發(fā)布時間：2022-05-22 05:43:07
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的班組長管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
班組是企業(yè)的基本建設(shè)細(xì)胞，是企業(yè)最活躍的單元，作為兵頭將尾的班組長，不僅是企業(yè)基層的管理者，更是各項具體工作的實施者，只有充分發(fā)揮其兵頭將尾的核心作用，才能使企業(yè)的精神和文件準(zhǔn)確地上傳下達(dá)，各項基礎(chǔ)工作才能高效有序認(rèn)真地開展起來。如何全面提升承上啟下的班組長的執(zhí)行力，抓好基層生產(chǎn)管理骨干隊伍的建設(shè)和培養(yǎng)，是發(fā)電廠的一項重要工作之一。
華電國際十里泉發(fā)電廠（以下簡稱“十里泉電廠”）隸屬于五大發(fā)電集團(tuán)之一的華電集團(tuán)公司，系華電國際電力股份有限公司的全資電廠，始建于1977年。2007年之前，十里泉發(fā)電廠共有5臺14萬千瓦和2臺30萬千瓦機組，總裝機容量達(dá)130萬千瓦，是山東電網(wǎng)第一座大型超高壓火力發(fā)電廠，被譽為“魯南明珠”。2007年十里泉發(fā)電廠積極響應(yīng)國家節(jié)能減排、“上大壓小”政策，主動關(guān)停了四臺14萬千瓦機組，積極開展兩臺60萬千瓦級超超臨界機組的擴建工作。截止到2103年，全廠總裝機容量為77萬千瓦。企業(yè)自投產(chǎn)以來，累計發(fā)電1000多億千瓦時，為國家上交利稅100多億元，先后獲得“全國五一勞動獎狀”“一流火力發(fā)電廠”“全國文明單位”“全國設(shè)備管理優(yōu)秀單位”“中國企業(yè)文化優(yōu)秀獎”等100多項省部級以上榮譽稱號。
強化班組長培養(yǎng)的背景
十里泉發(fā)電廠是一個建廠30多年的老廠，經(jīng)過十幾年的生產(chǎn)運行，在設(shè)備（機組）安全生產(chǎn)、經(jīng)濟運行、職工管理等諸多方面積累了大量的實踐經(jīng)驗，不斷完善的規(guī)章制度、企業(yè)精神引領(lǐng)著每位職工的工作作風(fēng)和工作行為。目前全廠1891人，人員平均年齡46歲，全員老齡化程度較高。全廠共有69個班組，班組長人員總數(shù)達(dá)到142名，其中50歲以下占20%，40-50歲約占70%，40歲以下約占10%。
大部分班組長勝任班組長工作，能夠帶領(lǐng)班組高效保質(zhì)完成日常工作和上級安排的其他工作，但部分班組長存在貫徹上級精神打折扣，在安全生產(chǎn)過程中有章不循、有矩不依的現(xiàn)象，如：違章指揮、違章操作、無票工作等，由此所引發(fā)的不安全隱患嚴(yán)重威脅著機組和設(shè)備的安全運行。造成此種現(xiàn)象的原因歸根到底就是班組內(nèi)部管理不細(xì)致，人員失控。
班組管理工作主要包括設(shè)備安全運行、技術(shù)管理、人員管理和民主生活管理等方面，這些管理工作均由班長負(fù)責(zé)，按照班內(nèi)分工合理分配給班員后共同執(zhí)行。目前部分班組長只是分配工作而不去認(rèn)真監(jiān)督、檢查這些工作，甚至有的班組長存在工作分配給誰誰就要負(fù)責(zé)的推卸責(zé)任的行為，造成班組管理內(nèi)部失控。班組人員缺乏凝聚力，紀(jì)律松弛、作風(fēng)拖沓，缺乏集體主義榮譽感，工作沒有激情、熱情，工作態(tài)度消極，導(dǎo)致不能高效完成日常設(shè)備維護(hù)、巡檢、消缺等安全生產(chǎn)工作，對上級安排的工作不能積極響應(yīng)、認(rèn)真執(zhí)行，對設(shè)備及機組安全穩(wěn)定運行帶來人為因素的不安全隱患。
班組管理者執(zhí)行力欠缺的原因
作為兵頭將尾的班組管理者個人執(zhí)行力意識較差
由于教育程度、年齡層次、技術(shù)水平等多方面的原因，一方面一部分班組管理者對自身承上啟下的作用認(rèn)識不夠，另一方面班組管理者對執(zhí)行力的重要作用缺乏深度認(rèn)識，對個人執(zhí)行力與班組整體執(zhí)行力及與企業(yè)之間的關(guān)系不清楚，更不懂得要如何提高個人及班組的執(zhí)行力。還有部分班組長溝通能力較差，不能開拓工作思路，對待工作中遇見的工作重點、難點，不與班組成員積極主動交換意見和進(jìn)行研討，自己覺得差不多就直接分配工作，造成班組成員帶著意見被動工作。部分班組長對班組成員工作、生活、家庭方面的困難、需求不關(guān)心不了解，對班組的建設(shè)性意見不采納，久而久之，班組成員人心渙散，執(zhí)行力無從談起。
班組管理者的培訓(xùn)不到位
班組管理者是企業(yè)最基層的中堅力量，企業(yè)對其開展的培訓(xùn)工作與培訓(xùn)實際需求有所脫節(jié)，沒有及時、認(rèn)真開展培訓(xùn)調(diào)研工作，或是開展了培訓(xùn)調(diào)研工作卻沒有按照“缺什么，補什么”的原則制定出具體的培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)的目標(biāo)不能針對班組管理者存在的突出問題、棘手需要以及職業(yè)發(fā)展需要等重要因素制定，造成了培訓(xùn)工作華而不實，存在走過場、應(yīng)付的現(xiàn)象。
持續(xù)提高班組長執(zhí)行力的有效途徑
加快制度建設(shè)，明確班組長執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)
班組長的執(zhí)行力很大程度上就是根據(jù)企業(yè)的規(guī)章制度，制定適合于本班組的一整套規(guī)章制度，并帶領(lǐng)班組成員認(rèn)真落實的能力。因此，首先要調(diào)動全體班組成員的聰明才智，學(xué)習(xí)先進(jìn)班組的成果與做法，建立健全適合本班組的整套的規(guī)章制度，達(dá)到涵蓋所有崗位、所有人員，做到崗位分工明確、職責(zé)清晰、作業(yè)規(guī)范，班組內(nèi)部“凡事有標(biāo)準(zhǔn)、凡事有人做、凡事有人問”，建立有效的督導(dǎo)、考核機制，增強班組整體提升執(zhí)行力的責(zé)任感。
樹立全新的班組管理者培訓(xùn)理念
班組管理者的培訓(xùn)必須要有針對性，能夠切實提升班組管理者解決問題的能力。現(xiàn)代企業(yè)班組長培訓(xùn)需要具備以下4個理念：
（1）要牢固樹立人才資源是企業(yè)第一資源的理念?！扒к娨椎?，一將難求”，作為承上啟下的基層班組管理者，是企業(yè)的一員大將，企業(yè)應(yīng)利用各種激勵機制培養(yǎng)優(yōu)秀班組管理人才，通過優(yōu)秀人才把人才資源優(yōu)勢持續(xù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的優(yōu)勢。
（2）樹立對班組管理者的培養(yǎng)就是增加效益的理念?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)加大對班組管理者的培訓(xùn)，使其成為企業(yè)的中堅力量，帶領(lǐng)基層員工出色地完成各項任務(wù)，為企業(yè)贏得最大的效益收入。
（3）班組管理者的培訓(xùn)要系統(tǒng)、針對性要強，要以企業(yè)的實際需求為依據(jù)設(shè)立培訓(xùn)目標(biāo)，以企業(yè)目標(biāo)和中心工作為重點，做到“干什么、學(xué)什么”“缺什么，補什么”。
（4）要樹立“以培訓(xùn)促發(fā)展”的理念，通過提升班組管理者的綜合能力帶動基層隊伍的建設(shè)，從而不斷提升基層班組整體的執(zhí)行力、創(chuàng)新力，最終使整個團(tuán)隊成長為優(yōu)秀團(tuán)隊。
加強自我學(xué)習(xí)，提高班組長綜合素質(zhì)
要制定措施加強班組長的培訓(xùn)，通過自我學(xué)習(xí)和企業(yè)集中強化培訓(xùn)的方法，促進(jìn)班組長加強自主學(xué)習(xí)，主動提高自己的業(yè)務(wù)技能和綜合技能，使班組長隊伍成長為一支業(yè)務(wù)技能突出、工作作風(fēng)硬朗、管理水平精湛、思想素質(zhì)過硬的骨干隊伍。班組長只有自身業(yè)務(wù)水平高，人品出眾，德行服眾，以身作則，事事都能成為榜樣，才能帶出一支敢打硬仗、作風(fēng)硬朗的優(yōu)秀隊伍，才能真正提升班組整體的執(zhí)行力。班組長只有自我主動加強學(xué)習(xí)，才能帶動班組成員形成一個共同學(xué)習(xí)、互動幫助的融洽氛圍，共同提高創(chuàng)造力、創(chuàng)新力和自我超越能力。通過有針對性的培訓(xùn)提升班組長的管理能力，使其逐步掌握管理技巧，使班組成員能夠擰成一股繩，形成強大的合力，攻堅克難。
建立共同愿景，激發(fā)人人參與的積極性
建立班組共同愿景，首先必須從鼓勵班組成員建立個人愿景開始：要給予指導(dǎo)――要把具體目標(biāo)和愿景區(qū)分開來，具體目標(biāo)可以在近期實現(xiàn)，愿景不能在近期實現(xiàn)，是較長一段時間里的目標(biāo)；要避免強加――要讓每個班組成員根據(jù)自己的實際設(shè)計愿景；要在班組個人愿景的基礎(chǔ)上建立班組共同愿景，使班組內(nèi)部形成共識，促進(jìn)大家為共同的目標(biāo)而戰(zhàn)，形成一種精神力量，使班組所有成員愿意為班組愿景而認(rèn)真努力工作。
綜上所述，我們在開展班組管理者培訓(xùn)的實際工作中，要認(rèn)真調(diào)研找到班組管理現(xiàn)狀和存在的突出問題，并根據(jù)實際問題制定班組管理者的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)模式，強化培訓(xùn)的有效性和系統(tǒng)性，有序地培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的基層管理人員，增強企業(yè)的管理效率，為企業(yè)的持續(xù)高效發(fā)展提供人才的保證，推動企業(yè)不斷地向前發(fā)展。（作者劉偉麗供職于華電國際十里泉發(fā)電廠教培中心；李晶供職于華電國際十里泉發(fā)電廠計劃經(jīng)營部；趙海成系華電國際十里泉發(fā)電廠人力資源部副主任）
2012年煤炭企業(yè)經(jīng)歷了一個寒冬，而冀中能源集團(tuán)則自2012年10月開始，對全集團(tuán)公司所有工作在一線的班組長展開為期七天的輪訓(xùn)，目的就是：一促使企業(yè)內(nèi)各子系統(tǒng)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)型，二在交流經(jīng)驗和學(xué)習(xí)知識中提升一線班組長工作管理能力。像這樣在市場不景氣和工作任務(wù)不足的情況下搞培訓(xùn)，以知識武裝員工就是藏富于民、厚積薄發(fā)的辦法，也是將科學(xué)發(fā)展觀落在實處的行動。
很榮幸，我所在的單位承辦了這次史無前例的輪訓(xùn)，并以第一視角看到了“兵頭將尾”們的現(xiàn)狀，在與多位班組長的交流中，我描繪出了關(guān)于他們的一些現(xiàn)實“輪廓”，并將這些“輪廓”結(jié)合所學(xué)試著去思考一些方法以便幫助他們提高團(tuán)隊管理能力。
一、提升班組長管理能力是企業(yè)和個人發(fā)展的必然要求
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，煤炭企業(yè)漸漸與市場貼的更近，煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)向來以產(chǎn)量和產(chǎn)值來體現(xiàn)政績，上行則下效，工作在一線的班組長如人體的神經(jīng)末梢一般執(zhí)行著大腦發(fā)出的命令，作為企業(yè)里最末端的管理者與生產(chǎn)者，也是各項決策最終極的執(zhí)行者，所以其素質(zhì)與能力在一定程度上左右了生產(chǎn)的進(jìn)度與煤礦安全隱患的放大和縮小。
