是挽回成本損失的重要手段，它將成為項目管理中越來越重要的問題。
（1）索賠大致可分為以下幾種情況。一是合同文件引起的索賠。二是因意外風(fēng)險和不可預(yù)見因素引起的索賠。三是設(shè)計圖紙或工作量表中的錯誤引起索賠。（2）索賠的依據(jù)。索賠的準(zhǔn)確計算要有完備的計算依據(jù)：①招標(biāo)文件、施工合同文本及附件，其他各簽約（如備忘錄、修正案等），經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)的施組、工程實施計劃、各種工程圖紙、技術(shù)規(guī)范等。這些索賠的依據(jù)可在索賠報告中直接引用。②雙方的往來信函及各種會談紀(jì)要。在合同履行過程中，業(yè)主、監(jiān)理工程師和承包商定期或不定期的會談所作出的決議或決定，是合同的補(bǔ)充，應(yīng)作為合同的組成部分，但會談紀(jì)要只有經(jīng)過各方簽署后才可作為索賠的依據(jù)。③進(jìn)度計劃和具體的進(jìn)度以及項目現(xiàn)場的有關(guān)文件。進(jìn)度計劃和具體的進(jìn)度安排是和現(xiàn)場有關(guān)文件變更索賠的重要證據(jù)。④氣象資料、工程檢查驗收報告和各種技術(shù)鑒定報告，工程中送停電、送停水、道路開通和封閉的記錄和證明。⑤國家有關(guān)法律、法令、政策文件，有關(guān)部門公布的物價指數(shù)、工資指數(shù)，各種會計核算資料，材料的采購、訂貨、運輸、進(jìn)場、使用方面的憑據(jù)。
總之，要加強(qiáng)施工合同管理和索賠管理，平時做好變更簽證，技術(shù)核定和施工會議紀(jì)要，依照國家有關(guān)法律法規(guī)和施工合同條款進(jìn)行及時有效的索賠。
四、企業(yè)抓好工程施工項目成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
1.事先進(jìn)行施工項目成本預(yù)測。成本預(yù)測就是對影響成本的各種因素在采取相應(yīng)降低成本措施做出充分分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和發(fā)展目標(biāo)，運用一定的科學(xué)方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標(biāo)進(jìn)行測算、分析和預(yù)見。成本預(yù)測是一個完整的決策過程。通過預(yù)測可以為企業(yè)降低成本指明方向和途徑，為此選擇最優(yōu)計劃方案提供科學(xué)的依據(jù)。項目部的成本預(yù)測的程度可以分為三步進(jìn)行：一是掌握情報信息。主要收集、調(diào)查、了解、掌握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的資料，為成本預(yù)測提供依據(jù)；二是擬定初始目標(biāo)。根據(jù)掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標(biāo)，并發(fā)動員工討論，選擇最優(yōu)的預(yù)測目標(biāo)以及實施目標(biāo)的方案提到領(lǐng)導(dǎo)層討論審定。工程成本預(yù)測方法可以依據(jù)單項工程投資分割，測算出該項工程應(yīng)收取的人工費、材料費、機(jī)械使用費等，然后再根據(jù)公司或項目經(jīng)理部編制的施工技術(shù)組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。
2.及時進(jìn)行施工項目成本核算。項目部應(yīng)根據(jù)企業(yè)成本管理制度及財務(wù)制度的有關(guān)規(guī)定，建立施工項目核算制，及時核查施工過程中發(fā)生的人工費、材料費、機(jī)械費、措施費和各項管理費用，根據(jù)偏差原因及時調(diào)整施工計劃，為控制下一步的支出做出預(yù)測，這樣不斷調(diào)整，使成本變化趨勢處于節(jié)約的區(qū)間。項目部根據(jù)承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，使用圖表不但可以看出成本發(fā)展動態(tài)，還可以分析成本偏差。成本偏差有三種：
實際偏差=實際成本-承包成本
計劃偏差=承包成本-計劃成本
目標(biāo)偏差=實際成本-計劃成本
應(yīng)盡量減少目標(biāo)偏差，目標(biāo)偏差越小，說明控制效果越好。目標(biāo)偏差為計劃偏差與實際偏差之和。
根據(jù)成本偏差，用因果分析圖分析產(chǎn)生的原因，然后設(shè)計糾偏措施，制定對策，協(xié)調(diào)成本計劃。對策要列成對策表，落實執(zhí)行責(zé)任，對責(zé)任執(zhí)行者進(jìn)行考核。
3.準(zhǔn)確進(jìn)行施工項目成本分析常用的方法有：（1）表格對比法。按照量價分離的原則，分析影響成本節(jié)超的主要因素。包括：實際工程量與預(yù)算工程量對比分析，實際消耗量與預(yù)算消耗量對比分析，材料預(yù)算價格與實際采購價對比分析。（2）因素分析法。即分析每一種因素發(fā)生變化對成本的影響，從而找出權(quán)重較大的主要因素，并進(jìn)行重點監(jiān)控。（3）因果圖法。即利用樹狀圖來尋找可能影響成本偏離的原因。
4.客觀進(jìn)行施工項目成本考核。根據(jù)施工項目成本分析的結(jié)果，對成本節(jié)約有貢獻(xiàn)的部門和個人進(jìn)行獎勵，對超支嚴(yán)重的部門和個人進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幜P。
五、結(jié)束語
施工項目成本管理只是工程施工項目管理的一個方面，在實際工作中，必須把質(zhì)量，安全，工期，進(jìn)度和造價統(tǒng)籌起來考慮和規(guī)劃，才能取得最好的效果，使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
建筑工程成本管理控制要點分析
前言：隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國民用住宅及商業(yè)用建筑業(yè)在飛速發(fā)展的同時也面臨著挑戰(zhàn)。要使企業(yè)快而好的發(fā)展，既要注重工程質(zhì)量以使業(yè)主滿意，從而提升企業(yè)的形象，又要注重工程的成本使企業(yè)獲得最大利潤，從而提升企業(yè)的競爭力。所以擬訂一套科學(xué)方案實現(xiàn)施工項目成本控制，使質(zhì)量與效益到達(dá)最佳平衡點，是實現(xiàn)做好施工項目的必要條件。
一、工程成本控制概述
建筑工程成本指標(biāo)能反映施工企業(yè)的經(jīng)營活動成果，是評定企業(yè)工作質(zhì)量的一個綜合指標(biāo)。能夠及早發(fā)現(xiàn)施工現(xiàn)場活動的成本超支或有可能超支，以便有：機(jī)會采取補(bǔ)救措施，盡量消除超支帶來的影響或?qū)⒂绊懡抵磷畹?，對工程項目管理是至關(guān)重要的。因此需要在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目建設(shè)過程中所產(chǎn)生的費用進(jìn)行有效的計劃、組織、控制以實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)工程項目成本控制管理，是企業(yè)展現(xiàn)綜合實力增強(qiáng)企業(yè)競爭力的有效途徑，但是很多企業(yè)在成本控制管理中容易出現(xiàn)一些問題：
（一）對成本控制認(rèn)識上存在誤區(qū)
很多人認(rèn)為成本控制只是財務(wù)人員的事情，在以往的施工方案中，一些施工部門往往只偏重于好和快，通常不惜價錢地投入大量人力、物力，加大了成本，造成了浪費。從企業(yè)的前面性上來說，每個部門工作都達(dá)到最優(yōu)，對于企業(yè)來說未必是最優(yōu)的。企業(yè)要的是在保證工程質(zhì)量的前提下，得到最大利潤。
（二）施工階段成本控制體系不夠完善
現(xiàn)在工程項目一般都是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，企業(yè)一般在工程項目施工之前，由設(shè)立的項目小組定期向企業(yè)回報工程的實施情況，沒有很明確的權(quán)利責(zé)任關(guān)系。工程項目由成本控制而帶來的質(zhì)量問題是屬于自己的，而成本控制所帶來的效益是企業(yè)的，有的項目經(jīng)理把成本控制作為可有可無的部分，直接簡單當(dāng)做任務(wù)交給財務(wù)人員，沒有形成應(yīng)有的重視。
（三）缺乏相應(yīng)的獎勵機(jī)制
企業(yè)除了要明確項目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任外，還應(yīng)該建立相應(yīng)的關(guān)于成本控制獎勵機(jī)制。獎罰分明，才是促進(jìn)施工企業(yè)成本控制的根本動力，才能實現(xiàn)低成本高回報。大多企業(yè)在員工的考核方面，尤其是成本控制的這方面的考核，很少有明確的規(guī)定。不利于提高員工的積極性，往往使成本控制管理工作開展不順利。
（四）對施工過程缺少有效管理
在工程建設(shè)成本中占最大的比重，但在施工過程中，由于企業(yè)對施工過程缺乏有效的管理，沒能很好對所要耗用的工、料、費按成本目標(biāo)進(jìn)行支出和有效監(jiān)控，產(chǎn)生的偏差，造成材料超期儲存積壓導(dǎo)致了材料的浪費和窩工，這大大增加了工程項目的成本。
二、成本控制的方法
（一）加強(qiáng)成本控制管理體系
首先，施工企業(yè)應(yīng)明確項目成本控制和質(zhì)量控制等方面的責(zé)任和相應(yīng)的獎罰，提高項目部門的積極性。其次，項目經(jīng)理作為項目的直接負(fù)責(zé)人應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)項目小組制訂工程關(guān)于成本控制的具體措施，組織項目小組的成員培訓(xùn)，強(qiáng)化成本控制理念，建立適合工程項目的成本核算的責(zé)任制崗位，定位項目小組成員在其中的作用、地位和責(zé)任以及考核獎勵的辦法，還要就工程成本控制的情況進(jìn)行定期檢查，找出其中的問題并及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，使之與項目組人員績效掛鉤，按項目組內(nèi)部的獎罰措施實施獎罰。
（二）明確工程成本控制的內(nèi)容
進(jìn)行成本控制但不能靠降低工程質(zhì)量來縮減成本。在工程項目中，我們所要進(jìn)行成本控制的內(nèi)容一般包括合同控制、材料控制、質(zhì)量控制和費用控制。
1.合同控制。施工項目的各種經(jīng)濟(jì)活動，都是以合同或協(xié) 定的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己的經(jīng)濟(jì)損失和應(yīng)有的索賠條款不能成立，所以必須細(xì)致周密地訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。在各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏；再根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì) 量、進(jìn)度等指標(biāo)，開展編制施工預(yù)算、成本計劃，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進(jìn)行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯ぁ⒉牧?、機(jī)械 的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等翔實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙 方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目能按預(yù)期的目標(biāo)順利完成。
2.材料控制。材料費在工程造價中一般都占60%左右，所以材料管理必須是全方位、全過程管理。材料控制主要靠減少材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等環(huán)節(jié)的損耗來節(jié)約采購費用。其一，要求質(zhì)料采購員負(fù)擔(dān)起降低采購成本的責(zé)任，企業(yè)狠抓采購監(jiān)視管理，力圖采購部門購進(jìn)的是物美價廉的產(chǎn)品。防止在材料的采購過程中出現(xiàn)采購員通過特定渠道采購材料從中獲取私利的情況。并且采購的材料價格需要經(jīng)價格評審小組人員詢價、評審、定價再簽訂采購合同。其二，材料驗收管理，要在規(guī)定的地點進(jìn)行驗磅、押車、量方、查數(shù)等，實事求是地進(jìn)行驗收，保證進(jìn)場材料質(zhì)優(yōu)、價廉、數(shù)目無差錯。其三，材料的入庫管理，對于所有進(jìn)場材料、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料均應(yīng)辦理入庫手續(xù)，保管員依據(jù)材料員的驗收單辦理人庫手續(xù)，個別不能及時辦理的，應(yīng)先登記數(shù)量，盡快補(bǔ)辦手續(xù)。其四，材料出庫管理，倉管員憑領(lǐng)料單發(fā)放材料，杜絕無 領(lǐng)料單發(fā)放材料，對于周轉(zhuǎn)使用的材料、物品、設(shè)備、勞保用品等催促退庫回收，損壞的要明確責(zé)任人報會計扣款做好材料領(lǐng)取管理，杜絕材料的浪費，并采用合理的方法堆放現(xiàn)場材料，減少二次搬運以節(jié)約成本。其五，材料用量控制，在工程施工中，材料成本的低落重要來自質(zhì)料用量的節(jié)省，要使質(zhì)料的質(zhì)量有保證，數(shù)目有控制，就必須增強(qiáng)質(zhì)料的現(xiàn)場管理，做到職責(zé)明確，管用一體，材料進(jìn)場后，管理職員要憑據(jù)施工籌劃用量對民工隊伍使用材料量進(jìn)行監(jiān)視，并設(shè)定超罰、節(jié)獎的相關(guān)措施，變更其積極性，以節(jié)省用量。其六，通常出現(xiàn)工程竣工后，剩余材料易丟失，所以要對工程掃尾事情中的材料清查、接納
入庫，對材料的管理做到善 始善終，避免不必要的浪費。
3.質(zhì)量控制。有的企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)工程的成本控制，為了追求降低成本提高利潤而忽視了質(zhì)量，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外費用，還給企業(yè)帶來了名譽(yù)上的損失。即使單從利益的方面來說也是不可取的，為了降低成本而使質(zhì)量降低，也許降低了工程項目所消耗的費用，但是也降低了企業(yè)的品牌價值和名譽(yù)，明顯是涸澤而漁的做法。而有的項目經(jīng)理為了免于承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任，往往就片面地強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，而不進(jìn)行成本的控制，這就降低了施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，不利于企業(yè)快而好的發(fā)展；所以在施工過程中，要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，應(yīng)該定期對工程項目進(jìn)行質(zhì)量檢測，做到工程一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生， 造成不必要的人力物力的浪費。并在技術(shù)允許的情況下，可以使用一些新技術(shù)，以在保證質(zhì)量的同時也提高效率，從而節(jié)約 了成本。
4.費用控制。在施工過程中，費用控制人員根據(jù)項目實際每月完成的實際工程量計算各道工序的實際完成工日，并與計劃施工工日、預(yù)算工日相比較，并就結(jié)果及時記錄分析。精簡一些不必要的管理機(jī)構(gòu)，減少不必要的支出和職工福利費支出；對 一些低值易耗品要做好記錄，按計劃支出。加強(qiáng)人工費管理，做好人工成本的有效控制，施工操作人員要擇優(yōu)篩選技術(shù)好、素質(zhì)高、工作穩(wěn)定、作風(fēng)頑強(qiáng)的成建制的勞務(wù)隊伍，實行動態(tài)管理。在施工中，要做好工種之間、工序之間的銜接，提高勞動生產(chǎn)率，降低工資費用。建筑企業(yè)是勞動密集型行業(yè)，勞動生產(chǎn)率的提高意味著單位工程的用工減少，單位時間內(nèi)完成工程數(shù)量增加，這樣不僅能夠減少成本中的人工費，而且還相應(yīng)地降低其他費用。
三、結(jié)語
建筑項目的成本控制是一個非常復(fù)雜的問題，涉及很多方面。在競爭日益激烈的今天，企業(yè)之間所比拼的就是品牌加價格，質(zhì)量是企業(yè)品牌的基礎(chǔ)，成本又是制定價格的基礎(chǔ)。所以如何在保證質(zhì)量的前提下，降低工程項目的成本已經(jīng)成為企業(yè)快而好的發(fā)展的基本條件。本文通過對工程項目成本控制中的淺析。提出了一些建議，希望施工企業(yè)能對成本控制予以重視。
通信工程在整個電信行業(yè)中有著十分重要的地位，它對電信服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣、運營成本的高低等方面都起著極為關(guān)鍵的作用。如通話效果、網(wǎng)絡(luò)覆蓋程度、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)傳輸速度、故障率等等。隨著中國加入wto后，通信工程企業(yè)間的競爭十分激烈，對通信工程進(jìn)行成本管理，可以從成本上降低通信工程造價，縮短通信工程周期，最終達(dá)到提升通信企業(yè)競爭力的目的。
1、掌握通信工程項目的成本控制
1.1人工費的控制
項目經(jīng)理必須合理地組織施工人員，采用科學(xué)的現(xiàn)場管理措施，減少與避免施工人員惰性造成的工期延時，提高勞動效率。建議每個施工小組每天對工作量按照事先制定計劃任務(wù)量去完成，提前完成的小組可以適當(dāng)進(jìn)行獎勵，這樣可以提高勞動人員的積極性，減少延時或加班費用的支出。
1.2材料費的控制
材料費包括主材費和輔材費。材料費控制是通信工程成本管理的關(guān)鍵，也是項目經(jīng)理應(yīng)該重視的環(huán)節(jié)。
在材料保管環(huán)節(jié)，項目經(jīng)理必須要建立健全驗收制度。材料進(jìn)倉庫就進(jìn)行材料質(zhì)檢分析，檢驗材料的數(shù)量、品種、規(guī)格與采購計劃是否相符，合格后方可正式入庫。這一工作必須由專門的材料質(zhì)檢人員負(fù)責(zé)。材料采購進(jìn)廠時進(jìn)入倉庫登記，由采購部門開具的入庫單，材料才正式入庫登記臺賬。
在材料領(lǐng)用環(huán)節(jié)，項目經(jīng)理必須建立領(lǐng)用審批制度，即按圖申請發(fā)貨，審批后貨物方能出庫，建議采用材料領(lǐng)用月報表，材料領(lǐng)料單來控制材料成本開支，保證材料領(lǐng)、用到位，杜絕浪費與管理松懈等狀況。
在材料采購環(huán)節(jié)，也是項目成本支出的重中之重，我認(rèn)為可以有以下幾個方法：
1）通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。
2）把握價格變動的時機(jī)。價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，項目經(jīng)理應(yīng)注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機(jī)。必須經(jīng)常進(jìn)行市場價格的信息收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。比如鋼管是通信工程常用的材料，每年的夏秋天為價格高區(qū)，如果項目經(jīng)理能把握好時機(jī)和采購數(shù)量，會使工程成本降低很多。