因此，選擇優(yōu)秀的班組長和培養(yǎng)班組長的管理能力，對于煤炭發(fā)展和自我提升有著重要的意義，同時將班組管理納入企業(yè)的管理體系，也利用科學(xué)的方法去觀察、去幫助、去總結(jié)班組長的工作，是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與細(xì)節(jié)化作業(yè)的轉(zhuǎn)型標(biāo)志。
二、 提升班組長管理能力的途徑探索
一個人能力的提高取決于兩個方面，一個是外部大環(huán)境的影響，另一個就是自身內(nèi)在需求驅(qū)動，二者相輔相成，缺一不可。同樣，提升煤炭企業(yè)班組長的管理能力既離不開企業(yè)大環(huán)境的營造，也離不開班組長自身的努力。
（一）從宏觀環(huán)境制定培訓(xùn)的手段
1.集中培訓(xùn)是由內(nèi)開始：據(jù)美國摩托羅拉公司的一項數(shù)據(jù)表明，公司可以從對員工的培訓(xùn)中得到的回報率大約是20%-30%，這個百分比僅表示員工經(jīng)過培訓(xùn)之后所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，還有更大更有價值的是員工的歸屬感和榮譽感卻無法統(tǒng)計。在輪訓(xùn)期間，我多次聽到班組長們對這次培訓(xùn)的贊嘆，也許授課中的知識還需要時間內(nèi)化到他們的實踐中，但是僅這種歸屬感和榮譽感絕對不是培訓(xùn)后的簡單附屬品，而是立足崗位創(chuàng)造業(yè)績的重要前提。
集中培訓(xùn)的優(yōu)勢可以展開成兩個方面來說，一個企業(yè)由內(nèi)開始對員工所掌握知識的普查和灌輸，二是幫助員工們由內(nèi)開始更新自己的知識儲備。當(dāng)然培訓(xùn)的時間短暫，講師們不能面面俱到，但是培訓(xùn)課程卻指明了導(dǎo)向和框架，方便員工們?nèi)ソ涣髋c自學(xué)進(jìn)步。
集中培訓(xùn)的另一個優(yōu)勢體現(xiàn)在講師方面，令人意外的是輪訓(xùn)里的講師全部是在任的高級干部，有某礦的書記礦長，也有安檢部門的局長，感覺就像大腦直接在和神經(jīng)末梢對話一般。說到這里我需要解釋一下班組長在單位里的狀況，在礦山的領(lǐng)導(dǎo)階層的構(gòu)架里，班組長或者隊長是最低一級的領(lǐng)導(dǎo)，因此有了“兵頭將尾”的稱號。有時候他們的撤職和任命都不需要經(jīng)過礦長，直接由班組長所在工作區(qū)的區(qū)長就可以決定，班組長若想晉升一步，那就要向區(qū)長看齊，所以他們希望看見更高級的領(lǐng)導(dǎo)者對員工的要求。這種現(xiàn)狀正在改變，例如冀中能源下屬的峰峰集團(tuán)黃沙礦，對于班組長的任免是要經(jīng)過上一級組織考察的，這就促使班組長保持學(xué)習(xí)知識、掌握知識、向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變還需要外部明確的驅(qū)使動力，那就是企業(yè)里有效的政策與機制了。
2.政策機制是外部保障：企業(yè)制定的政策和各項靈活的機制是每一級管理層保持戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)，企業(yè)的政策機制要體現(xiàn)在明晰上，執(zhí)行時要體現(xiàn)在公允上，這是企業(yè)健康發(fā)展的前提。我和超過三十名班組長聊天中發(fā)現(xiàn)他們談到用科學(xué)的方法來管理團(tuán)隊，只是簡單理解為上級的要求，后來我了解到每一個班組里面都可能有一個固定的規(guī)矩或者執(zhí)行模式，這可能是屬于一個班組里獨特的“傳統(tǒng)”，而這些“傳統(tǒng)”之所以保留下來，正是反映了在明晰和公允上，明晰的政策可以使大家明事理，公允的執(zhí)行可以使管理者服眾。
鐵打的營盤流水的兵，在生產(chǎn)單位里人員流動是很常見的，最基層的管理者需要智慧去投入工作，有的班組長說的好，要關(guān)注別人首先自己身正不怕影子斜，就是自己先做到，然后再去要求別人。將管理的政策機制體現(xiàn)為一種對工作盡職盡責(zé)的涵養(yǎng)履行在行動中，這樣身教的效果絕對大于天天開會的效果，這是一個管理者最重要的素質(zhì)。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在制定政策機制時也要注意靈活，找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來，以政策機制來催生優(yōu)秀員工和團(tuán)隊的環(huán)境，并以制度來保護(hù)他們的成長。眼下煤炭企業(yè)雖然不再“傻、大、黑、粗”，但在企業(yè)政策的制定和理念上還有待進(jìn)步，特別是針對班組長，他們工作在一線，安全隱患可能因他們而生，也有可能因他們而滅，所以領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該將他們納入企業(yè)整體發(fā)展的算盤里，去重視他們，掌控他們以及思考他們。
（二）從員工性格與角色扮演到團(tuán)隊中崗位分配看方法
1.發(fā)揮角色優(yōu)勢：性格是天生的，角色是在團(tuán)隊合作中磨合產(chǎn)生的，崗位是后天被管理者任命的，上位的管理者們常常遇到這種事，某一位員工頻繁的要求換崗位，在心理學(xué)上講，調(diào)換崗位是可以緩解員工與組織之間矛盾的，但這同時打破了組織內(nèi)部員工的心理平衡，從而帶來很多消極的影響。所以管理者們可以從角色和崗位的關(guān)系上積極的處理這些事。
要使一個員工熱愛他的崗位，就要先在團(tuán)隊里定位他的角色，那么角色的分配與其性格息息相關(guān)。劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部前主任貝爾賓博士和他的同事們經(jīng)過多年的研究與實踐，提出了著名的貝爾賓團(tuán)隊角色理論，即一支結(jié)構(gòu)合理的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該由以下角色組成及其特征和弱點：
每一個管理者都應(yīng)該是知人善任的，這是能將許多不和諧因素和負(fù)面情緒扼殺在初級階段的素質(zhì)，上述的各個角色構(gòu)成提供了一個簡單的團(tuán)隊模型，雖然與實際有些差距，但管理者可以利用它在日常的工作中用人之長，容人之短，可以努力促使員工性格和角色的重合，這樣使團(tuán)隊成員們最大化的發(fā)揮其優(yōu)勢，從而在由其角色定義的崗位上有所貢獻(xiàn)。
2.批評與自我批評：一個團(tuán)隊里的角色要有臨時互補的意識和能力，即是當(dāng)團(tuán)隊在團(tuán)隊角色出現(xiàn)欠缺時，其成員應(yīng)在條件許可的情況下，主動實現(xiàn)團(tuán)隊角色的轉(zhuǎn)換，使團(tuán)隊的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)從整體上趨于合理，以便更好地達(dá)成團(tuán)隊共同的績效目標(biāo)。這在礦山復(fù)雜的日常工作中是很重要的，所以這種彈性變化是建立在常態(tài)化的集體決策、相互負(fù)責(zé)、民主管理、自我督導(dǎo)的基礎(chǔ)之上，即集體內(nèi)部一種精神上的高度和諧，除了適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊活動必不可少外，同時應(yīng)該開展批評與自我批評的方法。
批評是指對別人的缺點或錯誤提出意見，自我批評是指組織或個人對自己的缺點或錯誤進(jìn)行的自我揭露和剖析。在礦山生產(chǎn)實踐中，批評每天都在發(fā)生，卻多是上級針對下級，但自我批評卻被忽視了，近年來領(lǐng)導(dǎo)者們只顧生產(chǎn)，忽略了對員工思想的引導(dǎo)，煤炭企業(yè)里也漸漸用高額的罰款來代替思想上的教育，其實自我批評最大的功能就是加強自我認(rèn)識和自我評價，使員工更好的在道德層面上重塑自我，在團(tuán)隊里定位自我，從而被團(tuán)隊認(rèn)知接納，以此可以更好的達(dá)到團(tuán)隊內(nèi)部的和諧。堅固的堡壘往往是從內(nèi)部被攻破的，所以加強組織的和諧度，團(tuán)結(jié)組織內(nèi)部的成員以防止堡壘從內(nèi)部瓦解。
3.白國周給我們的啟示：白國周的事跡很不尋常：8000多個日日夜夜，沒有出過一次工傷；帶出13名優(yōu)秀班組長、230多名工人，沒有發(fā)生一起工傷事故。那么白國周的秘訣是什么呢？他17歲參加工作，不可能有太高的學(xué)識、時間去研究管理學(xué)，他的秘訣就是22多年來的工作實踐，要了解白國周就要先看他的工作方法。
三勤：勤動腦、勤匯報、勤溝通
三細(xì)：心細(xì)、安排工作細(xì)、抓工程質(zhì)量細(xì)
三到位：布置工作到位、檢查工作到位、隱患處理到位
三不少：班前檢查不能少、班中排查不能少、班后復(fù)查不能少
三必談：發(fā)現(xiàn)情緒不正常的人必談、對受到批評的人必談、每月必開一次談心會
三提高：提高安全意識、提高崗位技能、提高團(tuán)隊凝聚力和戰(zhàn)斗力
將這六個三管理方法和貝爾賓團(tuán)隊角色模型比較，結(jié)果每一種管理方法都能體現(xiàn)模型中的一種或幾種角色：
六個三管理方法中，每一項都體現(xiàn)了對一種或幾種角色的詮釋，這說明白國周依靠22年的工作經(jīng)驗，把對所有角色的關(guān)懷與理解包含在內(nèi)，其工作方法也因此面面俱到。我相信22年里白國周也一定體會了每個角色的內(nèi)容，所以他能明白某一個角色任職到某一個崗位需要什么，他將這些變成了“六個三”定理，我也相信其本人是一個執(zhí)行者、塑造者和完成者的結(jié)合體，其工作方法也是智慧和經(jīng)驗的結(jié)晶。
（作者單位：冀中能源峰峰集團(tuán)教育培訓(xùn)中心）
安全是企業(yè)永恒的主題。是職工的最大福利。安全生產(chǎn)是黨和政府賦予企業(yè)的責(zé)任；是社會和員工的要求；是企業(yè)生產(chǎn)和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)；是利潤的組成部分。試想，一個企業(yè)若做到“生產(chǎn)一枝花”而未能實現(xiàn)安全生產(chǎn)，也是白搭。
班組是企業(yè)機構(gòu)的核心，是企業(yè)的中流砥柱。班組的安全管理直接影響著整個企業(yè)的安全生產(chǎn)及經(jīng)濟效益，企業(yè)要以搞好逐個班組的安全生產(chǎn)，來帶動全企業(yè)的安全生產(chǎn)。而要搞好班組安全管理的重點就在于班組長的安全管理水平。
班組長是“兵頭將尾”，在工作中，即使領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的決策再好，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，決策也很難落到實處，班組長在其中起著“上傳下達(dá)”的作用，既要與領(lǐng)導(dǎo)班子搞好團(tuán)結(jié)，又要與廣大員工“打成一片”，才能保證政令暢通。
那么，班組長如何搞好本班組的安全管理工作呢？筆者認(rèn)為，班組長要堅持“以人為本”，努力學(xué)習(xí)黨和國家的安全法律法規(guī)，提高自身的安全意識和工作中的防范技能，帶動全班組人員，使不安全行為降到最低甚至零事故率。為此，就如何搞好班組安全生產(chǎn)管理工作談?wù)勛约旱目捶ā?