3）以采購招標(biāo)的方式來牽制供應(yīng)商。對于大宗物料采購，比如硅芯管和pe管，一個有效的方法是實行競爭招標(biāo)，往往能通過供應(yīng)商本文由論文聯(lián)盟//收集整理的相互比價，最終得到底線的價格。對于輔料等非關(guān)鍵性材料，可以采用就近購買等方式，降低倉儲及運輸成本，同時減少資金占用。
1.3機(jī)械使用費的控制
工程機(jī)械使用成本通常包括：折舊費、大修費、日常修理費、安裝拆除及進(jìn)退場費、人工費、燃料動力費、機(jī)動車輛的養(yǎng)路費以及保險費等等。隨著施工生產(chǎn)機(jī)械化程度的提高，工程機(jī)械使用費在工程成本中所占的比例越大，所以作為項目經(jīng)理應(yīng)該努力控制工程機(jī)械使用費，從而降低工程成本的目的。我認(rèn)為有以下幾個方法：
1）科學(xué)合理地制訂和實施施工方案，制訂完善、有效的工程機(jī)械使用計劃；不斷改進(jìn)、優(yōu)化作業(yè)方法，可以運用關(guān)鍵路線法科學(xué)安排工序，合理調(diào)度，提高設(shè)備作業(yè)效率，盡量減少窩工、返工現(xiàn)象。
2）執(zhí)行綜合承包責(zé)任制。綜合承包責(zé)任制就是工程機(jī)械操作人員實行工、料、機(jī)綜合承包。在生產(chǎn)施工中，將人工費、工程機(jī)械物耗費用進(jìn)行分解，確定內(nèi)部單位工程數(shù)量結(jié)算單價。工程機(jī)械物耗費用通常包括：燃料動力費用、日常維修費（含配件費）、替換設(shè)備和工具損耗費、潤滑脂和擦拭材料費等。項目經(jīng)理選派責(zé)任心強(qiáng)、工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的人員操作機(jī)械，這樣無形中使施工人員也意識到節(jié)約成本的好處，對于大型機(jī)械的操作要合理安排、集中進(jìn)行，避免分散施工導(dǎo)致的運費增加。除了承包制度，也可設(shè)“節(jié)約獎”，對節(jié)約燃料等消耗品的人員進(jìn)行獎勵。
3）對于小型機(jī)械設(shè)備費，在現(xiàn)場作業(yè)時，也要提高機(jī)器的利用率，對于用完的機(jī)械設(shè)備及時退場消賬，方便其他隊伍使用機(jī)器，對于少數(shù)工程隊為了方便自己壓著設(shè)備不退場，或不參與整個項目設(shè)備周轉(zhuǎn)的行為予以糾正。
4）實行設(shè)備租賃辦法。隨著科技的發(fā)展，機(jī)械設(shè)備的技術(shù)更新?lián)Q代也越來越快，機(jī)器用兩年雖然是好的，但跟不上新項目的需要了；另外，在傳統(tǒng)的郵電部工程預(yù)算定額中，預(yù)算定額所設(shè)定的施工機(jī)械原值和折舊率有較大的滯后性，而又由于通信工程施工的特殊性與復(fù)雜性，實際的機(jī)械使用率不可能達(dá)到預(yù)算定額的取定水平。因而施工圖預(yù)算的機(jī)械使用費往往小于實際發(fā)生的機(jī)械使用費，從而形成機(jī)械設(shè)備維修、折舊等費用的超支，所以對施工中所需要的特殊機(jī)械設(shè)備就只能租用。項目所使用的工程機(jī)械采用租用方式取得設(shè)備使用權(quán)，這時的設(shè)備使用費全部表現(xiàn)為設(shè)備租金。這樣可以減少資金占有率、固定資產(chǎn)折舊，有效地降低成本。
2、實行全員控制和全過程控制
1）項目成本是一項綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績。也與每個員工的切身利益有關(guān)。因此，項目成本的高低需要大家關(guān)心，成本管理（控制）也需要項目建設(shè)者群策群力，僅靠項目經(jīng)理和專業(yè)成本管理人員及少數(shù)人的努力是無法收到預(yù)期效果的。項目成本的全員控制，并不是抽象的概念，而應(yīng)該有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，其中包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，防止成本管理人人有責(zé)又都人人不管的現(xiàn)象發(fā)生。在進(jìn)行成本管理時，如果單位領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，成本管理意識不強(qiáng)，一般員工也會受到影響，有力使不上?；蛘哳I(lǐng)導(dǎo)雖然強(qiáng)調(diào)成本管理，但是一般員工不配合，同樣不能達(dá)到理想的效果。所以，在進(jìn)行成本管理時，要做到領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與，充分發(fā)揮成本管理的積極作用。
2）項目成本的全過程控制是指在項目確定以后，自項目準(zhǔn)備開始，經(jīng)過施工到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，其中每一項步驟，都要納入成本管理的軌道。也就是說成本管理工作要隨著項目進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，使項目成本自始至終置于有效的控制之下。在實際項目中成本管理經(jīng)常被忽視，或由于控制方法等問題，成本管理經(jīng)常處于失控狀態(tài)，許多項目管理者只有在項目結(jié)束時才知道實際開支和盈虧，而這時其損失常常已無法彌補(bǔ)。因此成本管理過程要貫穿于項目的整個過程。
3、結(jié)束語
總之，隨著項目管理范圍的日益擴(kuò)大和項目管理思想不斷深入人心，通信工程的項目成本管理應(yīng)用前景廣闊，有助于我國通信工程項目管理的進(jìn)一步發(fā)展，并提高我國項目管理的總體水平。
目前，一些鐵路工程對于成本目標(biāo)的控制和管理存在著大大小小許多問題。由于在工程中的許多工程管理人員和施工工人大腦中缺乏甚至沒有成本控制管理的概念，缺乏成本管理的意識。因此加強(qiáng)工程項目成本管理，努力降低工程成本，是鐵路施工企業(yè)面臨的一個非常重要的課題，也是鐵路施工企業(yè)管理的一個重要組成部分，鐵路施工企業(yè)要提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力、保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展還需要在工程項目成本管理方面進(jìn)行更多的探求和實踐。
一、我國鐵路工程成本造價上升的主要原因（一）人工費比重趨高
在一般工程項目成本中人工費約占10％左右。而實際項目人工費支出往往高達(dá)15％-20％。原因在于在人員的使用上存在部分不按崗、不按實際需要配備人員，一人能完成的工作安排多人，從而人為地擴(kuò)大了人工費的支出。
（二）材料價格的上漲 施工材料成本在鐵路施工企業(yè)工程成本中占相當(dāng)高的比例，一般為55％-68％，因此它在項目成本中具有舉足輕重的地位。而且隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，材料價格上漲是必然趨勢，特別是不可再生的原材料（比如煤、石油、天然氣等等）尤其如此。材料價格的上漲必然會引起工程造價的上漲。
二、施工成本管理存在的主要問題
（一）缺乏對項目實施全過程的成本控制項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進(jìn)行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。當(dāng)前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。（二）項目管理人員成本意識薄弱推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。如技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施；工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必然會造成成本增加。不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有采取降低成本的措施，對施工組織設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化。
（三）索賠存在的誤區(qū)當(dāng)索賠事件發(fā)生時，有的施工單位考慮與業(yè)主、監(jiān)理單位的下一步合作，而不敢提出，即可以索賠而不敢索賠；項目經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人對索賠工作意識不到位，對可提可不提的索賠往往不提出，即可以索賠而不提出索賠；只注重索賠意向的提出，不重視索賠過程中的證據(jù)收集，不能及時提交最終索賠報告，導(dǎo)致最終索賠不成。最終造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益受到不同程度的損失。
三、如何加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理
（一）施工企業(yè)成本預(yù)算控制施工企業(yè)成本預(yù)算控制預(yù)算既是施工企業(yè)內(nèi)部會計控制的重要內(nèi)容，又是施工企業(yè)成本管理的重要方法。施工企業(yè)成本預(yù)算控制是對施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理與業(yè)務(wù)活動預(yù)測與決策的集中反映，又是施工企業(yè)未來的行動方案。它是一種用數(shù)量表示的施工企業(yè)未來一段時間內(nèi)．全部經(jīng)濟(jì)管理與業(yè)務(wù)活動各項目標(biāo)的行動計劃及其相應(yīng)的措施說明。施工企業(yè)成本預(yù)算控制，它涵蓋了單位經(jīng)濟(jì)管理與業(yè)務(wù)活動的全部內(nèi)容，所以，預(yù)算控制的內(nèi)容也就囊括了內(nèi)部會計控制的全部。預(yù)算工作本身并不產(chǎn)生會計行為。但是，預(yù)算控制與會計控制存在著非常緊密的聯(lián)系。一方面，由于預(yù)算控制對經(jīng)濟(jì)管理活動與業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)節(jié)和干預(yù)，會對會計事項產(chǎn)生一定的影響；另一方面，預(yù)算的編制、分析、執(zhí)行等需要借助會計方法，從而產(chǎn)生相應(yīng)的會計行為，如利用標(biāo)準(zhǔn)成本法對生產(chǎn)過程中的成本差異進(jìn)行揭示與控制，就是會計方法在預(yù)算控制中的運用。因而，預(yù)算系統(tǒng)控制與會計系統(tǒng)控制相互交叉、相互作用，成為內(nèi)部會計控制的重要組成部分。預(yù)算控制就是要按照內(nèi)部會計控制規(guī)范的要求．設(shè)計預(yù)算工作業(yè)務(wù)流程，確定控制要點，并借助會計系統(tǒng)控制．對預(yù)算的編制、執(zhí)行等業(yè)務(wù)活動實施監(jiān)督與控制，保證單位各項經(jīng)濟(jì)管理與業(yè)務(wù)須算的有效執(zhí)行，保證施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理與業(yè)務(wù)活動的正常進(jìn)行。
（二）編制目標(biāo)成本，下達(dá)成本控制責(zé)任指標(biāo)根據(jù)企業(yè)的要求，結(jié)合已簽訂的合同、施工組織設(shè)計或施工方案、材料市場價格等相關(guān)資料，制定一套符合市場實際的內(nèi)部目標(biāo)成本，用來作為成本責(zé)任指標(biāo)考核的依據(jù)，下達(dá)到項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)有關(guān)費用與相關(guān)責(zé)任人的關(guān)聯(lián)程度把成本指標(biāo)分解到有關(guān)部門和個人，實行全員控制。
（三）做好施工組織計劃1、業(yè)主發(fā)售的招標(biāo)文件、標(biāo)前會議、補(bǔ)遺書、各階段施工圖設(shè)計、各階段施工圖設(shè)計補(bǔ)充及勘誤文件以及與業(yè)主簽訂的施工合同。
2、現(xiàn)場踏勘工地，調(diào)查、咨詢、采集所獲取的資料。
3、國家及現(xiàn)行工程設(shè)計規(guī)范，施工技術(shù)規(guī)范、規(guī)程，工程質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，工程預(yù)算定額。4、企業(yè)技術(shù)能力、機(jī)械設(shè)備、施工經(jīng)驗及管理水平等方面的依據(jù)編制。
（四）加強(qiáng)項目成本管理基礎(chǔ)工作成本管理的基礎(chǔ)工作是加強(qiáng)項目成本核算的重要依據(jù)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的體制、管理機(jī)制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進(jìn)性。建筑工程中材料費約占總造價的60％－70％，是工程直接費的主要組成部分。因此必須在施工階段嚴(yán)格控制材料用量，合理確定材料預(yù)算價格的構(gòu)成，正確編制材料預(yù)算價格，從而有效地控制工程造價。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進(jìn)行盤點，保證物帳相符。
（五）分包工程的成本控制施工企業(yè)大都將工程分包出去，一種是勞務(wù)分包，即包工不包料，一種包工包料。在勞務(wù)分包的過程中，由于分包隊伍沒有主人翁意識，施工企業(yè)對施工鋼材、水泥、砂石、小型機(jī)具、乙炔氧氣以及工具等缺乏強(qiáng)有力的管理控制，造成鋼材、氧氣瓶丟失，水泥硬化、小型機(jī)具、工具接二連三領(lǐng)用或維修，各種油料、乙炔氧氣、鋼絲繩等遠(yuǎn)遠(yuǎn)超標(biāo)，大大增加了項目成本。施工企業(yè)按照合同規(guī)定的工論文聯(lián)盟//程價款結(jié)算方式，對施工隊實行分期計價結(jié)算，即與業(yè)主計量一期，與施工隊計價結(jié)算一次。對施工隊進(jìn)行驗工計價時，由項目經(jīng)理牽頭，組織施工、財務(wù)、質(zhì)檢等部門人員，核實完成的實物工程量，堅持驗工看現(xiàn)場，計價先驗工，撥款憑計價，留足質(zhì)保金。施工企業(yè)財務(wù)必須按期核對上期完成工程量清單，與施工隊簽訂的施工合同，及時扣除施工企業(yè)代付的各項費用，核對撥款是否超支，簽署意見后報項目經(jīng)理審批撥款。
四、結(jié)束語
加強(qiáng)施工企業(yè)工程項目成本管理是鐵路施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優(yōu)質(zhì)、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)一步深入，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。有大部分業(yè)主把支付保證金作為招標(biāo)入圍的先決條件，擠占企業(yè)在建工程資金，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益日趨下滑，對企業(yè)的生存和發(fā)展形成了很大的挑戰(zhàn)，這樣就迫使企業(yè)必須不斷改進(jìn)在建工程成本管理，對在建工程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，都需要進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。
一、工程項目成本管理
（一）工程項目成本管理的概念
工程項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機(jī)械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發(fā)生的管理費和臨時設(shè)施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的成本，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達(dá)到以最少的生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。
工程項目成本管理首先應(yīng)成立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系：其次，應(yīng)按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進(jìn)行成本目標(biāo)分解；再次，應(yīng)明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。項目經(jīng)理部應(yīng)對施工過程中發(fā)生的各種消耗和費用進(jìn)行責(zé)任成本控制，并承擔(dān)成本風(fēng)險。項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環(huán)節(jié)。企業(yè)對項目經(jīng)理部的成本控制進(jìn)行服務(wù)。企業(yè)的盈利目標(biāo)有賴于項目成本的降低。
（二）工程項目成本管理的內(nèi)容
工程項目成本管理是建筑企業(yè)項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經(jīng)理部在項目施工過程中，對所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素，按照一定的目標(biāo)運行，使施工項目的實際成本能夠在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。
1、工程項目成本預(yù)測
項目成本預(yù)測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計，其實質(zhì)就是工程項目在施工以前對成本進(jìn)行核算。通過成本預(yù)測，可以使項目經(jīng)理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強(qiáng)成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。因此，工程項目成本預(yù)測是工程項目成本決策與計劃的依據(jù)。
2、工程項目成本計劃
工程項目成本計劃是項目經(jīng)理部對工程項目成本進(jìn)行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。一般來講，一個工程項目成本計劃應(yīng)該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)?？梢哉f，成本計劃是目標(biāo)成本的一種形式。
3、工程項目成本控制
工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強(qiáng)管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進(jìn)行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。工程項目成本控制應(yīng)貫穿在施工項目從招投標(biāo)階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責(zé)任和權(quán)限，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，必須給以足夠的重視。
4、工程項目成本核算
工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發(fā)生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程施工費用進(jìn)行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采取適當(dāng)?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈摴こ添椖康目偝杀竞蛦挝怀杀?。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。因此，加強(qiáng)工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有積極的作用。
5、工程項目成本分析
工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進(jìn)行的對比評價和剖析總結(jié)工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標(biāo)成本（計劃成本）、預(yù)算成本以及類似的工程項目的實際成本等進(jìn)行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進(jìn)行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業(yè)和項目經(jīng)理部遵守成本開支范圍和財務(wù)紀(jì)律，更好地調(diào)動廣大職工的積極性，加強(qiáng)工程項目的全員成本管理。
6、工程項目成本考核
所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責(zé)任者，按工程項目成本責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進(jìn)行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻(xiàn)。
工程項目成本管理系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進(jìn)行監(jiān)督，保證決策的成本目標(biāo)實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預(yù)測和決策提供基礎(chǔ)資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實現(xiàn)決策的目標(biāo)的重要手段。
二、企業(yè)在建工程成本管理中存在的問題
（一）在建工程忽視成本的管理
推行項目法施工，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，企業(yè)管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節(jié)性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產(chǎn)低頭的現(xiàn)象屢見不鮮。
（二）工程成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)
長期以來，企業(yè)的成本管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)成本管理是財務(wù)部門責(zé)任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
（三）沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業(yè)成本管理只有堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責(zé)任不清、管理權(quán)限不明，企業(yè)無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核；在利益分配上搞平均主義，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。
（四）成本控制能力較弱
（1）材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評價制度不嚴(yán)，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，限額領(lǐng)料制度不落實，不能準(zhǔn)確核算材料消耗水平。
（3）機(jī)械設(shè)備利用率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。
三、企業(yè)在建工程成本管理與控制
（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本
1、在建過程中按照各自的責(zé)任目標(biāo)搞好成本控制和分析
（1）提高勞動生產(chǎn)率、節(jié)約開支，加強(qiáng)人工費的管理。
（2）精簡處機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)，壓減科室冗員和機(jī)關(guān)附屬單位的人員，使在崗人員達(dá)到一專多能。對項目管理人員人數(shù)，要根據(jù)投資數(shù)額大小、技術(shù)復(fù)雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風(fēng)險系數(shù)；
（3）對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；
（4）要加強(qiáng)科技管理學(xué)習(xí)和引進(jìn)先進(jìn)的管理方法、技術(shù)設(shè)備、工藝，以提高人機(jī)工作效率；
（5）根據(jù)施工作業(yè)計劃，通過網(wǎng)絡(luò)作業(yè)流程分析，充分利用現(xiàn)有的工作面，盡可能組織平行作業(yè)，擴(kuò)大工作面，使后續(xù)工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現(xiàn)象。
（6）選好施工企業(yè)工人，要擇優(yōu)選擇那些有專業(yè)特長的，有實踐經(jīng)驗的技術(shù)過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機(jī)制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發(fā)揮職工的最大積極性，創(chuàng)造不菲的效益，減輕包袱。
2、材料費用的控制
（1）合理確定材料數(shù)量。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達(dá)60%至70%左右。因此材料費的控制至關(guān)重要，材料費節(jié)余將影響到整個工程的節(jié)余，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補(bǔ)。對鋼材、水泥實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算。節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除。這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失
（2）合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關(guān)鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務(wù)等人員到材料供應(yīng)地進(jìn)行充分的調(diào)查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務(wù)的源頭，以最優(yōu)惠的價格取得代應(yīng)商；但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質(zhì)量關(guān)。合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質(zhì)量關(guān)；合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質(zhì)量，要把握好物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)和力學(xué)性質(zhì)，所有的材料都必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗，現(xiàn)場材料員要把好所進(jìn)材料的質(zhì)量關(guān)不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質(zhì)量。3、現(xiàn)場管理費控制。
現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。
（1）做好雨季、冬季施工的準(zhǔn)備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；
（2）嚴(yán)格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定嚴(yán)格的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加的，由執(zhí)行負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)；
（3）防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以通過先進(jìn)的施工管理而降低；
（4）做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程的質(zhì)量進(jìn)行檢測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進(jìn)度情況，做好預(yù)防工作；
（二）加強(qiáng)工程質(zhì)量控制，實行全面質(zhì)量管理，減少返工損失，減少和防止不合格品、廢品損失
工程質(zhì)量成本可分為預(yù)防成本、檢測成本、質(zhì)量事故成本、過剩投入成本等幾個方面。對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來慘重的代價，這種代價既有經(jīng)濟(jì)方面的，也有危及生命安全的。目前我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總承包單位在進(jìn)行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而由此帶來的施工過程中偷工減料等現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項目的質(zhì)量。一個工程項目的施工過程就是工程質(zhì)量形成過程。要達(dá)到質(zhì)量的要求，需要開展兩個方面的工作：其一是質(zhì)量的檢驗和保障工作，其二是質(zhì)量失敗的補(bǔ)救工作，這兩項工作都要發(fā)生費用，有時因質(zhì)量問題造成的成本損失是十分驚人的，要在保證質(zhì)量的前提下，加強(qiáng)控制，實行全面質(zhì)量管理，努力降低質(zhì)量成本，每道工序嚴(yán)格按照質(zhì)量規(guī)范要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。
（三）加強(qiáng)安全管理，杜絕安全事故，減少事故損失
加強(qiáng)安全管理要著眼于預(yù)防事故的發(fā)生，降低工程施工企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)成本。
1、減少事故的發(fā)生次數(shù)，可增加經(jīng)濟(jì)效益。施工項目每一事故的發(fā)生，都可能會有設(shè)備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復(fù)費用等。事故發(fā)生次數(shù)減少，項目就減少了這部分事故處理費用，最后體現(xiàn)于項目經(jīng)濟(jì)效益增加。另一方面，每一事故的發(fā)生都不可避免地造成施工項目的停工損失，而施工發(fā)生次數(shù)的減少以及施工嚴(yán)重程度的降低，也相應(yīng)減少了停工損失費用，表現(xiàn)為項目間接經(jīng)濟(jì)效益的增加。
2、制定應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生事故，將損失降至最低程度。通過安全設(shè)計、操作、維護(hù)、檢查等措施，可以預(yù)防事故，降低風(fēng)險，但不可能達(dá)到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發(fā)生事故后應(yīng)采取的緊急措施和應(yīng)急方案。建立事故應(yīng)急救援體系，在事故發(fā)生后迅速控制事故發(fā)展，保護(hù)現(xiàn)場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產(chǎn)和環(huán)境造成的損失降低到最低程度。
（四）改進(jìn)施工工藝，合理組織施工
1、在施工過程中，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝，改革落后的傳統(tǒng)工藝和作法不僅能夠提高工程質(zhì)量，同時因減少人工、材料以及設(shè)備的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一種全新的施工工藝，與傳統(tǒng)的使用塔吊吊運料斗相比，節(jié)約了大量人力，提高了澆注質(zhì)量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，縮短了工期，減少了機(jī)械設(shè)備與周轉(zhuǎn)材料的租賃費用，從總體上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的價格優(yōu)勢是明顯的。合理地采用適合項目特點的新技術(shù)、新工藝，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途徑。
2、廣泛采用先進(jìn)技術(shù)、新工藝、新材料、新機(jī)具，可使施工時投入的材料（如架管、模板等）機(jī)具等大量減少、勞力減少、工期減短，會給項目帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益．因此，對每個項目施工之前，充分調(diào)動技術(shù)管理人員和經(jīng)濟(jì)管理人員，依靠科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新，因地制宜，盡量采用先進(jìn)技術(shù)、新工藝，新材料，如附墻爬升腳手架、滑模、早拆模技術(shù)，一次成活技術(shù)，落地砂漿再利用，篩余“砂頭”、碎磚、廢石利用等．同時將施工結(jié)果與相關(guān)施工者的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，以提高工作效率，并設(shè)專人管理，定期檢查，確保技術(shù)措施條條落實，收到實效。
（五）完善合同文本，避免法律損失
施工項目的各種經(jīng)濟(jì)活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，就會造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。
首先，應(yīng)有相對固定的經(jīng)濟(jì)合同管理人員，并且精通經(jīng)濟(jì)合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次是應(yīng)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)合同管理人員的工作責(zé)任心；三是應(yīng)制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。
（六）加強(qiáng)溝通管理，做到在建工程成本管理運轉(zhuǎn)有序
溝通管理是項目管理的一個重要方面，不注意溝通，各行其是，互相掣肘，會浪費時間、精力和資源；溝通得好，成本管理的各個環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)有序，可以保證成本管理工作順暢進(jìn)行，減少不必要的損失浪費。項目溝通有許多種方法，項目會議是項目管理者進(jìn)行有效的項目溝通的重要途徑。一般可以采取“三會”制進(jìn)行溝通?！叭龝奔矗河山?jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成的“辦公會”；由生產(chǎn)系統(tǒng)各部門負(fù)責(zé)人組成的“生產(chǎn)調(diào)度會”；由各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成的“業(yè)務(wù)會”。其中：“業(yè)務(wù)會”負(fù)責(zé)進(jìn)行計劃成本編制、實施、經(jīng)營核算和及時處理計劃成本實施過程中出現(xiàn)的問題等業(yè)務(wù)工作；同時，結(jié)合實行計劃成本管理中出現(xiàn)的新情況，完善和規(guī)范勞動工資、材料供應(yīng)、機(jī)械設(shè)備等業(yè)務(wù)管理制度。“生產(chǎn)調(diào)度會”負(fù)責(zé)對現(xiàn)場的工期、安全和質(zhì)量進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，并按經(jīng)理部下達(dá)的計劃成本的要求對施工現(xiàn)場進(jìn)行工程項目管理和成本費用控制。“辦公會”負(fù)責(zé)經(jīng)理部各項管理措施的決策，處理業(yè)務(wù)會和生產(chǎn)調(diào)度會提交的需由經(jīng)理部決策的問題。通過“三會”制，把經(jīng)理部決策層、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)和經(jīng)營管理系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合在一起，使經(jīng)理部成為一個充滿活力、堅強(qiáng)的整體，各項業(yè)務(wù)管理工作緊跟現(xiàn)場生產(chǎn)節(jié)奏，秩序井然地進(jìn)行。
（七）使用靈活的用工制度和聘用、考核、獎懲機(jī)制提高工作積極性
企業(yè)可以參照國際慣例，采用靈活的用工制度并對人員實行了動態(tài)彈性管理，做到“勤者留，懶者走”。同時企業(yè)還可以建立相應(yīng)的聘用機(jī)制、考核機(jī)制、激勵和懲罰機(jī)制，員工在上崗前必須經(jīng)過資格審查或相應(yīng)的考試，以確保雇員的素質(zhì)；考核機(jī)制是指雇員上崗后，由人事部門及部門負(fù)責(zé)人定期考核，考核結(jié)果作為對雇員進(jìn)行獎勵或懲罰的基礎(chǔ)；賞罰分明的機(jī)制能提高員工工作積極性，確保工作效率方面取得良好的效果。
（八）建立健全在建工程的跟蹤監(jiān)控制度，強(qiáng)監(jiān)督控制，完善在建工程成本約束機(jī)制
建立健全跟蹤監(jiān)控制度，及時糾正、修正在施工過程中發(fā)生的問題，避免鑄成大錯，造成損失，秋后算賬，是當(dāng)前亟待解決的問題。因此，應(yīng)由公司紀(jì)檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質(zhì)量、工程進(jìn)度以及工程撥款支付情況，在確認(rèn)沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應(yīng)立即撤換，以免造成更大的損失。通過對企業(yè)的跟蹤監(jiān)控，進(jìn)一步保證了企業(yè)的盈利水平，使虧損企業(yè)扭虧為盈或減虧。