首先，班組長要努力學(xué)習(xí)安全知識。學(xué)習(xí)黨和國家的法律法規(guī)，學(xué)習(xí)本班組所涉及的專業(yè)知識和本崗位、工種安全操作規(guī)程，提高自身的專業(yè)水平。同時還要經(jīng)常組織員工進(jìn)行安全思想教育，通過班前會、安全活動分析會等多種形式灌輸，學(xué)習(xí)安全知識及各種安全文件，總結(jié)在安全生產(chǎn)方面取得的成績和存在的不足。
其次，要在本班組內(nèi)發(fā)揮“傳幫帶”作用，規(guī)范員工的工作行為。班組長可以針對兄弟單位和本班組過去發(fā)生的典型事故案例進(jìn)行分析、討論，用事故教訓(xùn)警示身邊每名員工，從別人身上吸取我們應(yīng)該吸取的教訓(xùn)，落實我們應(yīng)采取的措施。班組安全管理的落腳點在每一個員工。班組的安全是要靠每個人、每個崗位的安全行為來維系的，所以抓好安全生產(chǎn)必須從規(guī)范員工的工作行為入手。
最后，積極開展各項安全活動，確保安全管理工作常抓不懈。班組長要按照企業(yè)的統(tǒng)一安排，開展“安全生產(chǎn)月”、 “百日安全生產(chǎn)無事故”及“安康杯”勞動競賽等活動，開展“查隱患、促整改”、“自查自糾”等日常巡查工作，落實安全生產(chǎn)專項整治活動，采取自查、互查、抽查等多種切實有效的措施，對生產(chǎn)現(xiàn)場各類隱患進(jìn)行及時檢查并整改，糾正違規(guī)違法行為，堵塞管理上存在的漏洞，徹底將事故苗頭消來在萌芽狀態(tài)。
總之，做為一名“兵頭將尾”的生產(chǎn)骨干，對待安全工作，不是因為上級有了安排、要求、檢查才抓安全，而是自覺抓，常抓不懈。應(yīng)始終堅持：“安全工作只有起點，沒有終點；要使安全工作逐步走向規(guī)范化，抓好落實是關(guān)鍵”。職工只有在工作前不忘安全意識、工作中遵守各項安全操作規(guī)程、工作后時刻總結(jié)安全經(jīng)驗，才能使班組乃至整個企業(yè)的安全之花常開不謝。
【摘要】企業(yè)的班組是構(gòu)成企業(yè)的最小單位，也是落實企業(yè)管理制度和規(guī)范的最直接的部門，所以在企業(yè)的管理過程中，要充分的重視班組長的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力的運用。
【關(guān)鍵詞】班組長；管理；領(lǐng)導(dǎo)水平
企業(yè)班組是企業(yè)管理的最小單位，也是企業(yè)管理能否有效落實的最重要的環(huán)節(jié)，因此在企業(yè)管理的過程中，班組長的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理水平就顯得十分重要。對于煙草企業(yè)來說，在班組管理的過程中，不僅應(yīng)該重視對各項公司基本制度的落實和執(zhí)行，還應(yīng)該根據(jù)自身班組的實際情況，對工作人員的工作進(jìn)行指示和調(diào)整，以便能夠及時對各種行政通知和生產(chǎn)政策進(jìn)行落實。另外，企業(yè)班組長在管理的過程中不僅要充分的發(fā)揮其管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，還要具有一定的監(jiān)督能力。
一、我國煙草企業(yè)班組管理的問題
（1）班組成員方面
煙草企業(yè)的各個班組的成員是構(gòu)成企業(yè)班組的最小單位，所以班組人員對于工作的態(tài)度和執(zhí)行程度將直接決定班組的工作效率和工作效果。就目前來看，我國企業(yè)班組成員大多數(shù)都能夠自覺的履行工作任務(wù)，但是存在的問題也是十分明顯的，即班組成員只關(guān)注自身的任務(wù)，并不注意對其他活動的執(zhí)行，也就是只關(guān)心生產(chǎn)方面。另外，一些班組成員甚至存在著工作中馬虎、責(zé)任心不強的現(xiàn)象，這些都不利于班組職能的有效發(fā)揮
（2）班組長方面
煙草企業(yè)的班組長作為企業(yè)的班組直接管理者，對于整個班組的紀(jì)律和生產(chǎn)效率都負(fù)有直接的管理責(zé)任，也就是說班組長不僅要充分的落實企業(yè)的各種指令，還要積極的參與到具體的班組事宜的管理中。但是在實踐中我們看到，一些企業(yè)的班組長并沒有充分的發(fā)揮自己的職能，關(guān)注的重點仍然放在具體任務(wù)的落實上，而對于一些行政性的任務(wù)，還存在一定的忽視和輕視的現(xiàn)象。
二、加強班組管理的具體措施
由以上兩個方面的問題我們可以看到，我國的企業(yè)班組雖然實現(xiàn)了制度化和規(guī)范化水平上的提升，但是還存在著一些具體的工作問題，這些都需要班組長在未來的工作中及時的改進(jìn)和解決。班組長作為一個班組的最直接領(lǐng)導(dǎo)，其負(fù)責(zé)的范圍不僅是班組的成員，還包括班組內(nèi)的各種設(shè)施，所以應(yīng)該從兩個方面入手加強管理：即一個是“人”的方面，一個是“物”的方面。從具體措施來看，有以下幾種手段：
（1）尊重和平等待人的原則
所謂平等對待下屬，就是指班組長在具體的管理活動中，首先在人格尊嚴(yán)和地位方面把下屬放在一個平等的位置上，而不能以自己是領(lǐng)導(dǎo)干部自居，對下屬頤指氣使。因為企業(yè)中的每一個工作人員都是平等的，都是根據(jù)自己的勞動所得領(lǐng)取相應(yīng)的報酬，所以要想實現(xiàn)和諧的企業(yè)管理，就必須要首先擺正自己的位置，明確自居同下屬的平等身份，只有這樣，才能在具體的工作中平等的對待他人，贏得別人的尊重。
（2）體諒下屬
企業(yè)班組長作為一個企業(yè)管理部門的管理者，雖然管理的人員數(shù)量不多，大司農(nóng)也應(yīng)該充分的認(rèn)識到自己的責(zé)任，除了要對具體的工作項目負(fù)責(zé)，還應(yīng)該對下屬負(fù)責(zé)，所以在實際的工作過程中，班組長應(yīng)該時刻的將下屬的困難好需求放在心中，應(yīng)該積極的體諒下屬的難處，并幫助其解決問題。
（3）以身作則
在大型企業(yè)單位，領(lǐng)導(dǎo)人要求員工做到的，必須自己也嚴(yán)格執(zhí)行，因為在一個企業(yè)里最有資格破壞一些制度的就是上層領(lǐng)導(dǎo)人員。同樣在班組里，班組長在平時工作中對下屬進(jìn)行各方面要求時，一定要確保這些要求不能太高于他們的能力水平，并且首先要確保自己能夠達(dá)到這些要求。對下屬進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求是應(yīng)該的，但必須要有個度，否則過高的要求與期望等于夢想，可望而不可即。
（4）適當(dāng)?shù)墓膭詈图为?