結(jié)束語
總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業(yè)在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強(qiáng)成本意識，健全全企業(yè)在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理水平和社會聲譽(yù)，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
市政工程是一個城市不可缺少的重要組成部分，直接關(guān)系到了城市的可持續(xù)發(fā)展。而成本管理是市政施工企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，是衡量一個施工企業(yè)管理水平的重要指標(biāo)。有效的成本管理，能讓企業(yè)在眾多的競爭中脫穎而出，能有效的節(jié)約國家資源。只有執(zhí)行全過程的成本管理，才能有效的做到人力、物力、財力的合理分配，保證工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)的情況下，取得更好的經(jīng)濟(jì)和社會效益。
一、市政工程成本內(nèi)容和成本管理構(gòu)成
市政工程的成本包括直接成本和間接成本，具體來說，市政工程施工項目成本還可以分為預(yù)防成本、內(nèi)部損失成本、鑒定成本和外部損失成本。要有效的控制市政工程的成本，就得進(jìn)行成本管理，成本管理的內(nèi)容包括合同方面、質(zhì)量、材料和機(jī)械、技術(shù)和安全、行政管理和財務(wù)等。施工企業(yè)根據(jù)施工合同和設(shè)計圖紙，編制有效的施工組織設(shè)計；做好詳細(xì)的策劃，科學(xué)布置施工工序；對需要進(jìn)場的材料進(jìn)行核算；減少行政管理機(jī)構(gòu)的開支；加強(qiáng)安全部署，防止意外事故的發(fā)生；加強(qiáng)財務(wù)的審核制度；在企業(yè)和項目管理體系中建立成本管理責(zé)任制和激勵機(jī)制。確保各項開支在有控的范圍內(nèi)，爭取獲得最大的利潤空間。
二、施工成本管理的目的
1、市政工程的施工成本管理，能有效地節(jié)約國家的資源，能為社會提供產(chǎn)品服務(wù)的同時獲得自身最大經(jīng)濟(jì)利益化，運用科學(xué)的管理手段和方法能最大限度的節(jié)約工程成本，獲取最大的利潤空間。
2、企業(yè)間論文因為價格而進(jìn)行相互的競爭，某企業(yè)因為管理先進(jìn)，在投標(biāo)報價的時候，可以壓低報價，更大可能的獲得中標(biāo)的機(jī)會，從而能更有效的促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。
3、成本是各個市政項目經(jīng)濟(jì)效果的綜合反映，成本管理是整個項目管理的核心，只有做好成本控制和成本管理，才能創(chuàng)造更多的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。
三、施工成本管理的組織與方法
1、施工成本管理的組織
施工成本的管理必須依賴高效的組織機(jī)構(gòu)，施工企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的需要，合理的分工，確定高效的組織機(jī)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足以下要求。①高效精干。隊伍應(yīng)該是具備高水平、高素質(zhì)，高敬業(yè)精神。在各自的崗位上，能有效的發(fā)揮各自的作用，為了共同的目標(biāo)而努力。②分層統(tǒng)一。只有各負(fù)其責(zé)，上下統(tǒng)一協(xié)調(diào)，聽從上層的指揮，才能發(fā)揮管理組織的整體優(yōu)勢。③業(yè)務(wù)系統(tǒng)化。各部門應(yīng)該相互制約、相互聯(lián)系，防止因為分工權(quán)限的問題或者溝通的問題而引起矛盾，影響管理組織的整體發(fā)揮。④適應(yīng)變化。市政工程多在市區(qū)，施工面較小，難度較大，具有一定的不可預(yù)見性，這就要求成本管理組織機(jī)構(gòu)能夠隨機(jī)應(yīng)變，有較強(qiáng)的適應(yīng)變化的能力。
2、施工成本管理的方法
施工成本的管理的方法應(yīng)該是適應(yīng)自身企業(yè)和項目部的情況，但是總體應(yīng)該遵循以下原則。①實用性。施工成本管理的方法應(yīng)該具有針對性、目的性、時效性，根據(jù)成本管理的環(huán)境進(jìn)行調(diào)查，對調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分析，判斷出哪些方法是可行的。②靈活性。影響成本管理的因素是很多的，遇到不同的問題，應(yīng)該靈活運用，在確保質(zhì)量和安全的前提下，降低成本。③堅定性。施工成本的管理會受各種因素的影響，對于一些新的方法可能受更多的限制，產(chǎn)生干擾，因此，必要的時候，管理人員應(yīng)該具有堅定性。④開拓性。市政工程的施工企業(yè)最終目標(biāo)是實現(xiàn)成本的有效控制，對于施工成本的管理應(yīng)該具有創(chuàng)新，運用好的管理方式，創(chuàng)造更大的效果。
四、施工成本管理流程
施工成本管理的基本流程：成本預(yù)測→管理決策→管理計劃→過程控制→成本核算→分析和考核。
施工項目管理的核心是施工成本管理，根據(jù)企業(yè)下達(dá)的成本控制目標(biāo)，管理控制各種支出，分析和考核及消耗形成的成本，也要充分計入成本的補(bǔ)償，從全面的角度完整地把握成本的客觀性。
五、施工階段成本管理的有效途徑
1、按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本。
首先材料費的控制。材料的成本包括用量控制和價格控制兩個方面。材料用量控制：認(rèn)真審核圖紙，提前計算出工程量，各施工班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分批領(lǐng)用：改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料：認(rèn)真計量驗收，堅持余料回收，降低材料消耗水平：加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低損耗。材料價格控制：通過市場行情的調(diào)查，在保質(zhì)量的前提下，考慮資金權(quán)衡，控制運費，貨比三家，擇優(yōu)選購。
其次是人工費的控制。在人工費控制方面，第一：根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一次比例包給領(lǐng)工員或班組，進(jìn)行包干控制。第二：通過現(xiàn)場講解及培訓(xùn)來提高工人的技術(shù)水平和施工班組的施工管理水平，合理安排每天的工作計劃，減少和避免無效勞動，提高勞動效率。
再次是機(jī)械費的控制。充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備進(jìn)行內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機(jī)械的使用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機(jī)多用，盡量減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用，從而達(dá)到成本的控制。
注意質(zhì)量控制。在施工過程中，要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，建筑企業(yè)還應(yīng)該定期對工程項目進(jìn)行質(zhì)量檢測，做到工作一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費。
2、精簡項目機(jī)構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本。
按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負(fù)其責(zé)，選配一專多能的復(fù)合型人才，組建項目部。
3、組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期成本。
在安排工期時，注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏的進(jìn)行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。
六、結(jié)束語
市政工程是一個城市不可缺少的重要組成部分，市政工程的施工成本管理，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，施工企業(yè)只有結(jié)合自身的情況，強(qiáng)化員工對于成本控制的意識，重視施工過程的質(zhì)量和各項成本，全方面的監(jiān)督、管理，從而有效的節(jié)約施工成本，同時有效的節(jié)約了國家資源，使企業(yè)獲得更大的利潤空間，促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
【摘要】施工企業(yè)要降低成本擴(kuò)大利潤，其唯一的辦法就是改變項目部成本管理，進(jìn)行精細(xì)化管理。本文就施工企業(yè)完善項目管理進(jìn)行了探討。
【關(guān)鍵詞】工程項目；精細(xì)化；成本管理
工程項目是企業(yè)成本的管理中心和創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的中心，為實現(xiàn)企業(yè)盈利最大化，施工企業(yè)只有完善精細(xì)化管理，最大限度地降低工程成本項目，才能提高工程項目的盈利能力。下面筆者從制定成本目標(biāo)、完善精細(xì)管理等方面進(jìn)行闡述。
1 成本目標(biāo)的制定
完善項目部成本管理，首先是要制定切實可行的成本目標(biāo)，科學(xué)合理地降低成本。在制定成本目標(biāo)管理時，至少要做到四點：一是要滿足建設(shè)工程質(zhì)量保證的必要投入，不能偷工減料，粗制濫造，靠搞豆腐渣工程去降低成本；二是要確保環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡的必要投入，不能壓縮或減少相關(guān)費用，以破壞環(huán)境、犧牲生態(tài)平衡為代價來降低成本；三是要確保安全生產(chǎn)、文明施工的必要投入，不能以放任或忽視安全生產(chǎn)、職業(yè)健康來降低成本；四是要誠信交易，統(tǒng)籌兼顧各方面的利益關(guān)系，搞好內(nèi)部的利益分配和外部債務(wù)支付，不能以拖欠員工，特別是農(nóng)民工工資，甚至克扣工資、惡意拖欠材料等損害誠信道德，以影響社會穩(wěn)定和創(chuàng)建和諧社會為代價而降低成本。
其次是在具體編制和細(xì)分成本目標(biāo)與計劃時，除要依據(jù)施工設(shè)計圖紙、預(yù)算定額、勞動定額、機(jī)械臺班、材料價格以及施工現(xiàn)場的條件編制項目部成本目標(biāo)與計劃細(xì)分外，還要充分綜合考慮材料價格超額度升降、停電停水或者提趕工期、設(shè)計變更或者項目部人力資源配置不盡合理、施工工藝和順序不當(dāng)、選用機(jī)械不合理等不確定因素，既要使編制的成本目標(biāo)與計劃細(xì)化切實可行，科學(xué)合理，又要留有余地，以便使成本目標(biāo)在實施過程中能得到有效調(diào)整和控制。
2 完善精細(xì)化成本管理
項目部必須圍繞項目成本目標(biāo)，完善精細(xì)化管理。工程項目成本主要由人工費、材料費、機(jī)械使用費、現(xiàn)場管理費和其他直接費組成，項目目標(biāo)成本在實現(xiàn)過程中必須精打細(xì)算，優(yōu)化配置，進(jìn)行有效的控制，以確保最終成本目標(biāo)的實現(xiàn)。下面筆者就成本的構(gòu)成要素來探討如何通過完善精細(xì)化管理達(dá)到成本目標(biāo)。
2.1 人工費精細(xì)化成本管理
總體來說，人工費成本精細(xì)化管理就是因事設(shè)人、人適其事；人盡其才，事競其功；以人為本，優(yōu)化配置，達(dá)到人員、機(jī)具、材料的最佳組合和優(yōu)化配置。具體可以從以下幾方面努力。
2.1.1 優(yōu)化配置，合理安排人員
首先，項目部應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計和施工進(jìn)度計劃，確定人員的進(jìn)退場時間和數(shù)量，如土建工程開工之初起重工、鉗工等工種需求量，工程收尾時儀表工、調(diào)試工等工種需求量等。
其次，合理組合班組人員。根據(jù)實際經(jīng)驗，班組人員組合最好采取“雙向選擇，優(yōu)化配置”，或是只定班長，其他人自愿組合的方式。最后，合理搭配工種。工種的搭配要配置合理，調(diào)度得當(dāng)，這樣才有利于技術(shù)專長的發(fā)揮，同時滿足工藝和進(jìn)度要求。
2.1.2 優(yōu)化調(diào)配、細(xì)化管理人員與機(jī)具材料
項目部勞資、生產(chǎn)、機(jī)具材料等部門或小組要信息互通，協(xié)調(diào)工作。要提前對各單位工程或班組所需機(jī)具材料和進(jìn)度情況等進(jìn)行了解，及時做出合理有序的安排，使人員作業(yè)機(jī)具 使用、材料供應(yīng)達(dá)到優(yōu)化狀態(tài)，減少和避免待工待料現(xiàn)象。
2.1.3 人工費下達(dá)或預(yù)支結(jié)算要精打細(xì)算，細(xì)化管理
在項目部內(nèi)部推行內(nèi)部承包制度，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部勞動定額，參照當(dāng)時當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌鰡蝺r和施工技術(shù)難度大小等因素，制定合理適度的班組人工費承包額并下達(dá)任務(wù)書給各單位工程或班組。對因特殊原因無法進(jìn)行人工費承包的，要嚴(yán)格控制用工數(shù)量。每月給班組預(yù)支時，要認(rèn)真核算實際完成工程量，按完成量結(jié)算預(yù)支，避免超量預(yù)支，促使班組自覺控制人工費成本。
2.2 材料費精細(xì)化成本管理
材料成本控制是項目成本管理的重點。要抓好材料成本的管理與控制，須從四個方面把好關(guān)。
2.2.1 從材料預(yù)算與采購上把好關(guān)
材料預(yù)算要根據(jù)施工圖紙和現(xiàn)場實際情況進(jìn)行編制，不能簡單照抄施工預(yù)算書的材料用量。預(yù)算要全面、準(zhǔn)確、不錯不漏，既要避免預(yù)算過大造成積壓而增加成本，又要防止因少算漏算而影響施工。材料采購應(yīng)遵循“質(zhì)量好、價格低、運距短、供貨及時、滿足所需”的原則，認(rèn)真進(jìn)行性價比較。在保證質(zhì)量的前提下，要貨比三家，懂得批量購則價格優(yōu)，一般就近采購其他費用就低，廠家直供可以優(yōu)惠。因此，要綜合衡量考慮后采購材料。
2.2.2 從材料出入庫與保管上把好關(guān)
材料入庫要認(rèn)真驗收，對物料的質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)定型號、產(chǎn)地等一一驗證，做好入庫臺賬登記，做到“物、卡、賬”相符，并把材料堆放好、保管好。材料出庫發(fā)料時，要健全出庫領(lǐng)料手續(xù)，認(rèn)真核對，對照所領(lǐng)材料的數(shù)量、規(guī)格、型號等與材料預(yù)算細(xì)分單位工程或班組的預(yù)算用料是否相符，并做好出庫臺賬登記，避免發(fā)錯料、多發(fā)料。材料庫管人員不但要懂得庫存保管知識，還應(yīng)知悉材料預(yù)算底賬，應(yīng)具備相應(yīng)崗位資格。
2.2.3 從規(guī)范工藝和下料用料上把好關(guān)
施工中，技術(shù)人員和技師要跟班檢查指導(dǎo)，幫助班組科學(xué)合理地下料、用料，規(guī)范工藝操作，減少用料浪費。比如某建筑企業(yè)土木工程中,建筑項目部將所有鋼筋混凝土柱子中的鋼筋連接由單面搭接焊改為 電渣壓力對焊,僅此一項措施就解決鋼筋用料近 50 噸,共節(jié)約鋼材 20 萬元,而普通焊接改為電渣壓力焊 只增加幾萬元的成本.
2.2.4 從回收利用和退料回庫上把好關(guān)
施工中的邊角余料要及時回收、分類放存，并充分進(jìn)行再利用，如鋼鐵的邊角余料可用來加工墊鐵墊片或臨時支撐件等。在單位工程或班組完工，或者因故待工停工較長時間時，要及時進(jìn)行材料盤點，辦理暫剩或多余材料退庫手續(xù)，防止材料丟失或不必要地?fù)p耗。
2.3 機(jī)械使用費用的精細(xì)化管理
項目部應(yīng)根據(jù)施工方案、進(jìn)度要求和現(xiàn)場實際，策劃編制好機(jī)械使用計劃，實施精細(xì)化管理。一是根據(jù)施工方案，就近優(yōu)先使用機(jī)械。一些需要拆移的機(jī)械，比如塔吊，在策劃機(jī)械使用時，要充分考慮附近工程可能使用機(jī)械的情況，統(tǒng)籌兼顧做出就近使用該塔吊的安排。二是根據(jù)進(jìn)度要求，靈活調(diào)度和使用機(jī)械，提高機(jī)械使用率。如多個班組在相同時間提出使用吊車要求，那么就可以統(tǒng)籌兼顧靈活選用或租用一臺吊車在同一時間段內(nèi)先后使用。三是認(rèn)真考慮性價比，匹配使用機(jī)械，避免“大馬拉小車，殺雞用牛刀”現(xiàn)象，降低機(jī)械使用成本。四是根據(jù)現(xiàn)場條件，因地制宜使用機(jī)械。一些改造擴(kuò)建或維修項目，業(yè)主原裝置有行車之類設(shè)備的，可主動與設(shè)備方聯(lián)系，巧借他人設(shè)備使用。
3 推動技術(shù)進(jìn)步
應(yīng)依靠技術(shù)進(jìn)步提高效率、降低消耗。從項目部層面看，圍繞成本目標(biāo)，推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步主要是在施工中，應(yīng)根據(jù)工程特點和現(xiàn)場實際，不斷優(yōu)化施工方案和施工工藝，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，開展有利于技術(shù)進(jìn)步的活動，以達(dá)到提高效率、減少物耗、節(jié)能環(huán)保、降低成本的目的。
3.1 根據(jù)現(xiàn)場實際情況，不斷優(yōu)化施工方案
在施工中，工序安排是否合理，工藝運用是否得當(dāng)，技術(shù)使用是否正確，現(xiàn)場作業(yè)是否協(xié)調(diào)，這對成本管理與控制十分重要。因此，工程技術(shù)人員在編制施工方案時，要依據(jù)施工圖紙，吃透設(shè)計要求，摸清現(xiàn)場情況，熟悉工藝特性，聽取工人意見，不斷優(yōu)化施工方案。
3.2 積極推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備
項目部應(yīng)經(jīng)常學(xué)習(xí)了解市場上或行業(yè)內(nèi)推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的信息，對適合本項目施工的，要大膽嘗試，積極應(yīng)用。比如在珠江新城b1-6地塊項目工程施工時，項目部應(yīng)用了“混凝土裂縫防治技術(shù)”、“hrb400級鋼筋的應(yīng)用技術(shù)”、“粗直徑鋼筋直螺紋機(jī)械連接技術(shù)”、“蒸壓加氣混凝土砌塊施工中防止裂縫的控制技術(shù)”等新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備，人工、材料、機(jī)械等三項直接費用成本降低。
3.3 提高員工重技術(shù)的意識
經(jīng)常組織項目員工開展“學(xué)技術(shù)、攻難關(guān)、創(chuàng)全優(yōu)”和“小發(fā)明、小革新、小改造、小建議”等利于技術(shù)進(jìn)步、降低成本的活動，使崇尚技術(shù)進(jìn)步、追求工作效率、節(jié)約成本成為員工的自覺行動。在珠江新城b1-6地塊項目工程施工中，為節(jié)能減耗，員工主動提出“盡量不安排夜間施工”、“采用節(jié)能燈具”、“管道水壓試驗用水重復(fù)利用”等小建議，該項目部僅其他直接費就節(jié)省6萬多元。
4 結(jié)語
綜上所述，切實可行的成本目標(biāo)，是完善項目成本管理的重要前提；精細(xì)化管理，是完善成本管理與控制的關(guān)鍵；而技術(shù)進(jìn)步，也是完善成本管理與控制不可或缺的重要組成。只有從多方面努力，才能最大限度地完善工程項目管理，確保項目部成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
【摘 要】對施工企業(yè)而言：任務(wù)開發(fā)是前提，成本管理是關(guān)鍵。工程項目成本管理對施工企業(yè)來說是一個永恒的話題。文章探討了工程項目的成本管理問題。
【關(guān)鍵詞】工程項目 成本管理
施工單位要提高市場競爭力，最終要在項目施工中爭取以最少的投入來獲取最大的利潤，從而最大限度的占有社會價值，把企業(yè)做大做強(qiáng)，而“最少的投入”就指項目成本的管理控制，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，必須切實加強(qiáng)成本管理。本人認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面來加強(qiáng)控制和管理。
一、提高全員經(jīng)濟(jì)意識
在項目部工程承包制中項目部要想做好成本管理工作，首先必須明確的一點是成本管理應(yīng)該是全員管理。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。而如何樹立全員經(jīng)濟(jì)意識正是現(xiàn)在施工單位急需解決的一個問題。具體應(yīng)做到以下幾點：
1.項目經(jīng)理首先與上級領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在明確責(zé)任的同時要確定責(zé)任成本（責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)責(zé)的成本），并制定相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎勵與處罰制度。
2.在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項目部內(nèi)成員的責(zé)任意識，可將責(zé)任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。
3.在具體考核措施方面，可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任成本完成情況，進(jìn)行商議考核。在各自責(zé)任成本范圍內(nèi)予以考核，進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎勵與處罰。
運用“邯鋼”經(jīng)驗，開展施工預(yù)算管理，“邯鋼”經(jīng)驗是邯鋼人采用模擬市場的辦法，模擬工程成本來控制成本的一套科學(xué)的、有效的管理經(jīng)驗，它是通過制定目標(biāo)成本達(dá)到控制成本的有效的方法。項目經(jīng)理部要對所承建段工程統(tǒng)一編制施工計劃和方案，科學(xué)運籌，合理調(diào)配，避免浪費人力和物力，對全段工程的預(yù)期目標(biāo)成本進(jìn)行科學(xué)測定和劃分，并對第一部分或每一段中的成本構(gòu)成要素進(jìn)行分析，找出可控成本、可調(diào)劑成本，進(jìn)行重點控制。在人力上、機(jī)械上要做到科學(xué)擺布、避免浪費，探討并采用先進(jìn)的低成本的工藝流程和施工方法等等來降低成本，實施成本控制。實踐證明，運用“邯鋼”經(jīng)驗，加強(qiáng)施工預(yù)算管理，制訂目標(biāo)成本，有條件的制訂目標(biāo)利潤和盈虧保本點，這是進(jìn)行成本控制的有效途徑。
二、嚴(yán)格管理，在施工中進(jìn)行成本控制，以預(yù)算和目標(biāo)成本作為工作目標(biāo)，在保證施工質(zhì)量的前提下，重點抓好各項落實工作
1.為實施有效的成本控制，在項目經(jīng)理部建立“qc”小組，對成本支出構(gòu)成比重大的和可控制成本進(jìn)行重點分析，提出控制意見，制訂對策措施。
2.對重點材料采用競標(biāo)的辦法，對能自定的材料、物資和大宗物品采用招投標(biāo)辦法，在保證質(zhì)量的前提下，降低采購成本，達(dá)到降耗的目的。
3.科學(xué)施工，避免浪費。在混凝土攪拌中，注重配合比，做到科學(xué)配料、精確計量，施工中講求質(zhì)量，避免問題和浪費的產(chǎn)生，客觀講也達(dá)到降低成本的作用。
4.控制非生產(chǎn)費用和綜合支出，減少非生產(chǎn)支出，控制不合理綜合費用的發(fā)生，對能克服和避免的費用嚴(yán)格控制，要從根本上杜絕。
三、運用財務(wù)手段進(jìn)行對比考核，監(jiān)督指導(dǎo)目標(biāo)成本運行
施工企業(yè)要對項目經(jīng)理部進(jìn)行財務(wù)服務(wù)，通過檢查工作，考核目標(biāo)成本的運行情況，查找不足，尋找差距。對存在的問題及時指導(dǎo)，提出改進(jìn)措施和意見。可組織召集各類人員會議，研究目標(biāo)成本的運行情況，及時查找問題，確定控制重點。同時對成本支出的單據(jù)的合法性、合理性進(jìn)行檢查，對不符合財務(wù)管理要求的要及時指出并糾正。工程完工結(jié)算時必須有工程任務(wù)單、工程驗收結(jié)算單、協(xié)議或合同、發(fā)貨票和付款憑證等。通過嚴(yán)細(xì)的財務(wù)核算手續(xù)，既滿足了財務(wù)管理控制成本的作用，又對保證材料和工程質(zhì)量起到了促進(jìn)作用。
四、實施單項工程項目決算制度，控制工程成本
工程項目完工后，實施單項工程決算制度一直是一個很好的管理形式。近幾年來由于工程資金到位不及時和人員思想上的原因，工程完工后就已到了年終，于是就將年終的財務(wù)決算代替和包含了單項工程決算。有效的成本控制方法，還是應(yīng)堅持執(zhí)行單項工程開展單項工程財務(wù)決算審批辦法。實施單項工程的項目經(jīng)理部工程完工后，制訂單項工程財務(wù)決算書，決算書的審批由項目施工企業(yè)的項目管理領(lǐng)導(dǎo)組織或該項目施工指揮部簽批，施工企業(yè)按簽批的單項工程財務(wù)決算書進(jìn)行年度財務(wù)決算。
五、開展內(nèi)審工作，加強(qiáng)工程財務(wù)監(jiān)督加強(qiáng)工程財務(wù)監(jiān)督，控制成本就要發(fā)揮內(nèi)部審計的職
能作用
審計人員的超脫性、公正性決定了審計工作獨立于管理工作之外的超脫監(jiān)督，同時這種監(jiān)督也是一種有效的管理形式，它不僅對工程項目成本支出進(jìn)行監(jiān)督，而且是對整個實施內(nèi)部控制的各職能部門和人員的再監(jiān)督。所以為保證工程項目的經(jīng)濟(jì)活動健康有序地進(jìn)行和對其進(jìn)行客觀的評價和監(jiān)督，就要求審計人員要照審計工作的要求，開展事前審計、事中審計和事后審計，對重大材料的采購重大費用的支出、大宗的資金支出、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的合法性、合理性、有效性、原始單據(jù)是否合法有效、內(nèi)控制度遵守等情況進(jìn)行檢查監(jiān)督。對成本控制中出現(xiàn)的問題，及時與施工企業(yè)項目領(lǐng)導(dǎo)組織溝通，研究并采取措施，堅決予以糾正。
總之，工程成本管理是一個全過程、全方位、全局性的管理，應(yīng)從“人、機(jī)、料、環(huán)、法”等各方面齊抓共管，嚴(yán)格控制、全面監(jiān)督，減能節(jié)耗，把成本降到最低，以最少的投入得到最大的回報，從而最大限度的實現(xiàn)預(yù)期利潤，達(dá)到項目管理的最佳效果。
論文關(guān)鍵詞：黃河 防洪工程 項目管理 成本管理 控制
論文摘要：黃河工程項目部的成本管理與控制，對降低工程成本，改善經(jīng)營管理，提高黃河防洪工程質(zhì)量和增強(qiáng)工程強(qiáng)度，確保安全施工，提高施工單位經(jīng)濟(jì)效益等具有重要的意義。加強(qiáng)項目成本管理是施工單位向科學(xué)管理要效益的具體舉措，也是施工單位在激烈的市場競爭中不斷完善自我，做大、做強(qiáng)與可持續(xù)發(fā)展的必由之路。在此。筆者結(jié)合從事多年黃河防洪工程建設(shè)與管理的實際，就如何強(qiáng)化黃河防洪工程建設(shè)管理與成本控制談幾點粗淺的認(rèn)識：
一、施工單位項目部的成本構(gòu)成
施工單位項目部的成本一般由兩部分構(gòu)成：一是項目部不可控成本即投標(biāo)成本，指工程投標(biāo)階段發(fā)生的成本費用支出。投標(biāo)成本雖然屬于工程項目成本的一部分，但是由于其發(fā)生在項目部成立之前，因此項目部對這部分成本無法控制。另一個是項目部的可控成本即施工成本，指從項目部成立直至項目完工結(jié)束前所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。所謂施工成本控制就是在項目施工管理過程中對所消耗的各種資源和開支進(jìn)行控制和調(diào)整，及時糾正發(fā)生的偏差，使各項費用控制在計劃范圍內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、影響項目部成本的主要因素
（一）主要因素
一是施工成本控制體系是否有效運轉(zhuǎn)。成本控制體系的建立是項目部施工成本控制的前提和基礎(chǔ)；項目部施工成本控制是一個系統(tǒng)工程。是全員、全過程與全方位的成本控制，需要項目部全員參與、齊抓共管才能奏效。
二是施工組織設(shè)計編制是否科學(xué)合理。施工組織設(shè)計是工程項目進(jìn)展的核心和靈魂。它既是全面安排施工的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，也是指導(dǎo)施工的重要依據(jù)，它對于加強(qiáng)項目施工的計劃性和管理的科學(xué)性，克服施工中的盲目混亂現(xiàn)象，起到極其重要的作用。其編制水平的高低直接影響著工程成本的高低。
三是施工隊伍的選擇與管理。項目部所屬各施工隊直接擔(dān)負(fù)著工程的施工生產(chǎn)，施工隊伍素質(zhì)的高低直接影響著工程成本的控制水平。
四是材料費的控制。在項目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，特別是險工加高改建工程、涵閘控導(dǎo)工程等，材料費占成本費一般可達(dá)60%至70%左右，材料費節(jié)余與超支將影響著整個工程的節(jié)約與超支，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力，因此控制材料費是控制成本的關(guān)鍵。
五是機(jī)械費用的控制。工程項目施工的機(jī)械化程度較高，機(jī)械費用在施工項目成本中占有較大的比重，施工機(jī)械的完好率、利用率和工作效率直接關(guān)系著機(jī)械費用的高低。
（二）其他因素
一是工程質(zhì)量控制水平。由于項目部自身原因造成施工質(zhì)量不過關(guān)，會造成返工，從而增加各種資源的消耗，甚至?xí)绊懝こ踢M(jìn)度，給項目部造成直接的經(jīng)濟(jì)損失，也會給施工單位造成相當(dāng)大的負(fù)面影響。
二是工程施工的安全管理。如果因安全措施不到位導(dǎo)致發(fā)生傷亡事故或其他工程事故，項目部將會受到罰款、停工等處罰，甚至可能被清理出建筑市場，從而影響施工單位的生存。
三是項目變更與設(shè)計變更。施工現(xiàn)場千變?nèi)f化，實際工程量與施工圖紙不一定相符，對因項目變更與設(shè)計變更而增加的工程量，要及時予以簽證，不然就會形成工程結(jié)算缺項而加大了成本支出。
四是竣工結(jié)算成本控制?？⒐そY(jié)算成本是施工成本的一個重要組成部分，忽視竣工結(jié)算成本的控制，會影響整個工程的經(jīng)濟(jì)效益。
三、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，保證成本管理全過程受控
（一）項目成本目標(biāo)責(zé)任制要落實專人負(fù)責(zé)。成本目標(biāo)確定后，要逐層分解到項目部各部門，落實到個人。項目經(jīng)理要帶頭增強(qiáng)成本控制意識，并要求各部門各員工嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)責(zé)任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預(yù)算及實際成本分析質(zhì)量，使項目成本處于嚴(yán)格的受控狀態(tài)。
（二）加強(qiáng)工程款催討工作。一要根據(jù)項目部年度結(jié)算計劃，把責(zé)任落實到具體人員，有計劃、有步驟地提高資金回收的及時性和準(zhǔn)確性；二是項目經(jīng)理、項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任人要根據(jù)承包合同中的付款約定帶頭催討工程款，提高資金回收率；三是要時刻注意業(yè)主資金動態(tài)，經(jīng)常保持聯(lián)系，增強(qiáng)防范意識，避免資金風(fēng)險；四要完善資金的收支管理制度，各人各負(fù)其責(zé)，特別是對分包的付款，必須嚴(yán)格控制，項目部必須經(jīng)成本核實，項目經(jīng)理確認(rèn)后才能支付。
（三）有效降低機(jī)械設(shè)備費用。現(xiàn)場機(jī)械設(shè)備眾多，要加強(qiáng)施工協(xié)調(diào)，提高利用率，加快周轉(zhuǎn)率，降低租賃費用。同時要加強(qiáng)技術(shù)利用，節(jié)約機(jī)械費。
（四）提高利用率，大力降低臨時設(shè)施費用。臨時設(shè)施要盡可能做到精簡實用，以舊代新，充分利用原有臨時設(shè)施，節(jié)約成本費用，為項目節(jié)約臨時設(shè)施費。
（五）強(qiáng)化質(zhì)量意識，確保工程質(zhì)量，提高工程一次成功率，減少因返工而造成的成本消耗。
四、實施成本控制的措施
（一）深化細(xì)化科學(xué)有效的成本控制體系
項目部應(yīng)明確項目成本控制的目標(biāo)，根據(jù)成本控制體系對項目成本目標(biāo)進(jìn)行分解，并量化、細(xì)化到每個部門、施工班組甚至于每一個責(zé)任人，從制度上明確每個責(zé)任部門、每個班組、每個責(zé)任人的責(zé)任，明確其成本控制的對象、范圍。同時，要強(qiáng)化項目成本管理觀念，上至領(lǐng)導(dǎo)班子下至作業(yè)層的每一個人都要樹立成本意識、效益意識，讓全員意識到強(qiáng)化成本管理與控制對治黃事業(yè)發(fā)展和單位經(jīng)濟(jì)效益所產(chǎn)生的重要影響。
（二）優(yōu)化施工方案與成本控制
工程中標(biāo)后，項目部必須立即組織力量編制科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計，對于項目中的重點工程、控制性工程要單獨編制施工組織設(shè)計作為編制項目責(zé)任成本預(yù)算的依據(jù)，并報上級單位審批。施工組織設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)科學(xué)性、合理性，應(yīng)有較強(qiáng)的可操作性。明確項目經(jīng)理、工程技術(shù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人各自在成本控制體系中的重要作用，對于經(jīng)可行性論證而付諸實施的施工方案和工程成本控制預(yù)案，要進(jìn)行再優(yōu)化和再控制，同時施工隊伍也要根據(jù)項目部下達(dá)的施工方案和責(zé)任預(yù)算工程量進(jìn)一步再優(yōu)化和再控制。
（三）倒逼成本嚴(yán)把施工材料采購收發(fā)關(guān)
一是實行先算后做，倒逼成本的管理模式。項目中標(biāo)后，項目部要組織相關(guān)人員進(jìn)行細(xì)致的合同學(xué)習(xí)，吃透條款精神；項目經(jīng)理要根據(jù)設(shè)計圖紙對項目管理人員進(jìn)行預(yù)算交底，反復(fù)解釋、交代清楚有關(guān)工程造價、費用條款、現(xiàn)場簽證內(nèi)容的整理及有效時間；同時根據(jù)施工圖提供的情況，編制施工分項實物量，做好預(yù)算成本測算工作，并結(jié)合工程現(xiàn)狀，實施成本倒逼法，先算后做，邊算邊做，確保工程量與工程價款完整。
二是工程施工項目部要結(jié)合施工情況，抓好現(xiàn)場管理工作。材料部門與施工部門要緊密配合，努力降低材料費用。把好采購關(guān)，降低采購成本。項目部對于主要材料要進(jìn)行統(tǒng)一管理，實行統(tǒng)一招標(biāo)采購，嚴(yán)禁自行購置。項目部要根據(jù)以往的合作經(jīng)驗和合作伙伴的推薦，建立材料供應(yīng)商名冊，堅持“貨比三家，擇優(yōu)選用”的原則，工作要透明，防止暗箱操作和腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。大宗材料實行政府采購（如工程用石料、水泥、鋼材等重要建筑材料）。同時要與供應(yīng)商簽訂合同，鎖定價格，明確材料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、供貨時間、送貨方式和交貨地點，力爭達(dá)到采購成本最低，質(zhì)量最優(yōu)。對于工地零星用料，堅持用多少購多少的原則，以免造成庫存積壓和損失。二是把好材料收發(fā)關(guān)，明確工程合理的材料消耗量，節(jié)約用料，防止浪費。另外，建立健全材料臺賬，加強(qiáng)材料的動態(tài)管理，合理堆放材料，減少二次搬運，嚴(yán)格收發(fā)料制度。同時，材料進(jìn)場時要認(rèn)真點驗，保質(zhì)保量，發(fā)料時要嚴(yán)格按分部分項工程材料的理論用量發(fā)放，特別是鋼材、木材、水泥等重要材料要實行定額管理、限額發(fā)料。
三是加強(qiáng)大型周轉(zhuǎn)性材料的管理與控制，提高重復(fù)利用率，避免造成浪費和損失。
（四）加強(qiáng)施工隊伍管理
施工隊伍要實行合同管理，嚴(yán)格按合同約定辦事，并控制人員的規(guī)模，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。根據(jù)已編制的實施性施工組織設(shè)計，合理安排人員進(jìn)場和退場；合理安排工作，減少怠工窩工現(xiàn)象的發(fā)生，提高作業(yè)效率，在不誤供需的前提下，盡量減少成本費用支出。
（五）提高施工機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)效率
設(shè)備部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備的能力，合理配備機(jī)械，建立機(jī)械設(shè)備日常定期保養(yǎng)和檢修制度，加強(qiáng)機(jī)械的維護(hù)和保養(yǎng)，加強(qiáng)機(jī)械操作人員的操作業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高其完好率和生產(chǎn)效率，杜絕發(fā)生機(jī)械事故。同時要做好機(jī)械臺班記錄和燃油消耗記錄與考核。對于外部租賃設(shè)備，要做好工序銜接及登記記錄，提高機(jī)械的利用率，盡可能使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。
（六）強(qiáng)化質(zhì)量管理，落實質(zhì)量責(zé)任