俗話說“男人是視覺動物，女人是聽覺動物”。細(xì)想一下，確有幾分道理。不僅女人喜歡聽贊美的言語，其實每個人都期待得到對方的肯定與贊美。作為班組長，對下屬進(jìn)行嚴(yán)格管理是必須的，但也不要吝嗇自己的贊美之詞。在下屬工作的時候，說上一句“你干的不錯，繼續(xù)加油”或送上一個肯定的微笑，或許會比花上一整天時間進(jìn)行談話教育更有效。金錢可能是調(diào)動下屬積極性的有力工具，但不是持久有效的方式。這次獎勵100元，等下次獎勵50元時或許下屬會覺得是不是因為自己沒有上次做的出色的緣故。贊美對于調(diào)動下屬積極性可能更有力，因為它能喚起下屬的榮譽感、責(zé)任感和自尊心，下屬的價值得到了認(rèn)可和重視?，F(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)在下屬沒有按之前預(yù)想完成任務(wù)時經(jīng)常會說類似于“別和我談太多過程，我只關(guān)心結(jié)果”。聽似很有道理，細(xì)細(xì)想想這些領(lǐng)導(dǎo)一定沒有學(xué)習(xí)好邏輯學(xué)。不然，好的過程產(chǎn)生好的結(jié)果這樣簡單的道理他不該不明白。當(dāng)然，贊美是一把雙刃劍。贊美需要注意方式方法與掌握好度。盲目贊美下屬，會讓下屬的自信心過分增大，久而久之便會變得十分自傲、自負(fù)，或許還會覺得自己有沒有將任務(wù)圓滿完成都不重要。如果下屬確實做錯了事情或者沒有將事情做好，也要懂得委婉地指出，以使下屬能夠意識到自己的錯誤與不足，并能得到改正與提高。
（5）足夠信任下屬
“用人不疑，疑人不用。”這是領(lǐng)導(dǎo)者用人的一條基本準(zhǔn)則。
班組是一個集體，單靠班組長個人的力量不足以將班組管理好。作為班組長必須將班組所有成員的潛能都發(fā)揮出來，才能更好地將班組管理的更加優(yōu)秀也更加輕松。當(dāng)然，足夠信任下屬，并不代表對其安排工作后便撒手不管，適當(dāng)?shù)臅r候還需要對其工作成效進(jìn)行必要的合適的監(jiān)督檢查。一方面是班組長的職責(zé)使然，更重要的是讓下屬感覺出你在關(guān)心任務(wù)的進(jìn)展，使之增強責(zé)任心。
綜上所述，在企業(yè)尤其是煙草企業(yè)的管理過程中，有關(guān)部門應(yīng)該充分的重視班組長的重要作用，班組長也應(yīng)該認(rèn)識到自身的責(zé)任和職權(quán)，充分的發(fā)揮自己的作用，為提高企業(yè)的整體管理水平不斷的努力探索。
操練武功者十分推崇習(xí)練武藝要從“有形”到“無形”，即初習(xí)武功者應(yīng)模仿師傅的招式，亦步亦趨，或出拳、或起腳，須絲絲入扣；而武藝漸成者常需“忘卻”武術(shù)套路的形式，熟習(xí)各種招式要領(lǐng)之后，在現(xiàn)實中閃躲騰挪、渾然天成……班組管理亦是如此，將溝通輔導(dǎo)的理論、技巧融入到自己的班組管理中是每個班組長進(jìn)步的方向。本文中模擬的一些案例可能存在人工雕琢的痕跡，但是對于溝通中的方法和原理，是可以借鑒學(xué)習(xí)的。
一、前言
呼叫中心最基層的組織是班組，班組是每個呼叫中心最基本的細(xì)胞，因此只有每個班組是良性的，呼叫中心才能夠有快速穩(wěn)定的發(fā)展。
呼叫中心通過班長對員工行使管理職能并通過班組長傳遞對員工的“關(guān)愛”，因此班組長是中心聯(lián)系每一個員工的橋梁和紐帶，班組長不僅要具備良好的專業(yè)技能，還要具備很強的管理溝通能力，才能帶好一個團(tuán)隊。
這些目標(biāo)的實現(xiàn)都是通過班組長來完成，而班長的溝通輔導(dǎo)技能是中心班組日常管理工作順利開展的重要保證。
說到心理咨詢技術(shù)，大家腦海中想到的可能就是神奇的催眠、快速的情緒緩解；心理咨詢技術(shù)當(dāng)然包括這些“神奇的技術(shù)”，但還有很多基礎(chǔ)內(nèi)容是我們在日常的工作中可以拿來借鑒的。然而班長能否駕馭這些方式方法，每個人的能力或者說天賦不同，掌握的程度也有很大的差異。
那我們來換一個視角，看看班組長可以掌握并應(yīng)用的有哪些技術(shù)。在心理咨詢中真正應(yīng)用最廣泛也最被忽視的就是尊重理解、同理心、積極關(guān)注這些基本要素，只要把它們像血液一樣融入到日常的管理工作中，就能夠更好地管理團(tuán)隊。而這些不僅僅是知識層面的學(xué)習(xí)，還需要引入合適的訓(xùn)練以及反饋機制，才能讓知識落地，變成每位班長掌握的技能，并且深化為自身的素質(zhì)。
二、班長角色定位
首先要明確的是每一位班長對自己的定位，我們來看下面幾個分類。
1. 班長是朋友：班長跟每個員工在平時是朋友，是知心哥哥、姐姐，一起工作，一起吃飯，一起過生日，一起搞活動，在生活上幫助員工，也接受員工的幫助。
2. 班長是教練：同員工一起共同制定提升計劃，督促、以教練式的輔導(dǎo)方式幫助員工成長。
3. 班長是導(dǎo)師：在員工需要業(yè)務(wù)輔導(dǎo)的時候能夠共同分析提升的內(nèi)容，傳授提升的方法，制定提升的計劃，跟進(jìn)提升的效果。
三、班組溝通輔導(dǎo)基礎(chǔ)
這些內(nèi)容雖然是基礎(chǔ)，其實也是技術(shù)，簡單的內(nèi)容重復(fù)做，就能夠達(dá)到從量變到質(zhì)變的效果。
1. 尊重理解
尊重就是班長在價值、尊嚴(yán)、人格等方面與員工平等，尊重是建立良好溝通氛圍，是班組凝聚的基礎(chǔ)。
班組長的尊重能夠給員工創(chuàng)造一個安全、溫暖的環(huán)境，使其可以敞開心扉，最大限度地表達(dá)自己。尊重可以使員工感到自己是受尊重、被理解、被接納的，從而獲得價值感。
特別是在呼叫中心，員工會受到客戶的指責(zé)、埋怨，甚至是責(zé)罵，員工更需要被尊重、被理解。班長營造這樣的氛圍更能夠端正員工的態(tài)度，增加員工的主動性、自覺性，增加改善的意愿。
（1）尊重意味著班長對員工的無條件接納
在班組工作中，尊重的核心含義是對于員工的接納，既要接納員工積極、向上、好的一面，也要接納員工績效不好、態(tài)度不好的一面，接納喜歡的一面，也接納不喜歡的一面。
理解接納或者是做好接納，對于一些班長可能是有困難的，原因在于中心對于班組有考核、績效有指標(biāo)，而部分員工不能夠達(dá)到指標(biāo)，甚至是“拖后腿”。班長在面對此類員工的時候如果沒有控制好自己的情緒、很難接納員工的言行，就可能會在交流中流露出不滿甚至是批評。
這些都不是接納，因為這些接納存在著條件，一個預(yù)設(shè)的業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)的前提。班長在溝通輔導(dǎo)中應(yīng)該先把這樣的情緒想法拋開，真正地接納每一位員工。
（2）尊重意味著班長與員工之間相互平等
班組長與員工的尊重也表現(xiàn)在兩者是平等的。在溝通中，班長應(yīng)該主動忽略雙方在職級上的差異，不因為職級、業(yè)務(wù)能力上的差異而批評、指責(zé)員工。
（3）尊重意味著班長與員工之間相互信任
班組長與員工之間建立信任的關(guān)系是非常重要的，信任是尊重的基礎(chǔ)與前提。班長只有對員工信任，才能尊重員工；同樣的，員工只有信任班長，才能夠?qū)Π嚅L敞開心扉。
每位業(yè)務(wù)能力不好或者情緒狀態(tài)不穩(wěn)的員工都會有提升和改善的意愿，但由于多方面的原因，可能會存在一些不能提升的方面。班長不應(yīng)簡單地否定員工，而應(yīng)該相信在一定針對性輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，員工還是可以通過自身的努力來進(jìn)行自我調(diào)節(jié)、自我發(fā)展，最終適應(yīng)在中心的工作。
尊重員工是人性化管理的必然需求，只有員工的個人身份受到了尊重，他們才會真正感到被重視、被激勵，做事情才會真正發(fā)自內(nèi)心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立場，主動與管理者溝通和探討工作，完成管理者交辦的任務(wù)，甘心情愿地為工作團(tuán)隊的榮譽付出。
當(dāng)然，尊重員工要堅持必要的原則。尊重員工絕不是無原則的，對存在明顯缺點的員工一味遷就和讓步，就等于毀了他，這時候，嚴(yán)厲和原則往往就是一劑良藥。
2. 同理心
同理心是指設(shè)身處地的、像體驗自己內(nèi)心世界那樣體驗他人精神世界的態(tài)度和能力。同理的態(tài)度是指班長愿意站在對方的立場，深入對方的內(nèi)心，從對方的角度去體察、感受和思考問題的一種傾向。其關(guān)鍵是站在對方的立場上，去除班長和中心的偏見和主觀判斷。
同理心與單純的理解也不同，理解是對某個對象形成的認(rèn)識，同理心則不只有認(rèn)識，更有對來訪者感受和思想的體察和體會，用員工的眼睛來看他自己和周圍的世界。這需要班長放下自己個人的參考標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)身處地地從員工的參照標(biāo)準(zhǔn)來看事物。
在班組輔導(dǎo)溝通過程中如何去理解員工是一個非常重要的問題。有些班長可能只是站在自己的角度上去體驗員工的內(nèi)心世界，這樣做帶來的結(jié)果往往是員工覺得班長不能理解自己，不僅不能起到幫扶員工的作用，反而拉大了班長和員工之間的距離。
（1）同理心就是換位思考
在班組中管理中，班長和員工所處的位置不同，因此關(guān)注的問題方向也有差異。班長也有可能會用自己心中的尺子來衡量每一位員工，但每個人的能力不同，因此對于業(yè)務(wù)知識的掌握程度、工作環(huán)境的適應(yīng)情況也不盡相同。班長在給員工定指標(biāo)、下達(dá)任務(wù)的時候要考慮到每個員工不同的情況，從每位員工的角度來思考看待問題。
（2）同理心就是感同身受
在繁忙的呼叫中心接話工作中，每個員工都在進(jìn)行情緒勞動。當(dāng)一個員工傾訴甚至是埋怨疑難客戶的時候，班長關(guān)注的可能是員工的負(fù)面情緒不利于接話工作，往往忽視了員工的負(fù)面情緒感受。班長需要去體會員工的情緒感受，從而思考是什么原因讓員工感到電話難接，在此基礎(chǔ)上尋找解決的辦法。