項目部在施工中一定要與業(yè)主、監(jiān)理充分溝通，嚴(yán)格按照黃河防洪工程設(shè)計合同、施工圖紙要求和施工組織程序全面完成施工工序，堅持“質(zhì)量第一”和“以質(zhì)取勝”的原則，控制好工程質(zhì)量，防止因質(zhì)量問題而引起的成本增加。建立項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)的質(zhì)量保證體系，落實好質(zhì)量管理責(zé)任制。
（七）強(qiáng)化安全意識確保工期安全
堅決貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的方針，把安全工作作為永恒的主題常抓不懈。項目經(jīng)理要監(jiān)督指導(dǎo)施工現(xiàn)場做好防護(hù)措施，做好安全方面的宣傳工作，杜絕因安全出現(xiàn)問題而造成停工和罰款的現(xiàn)象發(fā)生。
（八）重視竣工結(jié)算與竣工清理
工程進(jìn)入收尾決算階段后，應(yīng)盡快組織人員、機(jī)械退場，留守人員應(yīng)積極組織完善工程技術(shù)資料和辦理竣工決算手續(xù)。同時要對工程的人工費、機(jī)械使用費、材料費、管理費等各項費用進(jìn)行分析、比較、查漏補(bǔ)缺，一方面確?？⒐そY(jié)算的正確性與完整性，另一方面弄清未來項目成本管理的方向和尋求降低成本的途徑。盡快與建設(shè)單位明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系，盡可能將竣工結(jié)算成本降到最低。
（九）加強(qiáng)施工變更工程量與價款簽證工作
項目變更與設(shè)計變更及時簽證是相對增加工程收入、降低工程成本的措施之一。項目部要積極主動地與監(jiān)理方、設(shè)計方和建設(shè)單位的充分協(xié)調(diào)，認(rèn)真研究合同和施工圖紙。變更設(shè)計應(yīng)堅持“先批準(zhǔn)，后變更；先變更，后施工”的原則；緊盯現(xiàn)場，對施工中出現(xiàn)的各種問題要做好記錄，收集證據(jù)，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯(lián)系單并請監(jiān)理單位、建設(shè)單位簽證工程量及價款。
為了強(qiáng)化工程項目管理和質(zhì)量管理，在黃河防洪工程施工中，相應(yīng)的組建了施工單位工程項目部，對黃河防洪工程的施工實施全方位的管理與控制。項目部的管理直接關(guān)系著黃河防洪建設(shè)工程的質(zhì)量；項目部成本的高低直接影響著施工單位的經(jīng)濟(jì)效益，所擔(dān)負(fù)施工工程的工期、質(zhì)量決定著施工單位的信譽(yù)，因此，項目部必須加強(qiáng)管理，嚴(yán)格質(zhì)量控制，控制費用開支，降低成本，確保優(yōu)質(zhì)高效，實現(xiàn)施工社會效益和經(jīng)濟(jì)效益最大化。
一、前言
近年來，隨著人們對保護(hù)環(huán)境、改善環(huán)境覺悟的提高，城市建設(shè)進(jìn)入了生態(tài)環(huán)境建設(shè)階段，城市綠化事業(yè)呈現(xiàn)出了前所未有的蓬勃之勢，廣場綠地、景觀大道、小游園、花園小區(qū)等層出不窮。然而繁榮背后，也暴露出了諸多問題。園林工程包括水景、園路、假山、給排水、造地型、綠化栽植等多項內(nèi)容，無論哪一項工程，從設(shè)計到施工都要著眼于完工后的景觀效果，營造良好的園林景觀。由于園林工程有多項內(nèi)容，在施工過程中往往由多個施工單位建造，因此，若在施工組織、施工配合、成本控制上出現(xiàn)問題，就會影響施工進(jìn)度，拖延工期，進(jìn)而影響到工程質(zhì)量，這就對于工程的施工管理提出了更高要求。園林工程是高綜合性、內(nèi)容廣泛的建設(shè)工程，涉及諸多方面，施工中又因不同的工序需要將工作面不斷轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致勞動資源也跟著轉(zhuǎn)移，這種復(fù)雜的施工環(huán)節(jié)需要有全盤的施工觀念、有條不紊的施工過程、細(xì)致嚴(yán)密的工程管理手段。
二、什么是園林工程建設(shè)項目
園林工程建設(shè)項目是指從園林工程施工招標(biāo)投標(biāo)開始到工程養(yǎng)護(hù)期滿為止，通過有效的組織方法和技術(shù)措施，按照設(shè)計要求，根據(jù)合同規(guī)定的工期，全面完成設(shè)計內(nèi)容的整個過程。在這個過程中項目的成本管理顯得尤為重要，其貫穿在工程建設(shè)自招投標(biāo)階段直到竣工驗收，是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
三、項目的成本管理是項目施工管理的核心內(nèi)容
工程項目組織管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，強(qiáng)化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益。建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的產(chǎn)品。因而項目的成本管理成了項目施工管理的核心內(nèi)容。
四、園林工程項目成本管理
4.1首先要高度認(rèn)識施工項目成本管理的重要性
隨著園林施工項目管理在廣大園林業(yè)企業(yè)中逐步推廣普及，項目成本管理的重要性也日益為人們所認(rèn)識。施工項目成本管理的根本目的，在于通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理等活動控制和降低施工項目成本，達(dá)到實現(xiàn)盈利的目的。因此，要搞好施工項目的成本管理，必須加強(qiáng)對企業(yè)的管理人員進(jìn)行成本管理教育，高度認(rèn)識成本管理的重要性，使參與施工項目管理與實施的每個人都意識到加強(qiáng)成本管理對項目經(jīng)濟(jì)效益及個人收入的重要聯(lián)系，各項成本管理工作才能得到貫徹和實施。
4.2園林綠化施工項目成本管理的特點
園林綠化工程的對象是有生命的植物材料。項目管理人員必須掌握有關(guān)植物材料的不同栽植季節(jié)，植物的生態(tài)習(xí)性，植物與土壤的相互關(guān)系，以及栽植成活的其它相關(guān)原理與技術(shù)，才能完成綠化施工項目。只有提高植物材料的成活率，才能有效控制成本。園林綠化施工項目成本管理是一個動態(tài)管理過程。任何一個工程項目，都有一定的建設(shè)周期，由于內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，造成項目成本也隨之變化，不斷對項目成本組織、控制作出調(diào)整，以保證項目成本的有效控制和監(jiān)督。
4.3園林工程管理的原則
節(jié)約原則：成本的主要組成說明人力、物力、財力是成本的主要消耗，節(jié)約人力、物力、財力的消耗是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。
全面控制：分項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制，做到人人有責(zé)，人人都參與。成本控制的工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，又是個全過程控制。
動態(tài)控制原則：將工、料、機(jī)投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。
最后做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考證，實行有獎有罰，這樣才能達(dá)到預(yù)期的效果，實現(xiàn)對成本的控制。
4.4如何進(jìn)行園林綠化施工項目成本管理
⑴施工期間的成本控制
組織措施控制工程成本：明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確項目經(jīng)理部、公司和施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分，對公司整體利益負(fù)責(zé)任。建立和健全原始記錄與統(tǒng)計工作。在施工過程中，對人工、材料、機(jī)械臺班消耗、費用開支等，及時完整、準(zhǔn)確地作好原始記錄，并建立傳遞、保管和存檔等制度，配有專人負(fù)責(zé)。嚴(yán)格考勤，加強(qiáng)物料領(lǐng)用管理、減少浪費。強(qiáng)化有效的施工管理，就能有效的節(jié)約支出，降低成本，從而創(chuàng)造出好的效益，保證工程質(zhì)置。
技術(shù)措施控制工程成本：在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本。加強(qiáng)技術(shù)管理，提高工程質(zhì)量。園林綠化施工質(zhì)量好壞主要取決于苗木采購質(zhì)量、土方質(zhì)量以及養(yǎng)護(hù)質(zhì)量，所以在采購苗木時要選用根系發(fā)達(dá)、生長茁壯、無檢疫性病蟲害，并符合設(shè)計要求的苗木；種植時要注意土方質(zhì)量；非種植季節(jié)栽植苗木要采用先進(jìn)的技術(shù)措施，加強(qiáng)養(yǎng)護(hù)管理，確保苗木成活率，避免苗木補(bǔ)種的損失，從而達(dá)到降低成本的目的。
經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本：從用工數(shù)量控制，針對性地減少縮短某些工序的工日。對材料用量的控制，力求用低價材料代替高價材料；對材料價格進(jìn)行控制，盡可能降低材料儲備，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。組織均衡施工，加快施工進(jìn)度。凡是按時間計算的成本費用如項目管理人中的工資和辦公費，現(xiàn)場臨時設(shè)施費和水電費，以及施工機(jī)械和周轉(zhuǎn)設(shè)備的租賃費等，在加快施工進(jìn)度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。除此之外，還可從用戶那里得到一筆相當(dāng)可觀的提前竣工獎。因此，加快施工也是降低項目成本的有效途徑之一。
⑵竣工驗收階段的成本控制
重視竣工驗收階段的成本管理盡量縮短收尾工作時間，合理精簡人員；及時辦理工程結(jié)算，不得遺漏；控制竣工驗收費用；控制保養(yǎng)期費用。
同時，在工程養(yǎng)護(hù)期間，園林公司應(yīng)指定養(yǎng)護(hù)工作的責(zé)任者，并責(zé)成養(yǎng)護(hù)責(zé)任者根據(jù)工程的實際情況提出養(yǎng)護(hù)計劃，按要求進(jìn)行養(yǎng)護(hù)管理。要加強(qiáng)對養(yǎng)護(hù)責(zé)任人的跟蹤監(jiān)督管理，獎罰分明。
在施工過程中嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，避免造成人、財、物等大量的投入而加大工程成本。總之在實踐中不斷的總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
【摘要】本文介紹了鐵嶺市對東環(huán)線黑色路面進(jìn)行成本管理和控制的經(jīng)驗，闡述了如何有效地進(jìn)行公路成本控制，以實現(xiàn)成本管理的目的，使企業(yè)取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。
公路是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要基礎(chǔ)設(shè)施；是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會快速發(fā)展的先行條件；是市場機(jī)制作用于人類經(jīng)濟(jì)行為的首要物質(zhì)前提。沒有一個現(xiàn)代化的公路交通運輸體系，就不可能形成一個完善的交通基礎(chǔ)設(shè)施。交通基礎(chǔ)設(shè)施包括公路、鐵路、航道、機(jī)場及其樞紐等，發(fā)達(dá)的交通基礎(chǔ)設(shè)施需要投入巨額資金。因此，做好公路建設(shè)的成本管理和控制尤為重要。
一、管理是永恒的主題，成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心
控制是一種科學(xué)的管理手段，是對已存在的活動施加影響，使其按照預(yù)定的方向進(jìn)行的過程。管理和控制的意義在于盡可能地減少損耗，杜絕浪費，節(jié)省開支，降低工程成本，從而提高公路施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
工程成本是指在公路施工生產(chǎn)過程中，為完成一定工程量所發(fā)生費用的總和，也是全面反映施工單位（企業(yè)）經(jīng)營管理水平和工程質(zhì)量的一個綜合指標(biāo)。
工程成本分為直接成本和間接成本。
（一）直接成本
包括：
1.人工費
人工費指直接從事公路工程建設(shè)工人的工資（包括施工現(xiàn)場直接為施工制作結(jié)構(gòu)件、運料、配件等輔助工人）和為工程建設(shè)的民工補(bǔ)貼費，不包括施工機(jī)械的機(jī)上作業(yè)人員的工資。
2.材料費
材料費指在公路工程施工中，耗費的構(gòu)成工程實體的或有助于工程形成的各種材料（如：主要材料、其他材料、結(jié)構(gòu)件、周轉(zhuǎn)材料）的攤銷。
3.機(jī)械使用費
機(jī)械使用費指在公路工程施工過程中，所使用機(jī)械發(fā)生的費用。機(jī)上作業(yè)人員的工資，包括從外部租賃的施工機(jī)械的臺班費。
4.其他直接費
其他直接費指不包括上述三項以內(nèi)的施工現(xiàn)場用水、電、氣、冬雨季施工設(shè)施現(xiàn)場材料的二次搬運費。
（二）間接成本，即施工管理費，指為公路施工管理，管理部門人員所發(fā)生的費用
包括：1.工作人員工資；2.按規(guī)定比例從工資總額中提取的工會經(jīng)費；3.辦公費；4.水電費；5.取暖費；6.交通差旅費；7.固定資產(chǎn)使用費（不包括施工機(jī)械）；8.勞動保護(hù)費；9.檢驗試驗費：指對工程施工用的原材料、結(jié)構(gòu)件及對建筑物進(jìn)行鑒定、檢查所發(fā)生的費用，包括化學(xué)藥品的費用；10.其他費用：指上述以外的必要支出。
表1是某公路段對東環(huán)線15公里黑色路面開展成本控制的事例情況。
由表1可知：由于某公路段對東環(huán)線15公里黑色路面進(jìn)行了成本管理和有效的控制，使實際工程造價比預(yù)算工程造價降低了663，863元。
其中：人工費降低122，678元；材料費降低357，830元；由于企業(yè)對設(shè)備加強(qiáng)了管理，提高了設(shè)備利用效，增加了自有設(shè)備，減少了外顧設(shè)備，并嚴(yán)格考核油料消耗，使機(jī)械使用費降低72，904元；在施工中，因地制宜，壓縮開支，修舊利廢，使其他直接費節(jié)約20，115元；在施工管理上采取了行之有效的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，壓縮了管理人員和后勤人員，管理人員身兼多職，提高了工作效率，調(diào)動了廣大職工的積極性，加快了工程進(jìn)度，降低了管理費用，因此使施工管理費降低69，000元；企業(yè)充分利用歷年結(jié)轉(zhuǎn)物質(zhì)，并因地制宜減少開支，使其他費支出降低21，336元。
如果東環(huán)線15公里黑色路面工程的資金來源是銀行貸款，貸款期限是1年，貸款利率是5.022％，那么663，863元資金所節(jié)省的貸款利息就是663，863×5.022％＝33，339元
可見，對一個企業(yè)來說，若對全部工程項目都加強(qiáng)工程成本管理和控制是可以節(jié)省大量資金的。
下頁表2是對表1中材料費實際成本比預(yù)算成本降低357，830元的具體分析。表3是對表1中人工費實際成本比預(yù)算成本降低122，678元的具體分析。
表3中由于企業(yè)新購置了一些機(jī)械設(shè)備，路面施工由過去以人力為主改為以機(jī)械為主，工程提前完工，縮短了工人的勞動時間，降低了工人的勞動強(qiáng)度和費用，提高了勞動效率和工程質(zhì)量，加快了工程進(jìn)度。因此，人工費降低122，678元。
從表2中看到，由于企業(yè)加強(qiáng)了管理，各種材料市場價格在突飛猛漲的情況下基本控制在預(yù)算左右；在保證材料數(shù)量和質(zhì)量的前提下，通過科技活動，利用太陽能對油場進(jìn)行加溫，使瀝青成本降低91，050元；對工程所用數(shù)量較大的水泥和砂石料價格進(jìn)行多廠（場）比較，嚴(yán)格控制，并利用企業(yè)自身擁有設(shè)備的優(yōu)勢，自車運輸，節(jié)省材料運費，使水泥成本降低43，960元，石粉成本降低3，640元，砂礫成本降低202，500元，碎石成本降低16，680元；以上材料由于企業(yè)加強(qiáng)了管理和控制共降低成本357，830元。
二、加強(qiáng)公路工程成本管理和控制必須采取以下措施
公路工程成本水平是衡量一個企業(yè)經(jīng)濟(jì)成果的一項綜合指標(biāo)。經(jīng)營成果的好壞和經(jīng)濟(jì)效益的高低又反映了施工單位的管理水平。經(jīng)營水平的好壞，主要涉及勞動生產(chǎn)力的高低，材料耗費的多少（節(jié)約和浪費），生產(chǎn)設(shè)備利用程度的合理性和工作質(zhì)量的高低。各項費用的開支節(jié)約或浪費，都會直接或間接地從成本核算中反映出來。
建立健全成本管理責(zé)任制，建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，進(jìn)行成本預(yù)測和決策，編制成本費用預(yù)算，采用實際成本核算，嚴(yán)格遵守成本費用預(yù)算，遵守成本開支范圍，按財務(wù)會計制度和成本費用核算辦法及時正確核算成本費用，分析、考核成本費用指標(biāo)的完成情況。
在公路建設(shè)工程開工之前，確定公路工程預(yù)算成本，是施工科學(xué)管理過程中不可缺少的科學(xué)分析階段。開工之前必須做出科學(xué)的分析論證，預(yù)測出整個工程項目所需要的總成本額，依此作為進(jìn)行預(yù)算成本控制與實際成本考核的依據(jù)。
在工程施工過程中，按照所選定的技術(shù)方案，嚴(yán)格按照成本預(yù)算進(jìn)行控制和核算，包括對生產(chǎn)資料的控制，人工消耗的控制和現(xiàn)場管理費用的控制等內(nèi)容。
（一）人工費控制
在實際成本中，人工費占10％左右，不超過15％。對人工費控制的措施是主要改變勞動組織，減少窩工浪費，提高勞動生產(chǎn)率；實行合理的獎懲制度，激發(fā)工人的勞動熱情；加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作，不斷提高隊伍技能；加強(qiáng)勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員的比例。
（二）材料費控制
1.材料的用量控制
在材料控制中占很大比重。在工程建設(shè)中，材料成本占整個成本的比重大約可達(dá)60％~70％左右，所以說材料費的控制至關(guān)重要，材料費結(jié)余將影響到整個工程的結(jié)余，而且，材料具有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補(bǔ)。對鋼材、水泥實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工隊結(jié)算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工隊自行承擔(dān)，從施工隊結(jié)算金中扣除。這樣，施工隊將會更加合理地使用材料，減少浪費損失。
2.材料的價格控制
材料價格同樣是降低材料成本的關(guān)鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物供、財務(wù)等人員到材料供應(yīng)地進(jìn)行充分調(diào)查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務(wù)的源頭，找到價格最優(yōu)惠的供應(yīng)商。當(dāng)然，這并不是說材料價格越低越好，合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保公路工程質(zhì)量。要把好材料質(zhì)量關(guān)，就必須要把握好材料的物理性質(zhì)和化學(xué)性質(zhì)，所有的材料都必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗，不能盲目地追求低價、低成本而不顧保證工程質(zhì)量。
3.材料的管理控制
改進(jìn)材料采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料制度；制定并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源，也是降低材料成本的途徑。
（三）機(jī)械使用費控制
主要是正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量，降低機(jī)械使用費。同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修，做好保養(yǎng)工作，降低大修及經(jīng)常性修理等費用開支。避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備閑置，加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。嚴(yán)格控制油料消耗，嚴(yán)格控制機(jī)械修理費用，嚴(yán)格控制機(jī)械租賃費。
（四）施工管理費控制
施工管理費不同于材料費，在工程成本中未占有較大比重，但控制好施工管理費對降低工程總成本也會起到一定的作用。工程管理人員要充分利用每一張紙、一支筆；節(jié)約一度電；減少出差次數(shù)，縮短出差時間，能一人一次出差完成的工作，不能多人多天出差；業(yè)務(wù)招待費要降低招待標(biāo)準(zhǔn)，縮小招待規(guī)模，避免擺大盤子大吃大喝現(xiàn)象；車輛費要公事出公車，不許私事用公車，調(diào)動司機(jī)的積極性，對車輛采用內(nèi)部小修，重大難題到外面修理的管理辦法，減少車輛修理費；公務(wù)通訊費實行定額包干，不許私人電話費用公款報銷。只有從一點一滴做起，才能取得更大的效益。
（五）憑證控制
它是利用會計憑證具有監(jiān)督的職能，對經(jīng)濟(jì)和活動進(jìn)行的控制。單位發(fā)生的一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動，都必須填制或取得合法的會計憑證，一切原始憑證反映的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)容都必須是真實的、有效的，不符合規(guī)定的和手續(xù)不全的會計憑證，不允許報銷。從會計憑證上杜絕弄虛作假和營私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。
工程成本控制雖然是對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進(jìn)行的控制，但決不能片面地為了降低成本而忽視工程質(zhì)量，更不能片面地追求眼前利益，采用偷工減料、冒牌頂替、以次充好、粗制濫造等手段形成豆腐渣工程來降低成本。因為其結(jié)果是不但坑害了國家和通行者，最終還會使企業(yè)喪失信譽(yù)，甚至破產(chǎn)倒閉，嚴(yán)重的還要追究責(zé)任人的法律責(zé)任。
三、結(jié)束語
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本管理和控制處于極其重要的地位。成本管理和控制必須是對全過程的管理和控制，不僅是控制公路的建設(shè)成本，而且應(yīng)是控制公路周期成本的全部內(nèi)容。事實證明，只有當(dāng)公路壽命周期成本得到了有效控制，成本才會顯著降低。從全社會角度看，只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會資源的目的；才能做到管理一流、質(zhì)量一流、效益一流；才能讓企業(yè)永葆生機(jī)。
摘要：項目成本管理是企業(yè)的一項重要的基礎(chǔ)管理。它是指施工企業(yè)結(jié)合本行業(yè)的特點，以施工過程中直接耗費為原則，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進(jìn)行全面系統(tǒng)地管理，以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。
關(guān)鍵詞：工程項目；施工項目；成本管理
1 工程項目成本管理的原則
1、1 領(lǐng)導(dǎo)者推動原則
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)成本的責(zé)任人，必須是工程項目施工成本的責(zé)任人。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該制定項目施工成本管理的方針和目標(biāo)，組織項目施工成本管理體系的建立和保持。創(chuàng)造使企業(yè)全體員工能充分參與項目施工成本管理，實現(xiàn)企業(yè)成本目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。
1、2 以人為本，全員參與的原則
管理的本質(zhì)是人，人的本質(zhì)是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言，管理的每一項工作，每一個內(nèi)容都需要相應(yīng)的人員來完善。抓住本質(zhì)，全面提高人的積極性和創(chuàng)造性，是搞好項目施工成本管理的前提。
1、3 目標(biāo)分解責(zé)任明確的原則
企業(yè)確定項目施工責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率指標(biāo)，是對工程成本進(jìn)行了一次目標(biāo)分解。項目經(jīng)理部還要對項目施工責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率目標(biāo)進(jìn)行二次目標(biāo)分解。根據(jù)崗位不同，管理內(nèi)容不同，確定每個崗位的成本目標(biāo)和所承擔(dān)的責(zé)任。把總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實到每一個人，通過每個指標(biāo)的完成來保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。
1、4 管理層次與管理內(nèi)容一致性原則
為了完成成本目標(biāo)，就必須建立一套相應(yīng)的管理制度，并授予相應(yīng)的權(quán)力。因而相應(yīng)的管理層次所對應(yīng)的管理內(nèi)容和管理權(quán)力必須相稱，否則就會發(fā)生責(zé)、權(quán)、利的不協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致管理目標(biāo)和管理結(jié)果的扭曲。
2 施工項目成本管理的過程
2、1 成本的事前管理
成本的事前管理指工程開工前，對影響工程成本的經(jīng)濟(jì)活動所進(jìn)行的事前規(guī)劃、審核與監(jiān)督。成本的事前管理大體包括：成本預(yù)測、成本決策、制定成本計劃、規(guī)定消耗定額，建立和健全原始記錄、計量手段和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實行分級歸口管理等內(nèi)容。具體包括：確定目標(biāo)成本，采用正確的預(yù)算方法，對工程項目總成本水平進(jìn)行預(yù)測，提出項目的目標(biāo)成本，編制成本計劃，包括降低工程成本計劃、技術(shù)保證措施計劃和管理費用計劃等。
2、2 成本的事中管理
這里主要是指在施工過程中開展的成本過程控制。對目標(biāo)成本要橫向縱向地展開管理，形成一個目標(biāo)成本體系。實現(xiàn)縱向一級保一級，橫向關(guān)聯(lián)部門明確責(zé)任，團(tuán)結(jié)協(xié)作，使項目進(jìn)展中每個參與的個人、單位、部門都承擔(dān)成本控制的責(zé)任和義務(wù)，以保證按照成本計劃的實施實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)。成本的事中控制包括對實際成本進(jìn)行監(jiān)測和對各項工作進(jìn)行成本跟蹤。
2、3 成本的事后管理
將工程實際成本與計劃成本進(jìn)行比較，計算成本差異，確定成本節(jié)約或浪費數(shù)額。針對存在的問題采取有效措施，改進(jìn)成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。
3 我國施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問題
3、1 施工行業(yè)的不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展
我國施工行業(yè)雖然起步晚，但發(fā)展很快，當(dāng)前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象，如不合理評標(biāo)、關(guān)系議標(biāo)、彈性成本等現(xiàn)象廣泛存在，企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力，因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業(yè)，同時，客戶對企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了施工企業(yè)推行施工管理的決心和具體實施。
3、2 施工項目工程成本管理工作的難度大
主要表現(xiàn)在：施工工程項目的技術(shù)含量高，工藝復(fù)雜；新材料、新技術(shù)應(yīng)用推廣更新速度快；工程材料品種多、規(guī)格多、材料質(zhì)量、檔次、價格相差大，定量分析和預(yù)算、編標(biāo)口徑較維統(tǒng)一，因此，造成崗位目標(biāo)成本制定不確切，導(dǎo)致節(jié)約成本積極性調(diào)動不充分。
3、3 成本責(zé)、權(quán)、利落實不到位。兌現(xiàn)不及時造成成本責(zé)任感不強(qiáng)
主要是由于工程工期長。即使是工程竣工后，但業(yè)主往往拖延結(jié)算辦理的時間，或長期拖欠工程款，致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn)。嚴(yán)重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短，有時難免使得成本統(tǒng)計工作滯后，致使檢查成本時缺少依據(jù)，造成成本失控。
3、4 工程材料采購品種繁雜，環(huán)節(jié)太多
太多材料無法從廠家直接采購，而且新材料層出不窮，使得價格不宜控制，加大了材料成本。
3、5 工程量清單計價的實行，對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求
隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價的實行，對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標(biāo)方提供的工程量清單根據(jù)本企業(yè)的技術(shù)條件、管理水平，本著自主報價的原則，進(jìn)行逐項填寫單價，并計算出整個工程的投標(biāo)報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價，消除了計量過程中的差錯因素，創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件，使工程投標(biāo)競爭真正落實到價格競爭中，報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。
4 施工企業(yè)工程項目成本管理中應(yīng)采取的措施
4、1 轉(zhuǎn)變思想觀念，確立恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營策略
應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到施工行業(yè)的不完全競爭是國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的特有現(xiàn)象。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，投資主體的逐步轉(zhuǎn)變和招投標(biāo)方式的改革，以及人世后外資企業(yè)進(jìn)入建筑市場，都會對形成完全競爭市場起到巨大的推動作用。因此，施工企業(yè)的短期策略，應(yīng)側(cè)重于當(dāng)前的不完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立，而長期策略應(yīng)著重研究完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立。
4、2 注意施工項目的事后控制
每個項目完工，都要對比實際成本與計劃成本找出差距，分析原因，為日后成本管理積累資料，經(jīng)過若干次的實際與預(yù)算對比，就會發(fā)現(xiàn)某些共性的問題。針對目標(biāo)成本制定不確切的問題，公司可以組織有關(guān)人員對近五年的工程按不同的類別、不同崗位進(jìn)行總結(jié)，建立一個歷年工程成本分解分析數(shù)據(jù)庫，供公司與項目部簽訂目標(biāo)責(zé)任書和項目經(jīng)理與成本責(zé)任人簽訂目標(biāo)成本時參考。
4、3 及時反映工程各項指標(biāo)的完成情況
公司要充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化管理手段，隨時反映工程各項指標(biāo)的完成情況，及時兌現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任書的承諾。使成本責(zé)任人及時對自己的行為進(jìn)行強(qiáng)化或糾正。以強(qiáng)化與成本有關(guān)人員的成本意識和責(zé)任感。對已經(jīng)竣工結(jié)算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程，應(yīng)根據(jù)成本管理責(zé)任合同先兌現(xiàn)50％，待收回全部工程款后再全部兌現(xiàn)，真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。
4、4 科學(xué)、合理設(shè)計成本考核周期
由于施工工程項目的施工周期長短不一，所以，施工組織設(shè)計的科學(xué)性、合理性、可操作性尤為重要。因此項目崗位的成本考核周期要根據(jù)不同工程的工期適當(dāng)縮短，使成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)能得到準(zhǔn)確及時的反饋，避免成本管理失控。
4、5 對材料采購工作予以充分重視
針對施工材料采購品種較多，價格不宜控制的問題，公司可以組織財務(wù)、材料人員，充分利用當(dāng)代的電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立一個近兩年公司材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫，并隨時添加最新數(shù)據(jù)，各項目部可以直接在聯(lián)網(wǎng)電腦上直接查詢所需有關(guān)信息，比臺采購價格、采購渠道、生產(chǎn)廠家等信息。這樣項目采購人員可以很方便地找到合格的供貨商。采購監(jiān)督人員也可以很方便地找到監(jiān)督依據(jù)。
論文關(guān)鍵詞:項目成本 管理 建筑工程成本 控制
論文摘要:隨著建筑市場競爭形勢愈加激烈,項目成本管理已經(jīng)成為施工企業(yè)的一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。本文從項目管理在建筑工程中的一些特點及影響建筑工程項目部的成本因素做出一些分析,并針對性提出深化工程項目管理,提高項目成本管理意識、配備好項目班子,采取技術(shù)措施控制項目成本、加強(qiáng)材料、機(jī)械設(shè)備的管理和控制,強(qiáng)化索賠意識、加強(qiáng)工程項目成本分析與考核工作等措施來加強(qiáng)項目成本管理。
項目管理是企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑與手段,是企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的基礎(chǔ)和核心。工程項目管理是對工程建設(shè)全過程的管理,它包括從質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理,而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程,成本項目收入占工程造價的80%以上,成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的位置重要性無可置疑。
一、項目成本管理在建筑工程中的特點
1、項目成本管理的對象具有單一性。建筑工程的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同,工程項目成本管理的對象是工程項目,它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程,也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用,但具體實施起來卻各有不同,只能因項目而宜。
2、項目成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性特點,一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工,循序漸進(jìn)設(shè)有重復(fù),這要求項目成本管理工作要同步前進(jìn),特別是周期長、投入耗資大的工程項目,如果疏于成本管理,代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。
3、項目成本管理在控制上具有超前性及綜合性。由于工程項目一次性特點,決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必盈不虧,成本管理就必須做到事前管理和事中控制。
4、項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理,只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理,從實行“制造成本法”后,并非所有收人都屬于成本管理范疇,如管理費用、財務(wù)費用等就不在此范圍內(nèi)。
二、影響建筑工程項目部成本的因素
1、施工成本控制體系是否有效運轉(zhuǎn)
成本控制體系的建立是項目部施工成本控制的前提和基礎(chǔ)。項目部施工成本控制是一個系統(tǒng)工程,是全員、全過程的成本控制,需要項目部每一個部門及每一位人員的參與。
2、施工組織設(shè)計編制是否科學(xué)、合理
施工組織設(shè)計是工程項目進(jìn)展的核心和靈魂。它既是全面安排施工的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件,也是指導(dǎo)施工的重要依據(jù),它對于加強(qiáng)項目施工的計劃性和管理的科學(xué)性,克服施工中的盲目混亂現(xiàn)象,將起到極其重要的作用,其編制是否科學(xué)、合理直接影響著工程成本的高低。
3、工程材料、機(jī)械的控制