（3）同理心就是真誠對待
每位班長都是從話務(wù)員成長過來，能夠理解接話工作中的種種困難。班組長對于員工同理心的另外一個方面就是真誠對待。同理心不代表班長沒有原則、沒有是非觀念或是無原則的遷就員工、不考慮中心對于員工的要求，而應(yīng)該懷著真誠的心、真誠的情感、真誠的態(tài)度來對待員工。
3. 積極關(guān)注
積極關(guān)注，就是班長對員工言語、行為的積極、光明、正向的方面予以關(guān)注，從而使員工擁有積極的價值觀、擁有改變自己的內(nèi)在動力。對于績效一直不佳而且沒有找到方法的缺乏自信的員工來說，積極關(guān)注能幫助他們深化自我認(rèn)識，全面、客觀、準(zhǔn)確地認(rèn)識自己，并看到自己的長處，從而樹立起信心，激發(fā)前進(jìn)的內(nèi)在動力，幫助求助者挖掘自身的潛能，促進(jìn)其向目標(biāo)前進(jìn)。
積極關(guān)注是班長對于員工的一種態(tài)度，是對這個員的整體接納，其出發(fā)點是如果班長想要幫助員工、使之有所改變，就必須尊重他的潛能和價值，相信他是能夠改變的，而且他現(xiàn)在已經(jīng)具備一些積極因素，否則任何的幫助都只能是徒勞的。
（1）積極關(guān)注就是關(guān)注員工績效
在中心的數(shù)字化管理中，員工的每一項績效表現(xiàn)都能夠通過量化的數(shù)據(jù)來展現(xiàn)，因此班長在管理中要關(guān)注到員工的各項數(shù)據(jù)并敏感于員工數(shù)據(jù)的變化，通過數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)班組以及員工需要改善的方面。
（2）積極關(guān)注就是關(guān)注員工狀態(tài)
呼叫中心的現(xiàn)場管理，管人和管事是結(jié)合在一起的，所以班長要關(guān)注的不僅是員工外顯的績效表現(xiàn)，還需要關(guān)注員工的個人狀態(tài)，這個狀態(tài)包括工作意愿、情緒狀態(tài)，但在KPI為導(dǎo)向的影響環(huán)境下，班長有時候會忽視員工個人的狀態(tài)，所以班組長需要提醒自己在工作中時刻關(guān)注到員工個人的狀態(tài)。員工的需求很多時候是隱藏在語言表達(dá)之下的，班長如能把握員工表達(dá)出來的這些需求，就更加能夠理解員工。
【摘 要】 企字無“人”則為“止”。在知識經(jīng)濟時代，人才資源成為企業(yè)提高核心競爭力的首要資源，誰擁有了一流的人才資源，誰就將取得競爭優(yōu)勢。因此，國網(wǎng)東阿縣供電公司在完善現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，高度重視人才的價值，緊緊圍繞山東電力集團(tuán)公司關(guān)于人才戰(zhàn)略的部署和要求，從完善人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、選拔和使用入手，逐步建立起了與市場經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)的人才戰(zhàn)略管理機制，最大限度地發(fā)揮了人才的價值，為推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供了充足的人才保證。
【關(guān)鍵詞】 班組長 周期輪換班組長制度 青年員工 雙提升
近年來，公司秉承“追求卓越、努力超越”的企業(yè)精神，認(rèn)真貫徹省、市公司和東阿縣委縣政府工作部署，深入推進(jìn)“兩個轉(zhuǎn)變”，加快建設(shè)堅強智能電網(wǎng)，堅持拼搏奉獻(xiàn)、務(wù)實創(chuàng)新，搶抓機遇、奮力爭先，公司各項工作保持了良好的發(fā)展態(tài)勢。公司先后獲得國家電網(wǎng)公司“新農(nóng)村電氣化建設(shè)先進(jìn)單位”、全國電力行業(yè)企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)單位、國家電網(wǎng)公司“供電服務(wù)標(biāo)桿單位”、山東省“農(nóng)電技術(shù)進(jìn)步示范單位”、山東省第八屆“消費者滿意單位”、山東省“安全生產(chǎn)先進(jìn)單位”、山東省首屆“誠信企業(yè)”、山東省“安康杯”競賽活動優(yōu)勝企業(yè)、山東省“實施用戶滿意工程先進(jìn)單位”、山東電力集團(tuán)公司“先進(jìn)縣供電企業(yè)”、山東電力集團(tuán)公司同業(yè)對標(biāo)“綜合標(biāo)桿單位”和“電網(wǎng)建設(shè)與運行”單項標(biāo)桿單位等多項榮譽稱號。為進(jìn)一步實現(xiàn)企業(yè)的卓越化發(fā)展，在“十二五”期間公司重點強調(diào)了關(guān)于人才管理的問題，要求進(jìn)一步提高人才儲備。
1 青年員工周期輪換班組長的背景
人才管理是電力企業(yè)安全文明生產(chǎn)和企業(yè)經(jīng)濟效益的可靠保障和基礎(chǔ)，深入開展提升人才管理工作，提升企業(yè)綜合管理水平，為“三集五大”體系的建設(shè)提供可靠的保障。人才管理是以推動“兩個轉(zhuǎn)變”和深化“三集五大”體系建設(shè)為目標(biāo)，深入實施管理創(chuàng)新“兩手抓”工程，即一手抓重大管理創(chuàng)新項目，努力創(chuàng)造一大批符合國家、電力行業(yè)、山東省、國家電網(wǎng)公司管理前沿和發(fā)展方向、成熟度高、適用范圍廣、具有較強代表性和實踐性的成果；一手抓管理創(chuàng)新基礎(chǔ)工作，建立健全戰(zhàn)略主導(dǎo)、推動實踐、評價激勵、推廣應(yīng)用、持續(xù)改進(jìn)等常態(tài)化的管理創(chuàng)新機制，為公司科學(xué)發(fā)展提供管理支撐。同時，人才管理也是建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要內(nèi)涵。
2 青年員工周期輪換班組長的意義
青年員工通過輪換班組長，能增強工作責(zé)任心，使之能盡快熟悉安全生產(chǎn)、業(yè)務(wù)技能、電網(wǎng)設(shè)備及工作流程。在周期輪換過程中，青年員工互相學(xué)習(xí)，取長補短，能加速青年員工綜合素質(zhì)提升，短期內(nèi)成為公司各專業(yè)管理崗位需求的人才，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展做好后續(xù)人才的儲備。
青年員工思想活躍、具有創(chuàng)新意識，通過周期輪換班組長，充分發(fā)揮青年員工的聰明才智，為班組建設(shè)增加活力，創(chuàng)新班組管理模式，促使每位員工人人關(guān)心班組工作，達(dá)到班組標(biāo)準(zhǔn)化管理的提升。
3 青年員工周期輪換班組長的做法
3.1 實施青年員工周期輪換班組長制度
針對公司各班組35周歲以下，具備中專以上文化程度，工作在生產(chǎn)一線，實習(xí)期滿的院校畢業(yè)生，實施青年員工周期輪換班組長制度。此舉可以使青年員工通過輪換班組長，能增強工作責(zé)任心，使之能盡快熟悉安全生產(chǎn)、業(yè)務(wù)技能、電網(wǎng)設(shè)備及工作流程。在周期輪換過程中，青年員工互相學(xué)習(xí)，取長補短，能加速青年員工綜合素質(zhì)提升，短期內(nèi)成為公司各專業(yè)管理崗位需求的人才，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展做好后續(xù)人才的儲備。另一方面，班組建設(shè)可以利用青年員工思想活躍、具有創(chuàng)新意識，充分發(fā)揮青年員工的聰明才智，為班組建設(shè)增加活力，創(chuàng)新班組管理模式，促使每位員工人人關(guān)心班組工作，達(dá)到班組標(biāo)準(zhǔn)化管理的提升。
實施青年員工周期輪換班組長制度，是貫徹落實省集團(tuán)公司《關(guān)于下發(fā)縣公司管理創(chuàng)新提升工程推進(jìn)措施計劃的通知》要求，是同業(yè)對標(biāo)創(chuàng)一流的重要舉措，是“一找三提升”工作的重要手段。為適應(yīng)“三集五大”體系建設(shè)中隊伍建設(shè)的要求，解決縣公司管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，解決縣公司綜合人才不足及班組管理模式僵化的實際情況，實施青年員工周期輪換班組長制度，實現(xiàn)青年員工綜合素質(zhì)及班組管理的雙提升。
3.2 簽訂導(dǎo)師帶徒合同
在青年員工周期輪換班組長期間，班組長要與其班長簽訂導(dǎo)師帶徒合同。以《師徒合同》為紐帶，明確師徒雙方的職責(zé)以及考核辦法，促進(jìn)青年技術(shù)骨干的成長，使青年員工走上工作崗位后得到正確的引導(dǎo)，通過定期目標(biāo)化的培養(yǎng)，使其盡快成為技術(shù)熟練的業(yè)務(wù)骨干。在這個過程中班長將會以“導(dǎo)師”的身份起到承上啟下的作用。
3.3 明確班組長的職責(zé)及權(quán)限
3.3.1 班組長的職責(zé)
（1）協(xié)助班長開展班組的生產(chǎn)工作和行政管理工作。
（2）協(xié)助班長編制本班組年度、季、月及周分解工作計劃。
（3）嚴(yán)格執(zhí)行國家電網(wǎng)安監(jiān)〔2009〕664號《國家電網(wǎng)公司電力安全工作規(guī)程》，監(jiān)督指導(dǎo)各作業(yè)小組按照“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書”所列安全措施和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制好作業(yè)現(xiàn)場的安全生產(chǎn)和工作質(zhì)量，落實本班安全生產(chǎn)責(zé)任制，保證設(shè)備及人身的安全。
（4）協(xié)助班長編報所轄設(shè)備的年度大修、技改及更換計劃，寫出可行性分析報告，并配合相關(guān)部門組織所轄設(shè)備每年的定檢工作。
（5）按照計劃部署，制定班組的反事故和安全技術(shù)措施，參與事故處理，按照“四不放過”的原則參與組織事故調(diào)查。
（6）協(xié)助班長組織班組成員進(jìn)行安全學(xué)習(xí)，堅決制止違章行為，確保安全規(guī)范生產(chǎn)。
（7）配合運檢部專工、安全培訓(xùn)員健全維護(hù)本班組所轄設(shè)備各項基礎(chǔ)資料管理，及時填寫指導(dǎo)書（卡）、記錄等，填報各類報表、報告。
（8）對班組所轄設(shè)備檢修專業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)質(zhì)量和工期負(fù)責(zé)，保持設(shè)備的健康水平。
（9）協(xié)助班長開展班組技術(shù)創(chuàng)新、科技攻關(guān)與QC活動，做好新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新工藝和先進(jìn)管理經(jīng)驗的推廣應(yīng)用工作，組織班組崗位技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)比武工作，提高職工的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)。
（10）協(xié)助班長實施本班組的班組建設(shè)、日常管理工作。
（11）完成運檢部領(lǐng)導(dǎo)和班長臨時布置的各項工作。
3.3.2 班組長的權(quán)限
（1）有權(quán)協(xié)助班長組織指揮和管理本班組的生產(chǎn)活動。
（2）對違章指揮、違章作業(yè)、違反勞動紀(jì)律的行為有權(quán)制止。對威脅人身和設(shè)備安全的錯誤指令有權(quán)拒絕執(zhí)行。
（3）對與實際情況不符或技術(shù)資料不全的新設(shè)備，有權(quán)拒絕驗收。
（4）有權(quán)向上級提出本班所轄設(shè)備的改進(jìn)意見。
（5）根據(jù)本班的績效考核規(guī)定，有權(quán)對班組成員提出考核意見。
3.4班組長的崗前培訓(xùn)及跟蹤培訓(xùn)
首先，參與青年員工周期輪換班組長的青年員工，在前都要參加公司組織的培訓(xùn)。在培訓(xùn)中主要學(xué)習(xí)班組的基本管理常識、相關(guān)的業(yè)務(wù)技能、管理流程等，重點進(jìn)行政治教育、現(xiàn)代化管理知識培訓(xùn)、計算機外語培訓(xùn)和法律法規(guī)的培訓(xùn)教育。提升人員的管理能力及工作能力，為正式工作打好一定的基礎(chǔ)。
其次，組織跟蹤培訓(xùn)。在期間不斷發(fā)現(xiàn)技能方面及管理方面不足，積極提出跟蹤培訓(xùn)要求，按照“缺什么、補什么”的原則，進(jìn)行強化業(yè)務(wù)培訓(xùn)及提高管理能力培訓(xùn)。
3.5 班組長的管理特色及技術(shù)創(chuàng)新的管理
班長要定期召開工作例會針對班組長在期間的工作情況進(jìn)行總結(jié)，提煉班組長的管理特色以及技術(shù)創(chuàng)新，并要求班組長將個人管理特色及技術(shù)創(chuàng)新心得進(jìn)行總結(jié)匯報。班長將整理好的書面材料提交部門相關(guān)負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人將針對管理特色及技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行技術(shù)性審查，審查合格后提交人力資源部進(jìn)行存檔。在全面通過審查后，可將提煉出的管理特色及技術(shù)創(chuàng)新在日常那個工作中實施，并在不斷實踐中進(jìn)行整改提升。
4 青年員工周期輪換班組長管理的實施效果
自從實行青年員工周期輪換班組長制度以后，發(fā)現(xiàn)了各種不足并及時整改，同時人才儲備及班組管理有了明顯的效果。在活動期間各班組都取得了很好的成績，例如：聊城市優(yōu)秀班組、聊城市青年文明號、聊城市先進(jìn)集體等。青年員工通過輪換班組長，增強了工作責(zé)任心，使之能盡快熟悉安全生產(chǎn)、業(yè)務(wù)技能、電網(wǎng)設(shè)備及工作流程。在周期輪換過程中，青年員工互相學(xué)習(xí)，取長補短，能加速青年員工綜合素質(zhì)提升，短期內(nèi)成為公司各專業(yè)管理崗位需求的人才，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展及“三集五大”建設(shè)做好后續(xù)人才的儲備。青年員工有效思想活躍、具有創(chuàng)新意識，通過周期輪換班組長制度，充分發(fā)揮青年員工的聰明才智，為班組建設(shè)增加活力，創(chuàng)新班組管理模式，促使每位員工人人關(guān)心班組工作，達(dá)到班組標(biāo)準(zhǔn)化管理的提升。實現(xiàn)了青年員工綜合素質(zhì)及班組管理的雙提升。
呼叫中心班組長被稱為“兵頭將尾”，她們大部分都是從一線優(yōu)秀座席人員中選拔上來的，她們所起的作用直接決定服務(wù)質(zhì)量、決定客戶感知。每一個呼叫中心都有優(yōu)秀班組，也一定會有優(yōu)秀的班組長，她們主動積極地思考如何帶好班組，勇于將想法付諸實際，她們樂觀進(jìn)取、以柔克剛，接受挑戰(zhàn)克服一系列困難，將班組帶向優(yōu)秀。
呼叫中心的管理者們非常希望能夠?qū)⑦@些優(yōu)秀班組長的經(jīng)驗復(fù)制到所有班組，傳遞給每一位班組長，掌握班組管理的方法和技能，減輕某些班組長的壓力和困惑，希望看到他們歡快的笑臉和充滿自信的成就感以及班組有序的工作狀態(tài)和優(yōu)異的成效。
如何將優(yōu)秀班組長的管理經(jīng)驗和方法傳遞復(fù)制到其他班組長，作者有一些想法與大家分享，希望能夠拋磚引玉。
各呼叫中心經(jīng)常使用的是樹標(biāo)桿和分享經(jīng)驗的方法，這是非常好的方法，它會對那些想管理好班組的班組長們起到積極的激發(fā)和帶領(lǐng)作用，同時這也是需要建立在良好的團(tuán)隊氛圍基礎(chǔ)之上的，否則容易造成優(yōu)秀班組長的孤立并挫傷其積極性。
我經(jīng)常和呼叫中心的管理者們講：如果企業(yè)認(rèn)為班組長需要培訓(xùn)和輔導(dǎo)，我更傾向于在培訓(xùn)和輔導(dǎo)班組長的過程中。班組長們的上一級或再上一級的管理者需要同時接受培訓(xùn)和輔導(dǎo)，需要加入管理班組長層面的管理思路和方法。
在樹標(biāo)桿和標(biāo)桿分享經(jīng)驗的過程中有三個要素起作用，重要的、起決定作用的是管理者，其次是標(biāo)桿班組長，然后是班組長群體（如圖1）。
樹標(biāo)桿和標(biāo)桿分享的成效取決于管理者的全局觀和系統(tǒng)性思維，圍繞目的做準(zhǔn)備、圍繞結(jié)果做內(nèi)容，這是取得成效的關(guān)鍵（如圖2）。
·管理者的考量：
為什么要樹標(biāo)桿？目的是什么？希望得到什么結(jié)果？
樹標(biāo)桿一定是希望標(biāo)桿成為引領(lǐng)者和被效仿的對象，激發(fā)其他班組長積極進(jìn)取的心態(tài)并模仿標(biāo)桿班組長的方法和行為以提升整體班組長的管理能力，因此在樹標(biāo)桿時首先要明確中心的方向和部門現(xiàn)階段首要解決的問題是什么；其次要分析班組長的整體狀態(tài)，是心態(tài)問題還是方式方法問題，是個人情商問題還是業(yè)務(wù)知識問題；再次是思考如何把兩種有機結(jié)合，也就是樹什么樣的標(biāo)桿和怎么樹才能達(dá)成目的、得到結(jié)果。
·管理者的過程管理
（1）樹什么樣的標(biāo)桿？
這將決定班組長的管理方向，也會影響班組長的心態(tài)、士氣和管理方法。
標(biāo)桿一定是數(shù)字化指標(biāo)非常好的班組長，同時很重要的是心態(tài)積極且樂于助人，有很好的團(tuán)隊協(xié)作意識。
（2）怎么樹標(biāo)桿？
是突出人、突出績效、突出方法，還是突出動機、突出克服障礙的成長過程，抑或是某幾個方面同時突出，需要充分考慮班組長群體的管理癥結(jié)是什么？針對管理癥結(jié)有針對性地樹標(biāo)桿、有目的性地分享，才能有助于達(dá)成目的、提升班組長的管理能力和管理水平。
分享是發(fā)揮標(biāo)桿班組長作用的好方法，如何產(chǎn)生成效取決于管理者的全局觀和系統(tǒng)性思維以及敏銳有洞見地發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力。
【有一個方法可以幫助管理者敏銳地發(fā)現(xiàn)問題并找到解決問題的方法：（管理者）走下去；（班組長）講出來；（管理者）傾聽與鼓勵；（管理者）歸納與總結(jié)；（班組長）再分享；（管理者）不斷地反饋與肯定。這不僅會有助于更多標(biāo)桿的涌現(xiàn)，同時也營造了管理團(tuán)隊積極的管理氛圍?！?
（3）分享什么
取決于對班組長群體管理能力和管理障礙的分析結(jié)果。成績是方向，方法是思路，動機是意愿，行為是結(jié)果，分享解決問題的思路與方法，這都是正確的，著重于哪方面取決于班組長們需要什么。
（4）怎么分享
分享方法：三個關(guān)鍵點：一是聽了就會做，二是聽者覺得可行，三是聽者愿意嘗試。做到這三點需結(jié)合下面具同理心的分享動機。
分享動機：要具同理心的分享動機，一方面使其他班組長感覺到自己也是可以的；二方面是激發(fā)管理者的積極思維和良性競爭意識。
分享行為：方法中關(guān)鍵的行為及行為的管控要清晰明確。
分享心路歷程：要清晰簡潔，與大多數(shù)班組長產(chǎn)生共鳴，結(jié)合方法、動機、行為和結(jié)果。作者認(rèn)為這也是對相對消極或感覺無能為力的班組長最容易產(chǎn)生效果的分享方式，但這需要管理者提前和分享標(biāo)桿濾清分享的思路和要點。
【簡單的方式是管理者通過一系列的提問來啟發(fā)分享者分享，這些提問是有動機、有方法、有行為、有遇到困難的心理想法和對策的，而這些問題是班組長群體現(xiàn)存的管理困惑和障礙?！?