在項目成本中,材料成本占工程成本的比重最大,一般可達(dá)60%至70%左右,材料節(jié)余將影響著整個工程的節(jié)約,而且材料費具有較大的節(jié)約潛力,因此控制材料的購買費用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的關(guān)鍵。
4、安全、質(zhì)量的控制
如今在建筑市場中各部門對項目施工的安全及環(huán)保工作越來越重視,如果因安全措施不到位導(dǎo)致發(fā)生傷亡事故,項目部將會受到罰款、停工等處罰,直至被清理出建筑市場,從而影響施工企業(yè)的生存和發(fā)展。此外工程質(zhì)量同樣是建筑企業(yè)的生命線。
5、項目變更索賠工作
施工現(xiàn)場千變?nèi)f化,實際工程量與施工圖紙基本上都不相符合,此外因地質(zhì)條件、氣候等的變化造成工程難度增加,這些都將增加施工成本。
6、施工外的因素
建筑市場競爭日漸激烈,許多工程是壓價中標(biāo),而且為了完成公司承攬任務(wù)目標(biāo),甚至是低于成本價投標(biāo)。結(jié)果是在完成公司目標(biāo)的同時給施工項目部留下隱患,從接活之日起就是虧損項目,再抓成本管理工作已難取得好效果;另外建筑材料價格頻繁上下波動,部分指定材料供應(yīng)廠家在項目開工后提升材料價格,對項目的成本影響很大,給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。
三、加強(qiáng)項目成本管理的措施
1、深化工程項目管理,提高項目成本管理意識
深化工程項目管理必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務(wù)這三個層次之間的關(guān)系,形成企業(yè)是利潤中心,項目是成本中心的企業(yè)管理體制。配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作。
2、配備好項目班子,加強(qiáng)施工隊伍管理
選準(zhǔn)一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、橫生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理,是搞好項目成本管理的可靠保證。同時,作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員,既要有專業(yè)知識、各負(fù)其責(zé),還要具備其他相關(guān)專業(yè)知識,具有團(tuán)結(jié)協(xié)作、敬業(yè)精神。
3、采取技術(shù)措施控制項目成本
施工準(zhǔn)備階段,組織力量編制科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計,對于項目中的重點工程、控制性工程做出多種施工方案,進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案,并報上級單位審批。
4、加強(qiáng)材料、機(jī)械設(shè)備的管理和控制
由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多,價格受市場影響波動較大,因此除業(yè)主供材料外,項目所需全部材料設(shè)備,應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細(xì)則,組織采購和實施供應(yīng)。
5、加強(qiáng)施工變更索賠工作,強(qiáng)化索賠意識
變更索賠也是相對降低工程成本的有效措施之一。項目部要與監(jiān)理方、設(shè)計院和業(yè)主充分協(xié)調(diào),認(rèn)真研究合同和施工圖紙。緊盯現(xiàn)場,對施工中出現(xiàn)的各種問題要做好記錄,收集證據(jù),建立完整的施工檔案,及時出具工程變更聯(lián)系單并請監(jiān)理單位、業(yè)主簽證工程量及價款。
6、加強(qiáng)工程項目成本分析與考核工作
成本考核是檢驗項目成本管理和經(jīng)濟(jì)效益的一種好方法。搞好成本考核應(yīng)從以下方面進(jìn)行:一是完善考核制度,制定成本考核辦法,統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn);二是理順考核程序,建立由總會計師或總經(jīng)濟(jì)師為首,生產(chǎn)、技術(shù)、預(yù)算、材料、勞資、財務(wù)等相關(guān)部門參加的成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組,對工程項目進(jìn)行自上而下、自下而上的雙向考核;三是規(guī)范考核辦法,采取分季度、分工程部位的考核辦法,應(yīng)與事前預(yù)測、事中控制結(jié)合起來進(jìn)行考核,考核結(jié)果要建立考核檔案,完善企業(yè)的激勵機(jī)制。
總之,項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中占有舉足輕重的地位,工程項目部的成本控制,對降低工程成本,改善經(jīng)營管理,提高工程質(zhì)量,確保安全施工,提高項目收入乃至整個施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等具有深遠(yuǎn)的意義。加強(qiáng)項目工程成本管理是施工企業(yè)向科學(xué)管理要效益的具體舉措,是使施工企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷完善,做大做強(qiáng)的必由之路。
【摘要】施工企業(yè)工程項目成本管理，是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)利潤的途徑。加強(qiáng)項目成本管理，要增強(qiáng)項目成本控制意識，完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，建立成本控制體系；要加強(qiáng)分包作業(yè)成本和人工費控制；加強(qiáng)物資采供和機(jī)械設(shè)備管理；加強(qiáng)質(zhì)量、工期成本的管理和控制以及合同管理。
【關(guān)鍵詞】工程項目；成本管理；成本控制
對施工企業(yè)而言，加強(qiáng)工程項目的管理，必須強(qiáng)化工程項目成本管理，實施有效的成本控制，確保成本的降低，才能確保目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。加強(qiáng)項目成本管理，重點要抓好以下九方面的工作：
一、項目成本管理要增強(qiáng)成本控制意識，從運作體制和機(jī)制上加以保證
加強(qiáng)項目成本管理，首先要樹立強(qiáng)烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。這必須從項目運作體制和機(jī)制上加以保證。目前國有企業(yè)的項目經(jīng)營模式，一般都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟(jì)責(zé)任考核。但不論哪種形式，一個普遍存在的問題都是利益與風(fēng)險不對等，權(quán)力與義務(wù)不相稱。有的項目經(jīng)理權(quán)力很大，風(fēng)險卻很小。企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細(xì)，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關(guān)心，于是成本控制就成為一句空話，項目的利潤目標(biāo)會大打折扣，有的甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。因此，要從體制上做文章，如實行項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營。其實質(zhì)是維護(hù)企業(yè)利益和增加個人(項目班子)的風(fēng)險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人資產(chǎn)抵押；二是實行責(zé)任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導(dǎo)致虧損的應(yīng)及時調(diào)離崗位并追究責(zé)任。這樣，項目成本才能真正與經(jīng)營者利益密切相關(guān)，才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機(jī)制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。
二、完善項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，明確責(zé)任權(quán)利，樹立整體意識
建立健全各種經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，是實現(xiàn)項目成本控制的制度保障。因此，項目部必須建立各種相關(guān)的經(jīng)濟(jì)制度，明確相關(guān)人員的責(zé)任權(quán)利，做到權(quán)責(zé)明確，獎罰分明。職能部門要加強(qiáng)合作，樹立整體意識，不能各行其事，各算其帳，使整體利益受到影響。比如，施工技術(shù)部門只顧施工技術(shù)的可行性，不顧經(jīng)濟(jì)效益性；物資部門只顧材料的質(zhì)量問題，購買質(zhì)高價貴的材料物資，不顧經(jīng)濟(jì)適用性等，最終將使項目總成本失控。另外，項目部要將利益與權(quán)責(zé)掛鉤，落實責(zé)任兌現(xiàn)。對工作有突出貢獻(xiàn)的要兌現(xiàn)獎勵，對工作有失誤的，要按造成損失的大小進(jìn)行嚴(yán)肅處理。
三、建立和完善成本控制體系，堅持成本費用過程控制
成本控制體系，指以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容。在項目成本管理中，項目部要根據(jù)項目內(nèi)部責(zé)任承包指標(biāo)，按照內(nèi)部承包價-稅金及附加-勞務(wù)分包成本-項目部自身需要發(fā)生的直接成本和項目間接費計劃，制定科學(xué)合理的項目利潤計劃。從項目經(jīng)營班子到管理人員都必須落實成本管理責(zé)任，明確職責(zé)，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達(dá)到怎么樣的控制目標(biāo)以及如何控制。成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進(jìn)展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。
四、加強(qiáng)分包作業(yè)成本控制和人工費的控制，促進(jìn)成本降低
嚴(yán)格控制分包作業(yè)成本，是促進(jìn)項目成本降低的關(guān)鍵。隨著生產(chǎn)任務(wù)的不斷增加，內(nèi)部工程設(shè)備、勞動力等資源已供不應(yīng)求。外協(xié)隊伍的進(jìn)入已成為施工生產(chǎn)的主要力量和為項目部贏得利潤的重要角色。要通過招標(biāo)的形式將有資質(zhì)、高資質(zhì)、能力強(qiáng)、設(shè)備新、經(jīng)驗足、報價合理的外協(xié)隊伍用在技術(shù)含量較低的工程項目上。
勞務(wù)分包價格的確定，是一個相當(dāng)慎重的問題。項目部一定要依據(jù)公司確定的勞務(wù)分包指導(dǎo)價為基礎(chǔ)，結(jié)合工程項目實際，按分部、分項子目內(nèi)部分包單價采取倒算的辦法反復(fù)進(jìn)行測算分包單價標(biāo)底。標(biāo)底不能突破公司指導(dǎo)價，標(biāo)底價加上項目自身成本費用預(yù)算不能突破內(nèi)部責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)且要保證項目部目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。
在簽訂分包合同時，一定要詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、明確，在實際執(zhí)行中堅持每月考核評比制度，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，才能真正將獎罰制度貫徹實施。嚴(yán)禁先干活，后簽合同。
為確保勞務(wù)合同的順利履行和工程質(zhì)量達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，對勞務(wù)工隊實行合同履約金制度和結(jié)算扣押質(zhì)量保證金制度。勞務(wù)分包實行按月?lián)嵔Y(jié)算，嚴(yán)禁預(yù)付和超付結(jié)算款，否則追究相關(guān)人員責(zé)任。
五、加強(qiáng)物資采供管理，確保暢通
材料成本占整個項目成本60％～70％，且涉及的范圍廣，內(nèi)容復(fù)雜，在保證質(zhì)量、工期的前提下，如何盡量降低材料成本，對能否實現(xiàn)目標(biāo)成本至關(guān)重要。切實搞好材料物資的采供管理是實現(xiàn)項目成本降低的主要途徑。
（一）物資采購管理
物資采購應(yīng)根據(jù)施工技術(shù)部門提供的項目用料計劃實行限額采購，大宗材料如鋼材、水泥、木料、線上料等除由業(yè)主或甲方強(qiáng)制供應(yīng)外，應(yīng)實行招標(biāo)采購，特殊情況應(yīng)至少選擇三家以上的供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)價對比采購，應(yīng)嚴(yán)格控制單價、核實數(shù)量、確保質(zhì)量。物資部門要隨時掌握物資市場價格信息變動趨勢。物資采購在滿足質(zhì)量要求的前提下，價格應(yīng)嚴(yán)格控制在公司核定的參考價格指標(biāo)之內(nèi)。
（二）物資使用管理
物資部門應(yīng)根據(jù)月份施工計劃確定材料需要量，提前做好安排，防止材料供應(yīng)和使用脫節(jié)。項目部本身領(lǐng)用材料時，領(lǐng)料人要辦理請領(lǐng)手續(xù)，發(fā)料人要及時辦理發(fā)料手續(xù)，并隨時登記《大宗分類材料消耗登記表》，掌握用料數(shù)量變化；分包隊伍調(diào)撥材料時，一要根據(jù)施工進(jìn)度和項目需要實行限額調(diào)撥，二要確保調(diào)撥價格不低于公司核定價格或?qū)嶋H采購價格，三要及時完善調(diào)撥手續(xù)，四要登記《分包隊伍大宗料調(diào)撥登記表》，五要對調(diào)撥料的使用情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，六要及時（按月）向財務(wù)部門辦理材料調(diào)撥轉(zhuǎn)帳扣款手續(xù)。
（三）物資核算和清查
物資部門應(yīng)按月根據(jù)收、發(fā)（領(lǐng)）、調(diào)撥單核算材料收支情況，編制《材料物資動態(tài)表》、《材料物資消耗情況表》，核算材料物資的采購盈虧和供應(yīng)盈虧以及料差、價差，出據(jù)分析材料，總結(jié)管理經(jīng)驗和不足，制訂改進(jìn)措施。同時，要對材料物資進(jìn)行定期或不定期的抽查、盤點，防止材料物資的毀損和流失，確保材料物資的安全和完整。年終或項目結(jié)束時進(jìn)行全面清查。
六、加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的管理，提高設(shè)備利用率
施工機(jī)械配備受現(xiàn)場條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，因定額中機(jī)械費是綜合考慮的，不會因上述條件的變化而相應(yīng)調(diào)整，因此需要對機(jī)械的性能、配備情況綜合管理，在滿足工期、質(zhì)量的前提下，力求合理配備。在施工過程中注意提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，
施工設(shè)備包括外來和自有設(shè)備兩種。對自有施工設(shè)備，一要專人進(jìn)行日常維修和保養(yǎng)，確保設(shè)備的完整和良好；二要對操作人員或機(jī)械手進(jìn)行任務(wù)定額承包，提高設(shè)備利用率。對租用外來設(shè)備，一要根據(jù)設(shè)備租賃市場價格信息選擇價格適宜，成新率高的設(shè)備；二要簽訂嚴(yán)格的租賃合同；三要根據(jù)工程項目機(jī)械臺班預(yù)算數(shù)量和工期進(jìn)度安排確定租賃總價或設(shè)備進(jìn)退時間。對外出租設(shè)備，一要確保租賃價格不低于市價；二要確保租賃價款收回的可靠；三要收取適當(dāng)?shù)难?
金；四要簽訂嚴(yán)格的出租合同。
提高設(shè)備的使用率，最關(guān)鍵的還要調(diào)動人的積極性，優(yōu)化施工組織設(shè)計，促進(jìn)存貨（材料物資等）周轉(zhuǎn)速度，從而推動機(jī)械設(shè)備的周轉(zhuǎn)率。
七、加強(qiáng)質(zhì)量成本的控制和管理
質(zhì)量成本是指在工程項目的質(zhì)量管理過程中發(fā)生的質(zhì)量內(nèi)部成本（停工、窩工、返工損失），質(zhì)量外部成本（維修，索賠等費用），質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用。質(zhì)量成本的增減直接影響項目總成本，因此，質(zhì)量成本應(yīng)控制在最低水平。如何尋求質(zhì)量成本和工程成本的最佳結(jié)合，難度較大，過度追求工程質(zhì)量，導(dǎo)致質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用的增加，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過低又影響企業(yè)聲譽(yù)和形象，同時使質(zhì)量內(nèi)部成本和外部成本升高。為此，質(zhì)量成本的投入愈加重要，必須在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下建成質(zhì)量進(jìn)度控制系統(tǒng)，對影響質(zhì)量和進(jìn)度的因素進(jìn)行分析和預(yù)測，為企業(yè)創(chuàng)造社會價值的同時，減少機(jī)會成本的支出；在工程質(zhì)量方面應(yīng)以達(dá)到業(yè)主或設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)為宜，使質(zhì)量成本趨于合理。
八、加強(qiáng)工期成本的管理和控制
工期成本是指工期的延長或提前而發(fā)生的費用。項目部應(yīng)根據(jù)工程項目的特點和所在地施工環(huán)境等自然條件，合理編制和優(yōu)化施工組織設(shè)計，制定科學(xué)合理的工期目標(biāo)。過度地壓縮工期必然會因此而增加工期投入，使工期成本增加，同樣，工期的拖延亦會增加工期費用。所以，工期的安排應(yīng)以滿足業(yè)主要求為宜。
九、加強(qiáng)合同管理，杜絕合同損失
合同包括勞務(wù)合同、分包合同、租賃合同等。項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很復(fù)雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強(qiáng)合同的管理。合同管理主要把握以下幾點：一是印章管理，落實專人保管，使用登記；二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制，重要的合同必須報經(jīng)公司主管部門和領(lǐng)導(dǎo)審閱，所有合同均應(yīng)建立臺賬，統(tǒng)一保管；三是盡可能使用統(tǒng)一格式合同，如設(shè)備租賃合同、材料供應(yīng)合同、臨時用工合同，以確保合同條款的嚴(yán)密性和合法性，起到保護(hù)自己的作用。
總之，項目成本管理是一項系統(tǒng)工程，必須實行全員、全方位和全過程的管理，才能真正取得成效。