標(biāo)桿班組長分享心路歷程的思路是：曾經(jīng)面對的困難、意愿想法的轉(zhuǎn)變、思路方法的找尋與學(xué)習(xí)、行為的不斷修正、成績的不斷攀升。管理者們可以使用5W1H管理工具不斷提升提問的能力，示例如下：
a. 班組的成績有很明顯的提升，你做了什么？還有嗎？
b. 為什么這么做？你是怎么想的？
c. 以前為什么沒有這么想？是什么原因激發(fā)你這么想？
d. 過程中遇到什么困難或阻力？你是怎么處理的？
e. 你的班組中有什么樣的員工或現(xiàn)象，你是怎么做的？
f. 接下來你的目標(biāo)是什么？打算怎么做？
最后管理者總結(jié)班組長分享的心路歷程；輔導(dǎo)優(yōu)秀班組長分享的層次和重點（此時的重點在于激發(fā)其他班組長并幫助班組長們解決管理困惑）；安排優(yōu)秀班組長在會議上分享給班組長群體。
·管理者的成效管理
成效管理是管理中很重要的工作，也是確保班組長們理解、會用、到有成效的關(guān)鍵。
說清楚：優(yōu)秀班組長分享后請幾位班組長總結(jié)關(guān)鍵點，管理者協(xié)助提醒補充；
做出來：在會上請幾位代表性的班組長分別說明達(dá)成目標(biāo)的管理計劃，要落實到具體行為；
效果反饋：管理者通過數(shù)據(jù)監(jiān)督和現(xiàn)場觀察定期反饋，使用5W1H工具，有成效的班組長可以再進(jìn)行短暫的分享，沒有成效的班組長進(jìn)行輔導(dǎo)；
行為修正： 輔導(dǎo)過程也是一個行為修正的過程；
再分享：在效果反饋中如果發(fā)現(xiàn)班組長們進(jìn)步的方面或好的方法，要在整個過程中不斷給予肯定并給予分享的機會，從而形成群體積極提升管理能力的氛圍。
摘要：本文分析了班組安全管理存在的問題，提出在施工現(xiàn)場中的安全管理思路，針對開展安全工作中所遇到的問題，總結(jié)原因找到解決問題的本質(zhì)，努力探索更適合班組現(xiàn)場安全管理的做法。
關(guān)鍵詞：班組長 施工過程 安全管理
前 言
對于所有生產(chǎn)企業(yè)而言，安全是第一工作，安全是第一效益，安全是第一責(zé)任，但生產(chǎn)安全事故仍頻繁發(fā)生，死傷多、損失大，嚴(yán)重影響了崗位職工的身體健康和家庭幸福。許多企業(yè)基層班組安全生產(chǎn)局面混亂，安全基礎(chǔ)不牢，安全管理無法做到可控在控。
1、分析問題
目前生產(chǎn)企業(yè)的安全管理主要存在如下三方面的問題。
1.1安全管理找落腳點。作為安全管理工作的最前沿和具體實施者，要面對和改善的問題很多，如員工安全意識要提高、安全責(zé)任制要健全、生產(chǎn)現(xiàn)場安全設(shè)施要完善、作業(yè)人員人身安全要保證、重大設(shè)備損壞要防范、重大火災(zāi)隱患要避免等。諸多問題要求基層隊去面對和解決，確實千頭萬緒，經(jīng)常令基層隊的安全負(fù)責(zé)人無所適從、無計可施。許多生產(chǎn)環(huán)節(jié)安全管理找不到平臺和落腳點，最終要么“眉毛胡子一起抓”，各項工作都沒做到位，要么“撿了芝麻丟了西瓜”，安全管理漏洞百出。
頻繁發(fā)生事故的私人企業(yè)主煤礦就是這種情況，出現(xiàn)事故連下井采煤的員工人數(shù)都不知道，更不用說安全管理措施完善了。
1.2安全管理過于簡單化。許多人認(rèn)為安全管理做好了春、夏、秋、冬各季節(jié)的安全大檢查和防洪、防汛、防雷、防臺風(fēng)等專項安全檢查就夠了，還有些企業(yè)把安全管理重點放在事故分析、落實責(zé)任、提出并落實防范整改上。其實這二種做法都是對安全管理的片面理解和片面做法，前者可稱之為“運動式管理”，忽略了安全檢查管理是一個系統(tǒng)綜合工程；而后者可稱之為“后果式管理”，卻從原則上違背了“安全第一、預(yù)防為主”的基本方針。安全工作只有起點，沒有終點，不勤檢查就不能發(fā)現(xiàn)問題，對問題不分析就不能整改問題，整改問題后不總結(jié)就不能提高管理水平。
1.3規(guī)章制度和實際生產(chǎn)作業(yè)存在兩張皮。我們雖然花大力氣制訂了比較完善的安全生產(chǎn)責(zé)任制、管理制度匯編、安全預(yù)案、危險源辯識、風(fēng)險削減分析，但實際作業(yè)中卻沒人或很少人使用這些制度和預(yù)案，出現(xiàn)嚴(yán)重的規(guī)章制度和實際生產(chǎn)兩張皮問題。出現(xiàn)這種問題的主要原因有三種：
1.3.1制訂的規(guī)章制度和預(yù)案與現(xiàn)場不符
1.3.2規(guī)章制度和預(yù)案可操作性不強，對實際生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)性不強
1.3.3企業(yè)未養(yǎng)成良好的執(zhí)行制度和預(yù)案的氛圍和習(xí)慣
2、解決問題
我認(rèn)為上述三個問題實際上是安全管理中最基本的三個問題。究其原因是安全管理未建立在現(xiàn)場這個真正的基礎(chǔ)上。本質(zhì)安全型企業(yè)的標(biāo)志是可控在控、長治久安?？煽厥墙Y(jié)果，在控是過程，只有過程在控才有結(jié)果可控。長治是必須措施，久安是必然目標(biāo)，只有用心長治才能放心久安。本質(zhì)安全是全員、全方位、全過程的安全，是人、設(shè)備、環(huán)境和諧下的安全，是主動安全的意識和行動下的長效安全。這種安全管理思路實際就是強調(diào)要把安全管理建立在現(xiàn)場的基礎(chǔ)上。如何在實際工作中實踐這種安全管理思路呢？對于生產(chǎn)企業(yè)可作如下幾方面的探索。
2.1開展現(xiàn)場細(xì)分和風(fēng)險評估。這是一項艱巨而繁鎖的基礎(chǔ)工作，需分成幾個步驟完成?，F(xiàn)場細(xì)分的第一步是進(jìn)行區(qū)域劃分。第二步是對區(qū)域內(nèi)的設(shè)備和區(qū)域內(nèi)的主要工作進(jìn)行詳細(xì)描述和匯總。第三步是分析區(qū)域內(nèi)主要安全風(fēng)險點和各項作業(yè)的存在風(fēng)險。第四步是針對各項風(fēng)險提出防范措施和現(xiàn)場操作及作業(yè)注意事項?，F(xiàn)場細(xì)分結(jié)果使用設(shè)計好的統(tǒng)一表格，季度進(jìn)行重新評估和修訂補充，不斷完善。
2.2開展現(xiàn)場安全巡查。為了更好地做好以現(xiàn)場為基礎(chǔ)的安全管理工作，必須改變原來的現(xiàn)場安全巡查僅是由安監(jiān)部門的人員或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)完成的傳統(tǒng)做法，而是應(yīng)發(fā)動廣大員工共同參與。一個好的做法是根據(jù)現(xiàn)場細(xì)分區(qū)域數(shù)量來確定參加巡查的人員數(shù)量，而參加巡查的人員應(yīng)由企業(yè)安全第一責(zé)任人任命，授權(quán)員工負(fù)責(zé)某個區(qū)域巡查的權(quán)利和義務(wù)。這些經(jīng)企業(yè)安全第一責(zé)任人任命、參與現(xiàn)場安全巡查的員工可稱之為“區(qū)域安全代表”?，F(xiàn)場安全巡查的基礎(chǔ)和根據(jù)就是第一點所述公司批準(zhǔn)的現(xiàn)場細(xì)分和風(fēng)險評估內(nèi)容。巡查過程中通過把實際現(xiàn)場情況和現(xiàn)場細(xì)分內(nèi)容核對，查明區(qū)域的安全防范措施是否有改變、現(xiàn)場的作業(yè)防范措施是否按要求已采取、現(xiàn)場有無新風(fēng)險點等問題，每個問題以偏差的形式向安監(jiān)部門報告。
2.3建立持續(xù)改進(jìn)機制。通過積極廣泛開展安全巡查活動一定會產(chǎn)生許多偏差。偏差整改成了關(guān)鍵，這也是安全管理的關(guān)鍵。及時消除偏差是對巡查人員最大的鼓勵。發(fā)現(xiàn)和提交的偏差無人理睬或沒及時整改將會大大打擊巡查人員的積極性和成就感，也將進(jìn)一步影響巡查工作的正常開展。為了更好地完成偏差整改工作，應(yīng)盡量實行計算機閉環(huán)管理并建立完善的偏差消除績效考核制度。
2.4建立完善的預(yù)案。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。預(yù)案涉及的內(nèi)容很廣泛，幾乎涉及生產(chǎn)企業(yè)各方面的工作。這類預(yù)案包括各具體生產(chǎn)設(shè)備和系統(tǒng)的啟動操作指導(dǎo)、停止操作指導(dǎo)、不同程度檢修的作業(yè)指導(dǎo)書，而且對每個步驟進(jìn)行風(fēng)險評估并提出風(fēng)險控制措施。
2.5建立“四貼近”機制。一個好的做法是建立“四貼近”管理機制，即規(guī)章制度貼近現(xiàn)場、工作間和操作間貼近現(xiàn)場、實際運行操作和檢修作業(yè)貼近現(xiàn)場、崗位培訓(xùn)貼近現(xiàn)場。與其說“四貼近”是一個管理機制，其實更是一種管理理念。在此管理理念的指導(dǎo)下，企業(yè)各項工作的基調(diào)都是來源于現(xiàn)場、服務(wù)于現(xiàn)場，企業(yè)的管理工作包括安全管理也就找到了平臺和落腳點。
3、認(rèn)識和建議
總而言之，全面實施這些做法，通過實踐表明能有效解決本文提到的安全管理中存在的一些基本問題，夯實安全管理基礎(chǔ)，不斷改進(jìn)企業(yè)工人、設(shè)備、環(huán)境等程序因素，建立安全管理長效機制，做到安全管理可控在控，最終實現(xiàn)本質(zhì)安全型企業(yè)。
摘要：班組長業(yè)務(wù)技能和管理素質(zhì)直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，所以加強對班組長的培訓(xùn)具有很重要的意義。本文結(jié)合分析班組長培訓(xùn)內(nèi)容定位基礎(chǔ)上，對提高班組長培訓(xùn)效果方面提出了一定的建議。
關(guān)鍵詞：班組長 培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)方法
班組長是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基層管理人員，企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組長管理中進(jìn)行，所以班組長工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，而對班組長定期進(jìn)行有效的培訓(xùn)是提高班組長管理能力的一個重要途徑。為全面提升班組建設(shè)水平，增強基層組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，筑牢企業(yè)安全生產(chǎn)和綜合管理的基石，應(yīng)將眼光拓展到班組管理和班組長選、育、用等方面，關(guān)注如何選對人、培育人和用好人，建立班組管理體系和完備的人才培養(yǎng)機制將成為老礦井面臨的重要課題之一。
一、科學(xué)制定班組長培養(yǎng)規(guī)劃
1、分析班組長培訓(xùn)重點。一是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，特別是企業(yè)人力資源開發(fā)和人才隊伍建設(shè)規(guī)劃的要求，了解企業(yè)對操作人員的素質(zhì)和能力要求。二是了解基層區(qū)隊班組長基本素質(zhì)和能力現(xiàn)狀以及存在的問題和差距。三是了解基層區(qū)隊班組長對未來職業(yè)發(fā)展的期望和目標(biāo)。
2、設(shè)計班組長培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)目標(biāo)明確了，培訓(xùn)內(nèi)容的確定就成了結(jié)訓(xùn)效果好壞的關(guān)鍵，一是職業(yè)道德素質(zhì)。班組長必須敬業(yè)愛崗，勇挑重?fù)?dān)，更要顧全大局，團(tuán)結(jié)協(xié)作。二是文化技術(shù)素質(zhì)。班組長應(yīng)熟練掌握本工種、本崗位生產(chǎn)的基本操作技能；善于學(xué)習(xí)和掌握新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝、善于組織革新創(chuàng)造，是生產(chǎn)技術(shù)上的多面手。三是管理素質(zhì)。班組長應(yīng)具備管理意識和管理能力，除了要擁有一定的專業(yè)技術(shù)能力之外也要具備一定的管理能力。
二、建立班組長培養(yǎng)選拔機制
1、建立班組管理體系
完備的管理體系是實現(xiàn)有效管理的前提。為此，在完善班組管理制度的基礎(chǔ)上，建立一套完整的班組管理體系。
提出“2334”班組建設(shè)思路，即：圍繞兩個目標(biāo)，完善三項機制，實行三個創(chuàng)新，加強四項建設(shè)。規(guī)范了班組長的選拔、管理、考核、評選等，鼓勵引導(dǎo)大學(xué)生下班組鍛煉。
制定《關(guān)于加強班組建設(shè)的決定》、《先進(jìn)班組、優(yōu)秀班組及紅旗班組評選辦法》等，明確了工作目標(biāo)，確定班組長選拔條件、任用程序、班組競賽制度等，制定了生產(chǎn)班組長管理工作體系。班組管理制度是加強班組建設(shè)的前提，是做好一切工作的基礎(chǔ)。
制定《班組長后備人才庫管理意見》，明確后備班組長選拔條件，每個區(qū)隊按現(xiàn)職班組長在冊人數(shù)的30%選拔配備后備班組長，重點在大學(xué)生和業(yè)務(wù)骨干中擇優(yōu)選拔。去年有103人納入班組長后備人才庫管理，其中大學(xué)畢業(yè)生14名。在班組長崗位出現(xiàn)空缺時，從后備人才庫中擇優(yōu)選聘。
2、建立班組長選用機制
堅持優(yōu)先任用后備人才的原則，未列入后備人才管理的人員一般不作為選拔對象。選拔配備班組長要突出“兩個”優(yōu)先，一是優(yōu)先在高學(xué)歷人員中選拔；二是優(yōu)先在后備班組長中選拔。選聘班組長采取集體研究決定或直選等方式進(jìn)行。
積極引導(dǎo)大學(xué)生在班組長崗位上鍛煉，并將班組長隊伍作為企業(yè)管理人員的儲備庫，由下至上推進(jìn)中層管理隊伍的結(jié)構(gòu)層次優(yōu)化。在今年3月份班組長整頓中，有7名大學(xué)生脫穎而出，被推選為班組長。
提拔任用的班組長，只要成績突出均可入選礦后備干部范疇，加以培養(yǎng)。今年以來，有2名班組長被提拔使用，走上基層領(lǐng)導(dǎo)崗位。
3、建立班組長培育機制
一是現(xiàn)任班組長的培訓(xùn)。開展年度脫產(chǎn)輪訓(xùn)。并且每期舉辦一次現(xiàn)場急救演練和班組長職能轉(zhuǎn)變討論會，組織培訓(xùn)考試，培訓(xùn)考試不合格的班組長，一律重新培訓(xùn)不少于2天，直至合格方可上崗。
二是后備班組長的培養(yǎng)。采用自學(xué)與集中學(xué)習(xí)，實踐鍛煉與走出去培訓(xùn)方式，主要以自學(xué)為主，月度內(nèi)學(xué)習(xí)記錄不低于1000字，每季向人力資源部上報一篇學(xué)習(xí)心得體會。區(qū)隊為每名后備班組長指派一名班長作為導(dǎo)師，實行“一對一”的幫帶，適時安排班長鍛煉。
同時還鼓勵班組長自學(xué)成才，參加高層次的繼續(xù)教育，不斷提高班組長隊伍的素質(zhì)，以適應(yīng)班組建設(shè)的需要，促進(jìn)班組長整體素質(zhì)的提高。去年以來有16名班組長取得大專學(xué)歷。
三、實施效果
一是營造有利于發(fā)揮班組長效能的優(yōu)良環(huán)境。由于班組長地位及待遇的不斷提高，他們的自身覺悟也在提高，不是僅僅埋頭于自己的“責(zé)任田”，而是承擔(dān)起了傳、幫、帶責(zé)任，開始主動思考如何帶動后備班組長共同提高的問題，積極參與改善班組長成長環(huán)境方面的工作，為班組長營造一個良好的成長環(huán)境。
二是班組長隊伍結(jié)構(gòu)不斷得到優(yōu)化。通過完備的班組管理體系，明確的班組長選拔標(biāo)準(zhǔn)，切實把思想道德好、管理能力強、業(yè)務(wù)技能精、群眾威信高、文化基礎(chǔ)厚的優(yōu)秀人才充實到班組長隊伍中，同時建立完善后備人員的培養(yǎng)檔案，在部分一線生產(chǎn)班組配備大學(xué)生班組長，形成了良性的班組長任用機制。班組長隊伍結(jié)構(gòu)不斷得到優(yōu)化，年齡在45歲以上人員下降了8個百分點，大專以上學(xué)歷人員提高了5個百分點。
三是建立起班組長選用的長效機制。班組隊伍建設(shè)工作的重心在于不斷提高現(xiàn)有班組長業(yè)務(wù)能力、培養(yǎng)后備班組長隊伍建設(shè)，激發(fā)班組長工作熱情，帶動生產(chǎn)一線員工扎實工作，并使之能夠長期穩(wěn)定的堅持下去。通過建立班組管理和班組長選用機制，形成“選對人、培育人、用好人”的良性循環(huán)機制，實現(xiàn)班組長隊伍接續(xù)有保障、班組長素質(zhì)有提升，切實培養(yǎng)一支安全生產(chǎn)組織管理能力強、業(yè)務(wù)保安能力強、隱患排查治理能力強的班組長隊伍。
四是建立起企業(yè)中層管理人員的儲備庫。大學(xué)生擔(dān)任基層一線班組長，為班組隊伍注入活力，切實將有理想、有抱負(fù)、有能力的優(yōu)秀青年員工選拔到一線管理崗位，以班組長崗位為實踐平臺，促進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生快速成才，為企業(yè)發(fā)展儲備中堅力量，實現(xiàn)我礦快速、持續(xù)、健康發(fā)展。
常言說，基礎(chǔ)不牢，地動山搖。對企業(yè)來說，這個基礎(chǔ)就是班組。隨著科技進(jìn)步和管理水平的提升，企業(yè)組織在向扁平化、運行柔性化、聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)化、形態(tài)虛擬化趨勢發(fā)展的過程中，班組這個基礎(chǔ)單元的地位和作用顯得越來越重要。如何提高班組長自身素質(zhì)，強化其對班組的管理，確保企業(yè)的各項決策落到實處，實現(xiàn)效率和效益最大化，日益受到企業(yè)的高度重視。
一、班組長自身素質(zhì)建設(shè)
良好的自身素質(zhì)體現(xiàn)在思想品質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面。
1.思想品質(zhì)
（1）一名合格的班組長必須把“德”放在首位，這個“德”既包括較高的政治覺悟，也包括優(yōu)秀的道德品質(zhì)，還要具備高度的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神，這樣才能在班組各項工作中樹立威望，以德服人。
（2）班組長要有不斷進(jìn)取、知難而上、勇于挑戰(zhàn)的精神。凡是成功的班組長都有較強的自我價值實現(xiàn)和尊重的需求，希望在工作中取得更大的成績。如果擔(dān)任班組長僅僅是為了滿足虛榮心，多一些職業(yè)的穩(wěn)定，或為了滿足拿一些崗位津貼這樣一些最基本的生理需求和安全需求，那么他就很難成為一名合格的班組管理者。
（3）具有較強的大局意識、開拓意識。在競爭激烈、信息瞬變的今天，班組長必須要站得高、看得遠(yuǎn)，以大局為重，全面準(zhǔn)確理解上級管理者的期望和意圖，管理和引導(dǎo)全班員工積極主動、創(chuàng)造性地開展工作，把各項決策落到實處。
2.業(yè)務(wù)素質(zhì)
企業(yè)的管理層可分為高層、中層和基層。對于管理技能主要有三類要求：見識、人情和技術(shù)，三項技能所占的權(quán)重有所不同。對于班組長層面，技術(shù)所占的權(quán)重最高，也就是說，只有業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的班組長才能在班組管理中擁有更多的話語權(quán)。因此，班組長應(yīng)熟練掌握本工種、本崗位生產(chǎn)操作技能；精通本崗位、本工段、本車間生產(chǎn)工藝流程、技術(shù)指標(biāo)；熟悉本班組生產(chǎn)設(shè)備和工具的性能、構(gòu)造以及維護(hù)保養(yǎng)知識，并能排除較復(fù)雜的故障；對生產(chǎn)中出現(xiàn)的緊急情況和技術(shù)質(zhì)量問題，具有果斷的組織、處理能力，善于學(xué)習(xí)和掌握新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝、新材料，善于組織革新創(chuàng)造，是生產(chǎn)技術(shù)上的多面手。
3.身心素質(zhì)
班組長肩負(fù)著管理和生產(chǎn)雙重任務(wù)，他們經(jīng)常要面對復(fù)雜的人際環(huán)境和工作環(huán)境，要調(diào)整全班組員工的情緒和心態(tài)，同時還要履行家庭的各項義務(wù)。因此，沒有良好的身心素質(zhì)是無法應(yīng)對的。
二、提升班組長管理能力
概括起來，班組管理無非是管人和管事，班組長管理能力也體現(xiàn)在這兩個方面。作為班組長，要掌握科學(xué)先進(jìn)的管理理念，依靠制度化的管理方法來具體貫徹落實企業(yè)的各項決策。
1.“管人”
所有的事情都是由人來做的，所有的制度都是由人來制定并執(zhí)行的，所謂“事在人為”就是這個道理。“管人”即把人“管”好了，才能把事情做好。因此，作為一名班組長，管好人的前提是如何“看人”，如何“對人”。
（1）如何看人。管理者選人用人都講究德才兼?zhèn)??？匆粋€人首先要看“德”，這是起碼的原則，誰都不愿意和無德的人打交道。這個“德”，對員工而言就是基本的工作態(tài)度。當(dāng)然，一個人如果缺乏基本的勞動技能，仍然不行。所以宋代司馬光說：“德者，才之帥也，才者，德之資也?！?
（2）如何對人。作為一個管理者，一是對人應(yīng)該做到“兩容”，即容人和容事。對各種性格的人都要包容，對各種事都要拿得起、放得下，以提高自身的心理承受能力和應(yīng)對各種事件的能力。應(yīng)注重與員工溝通，只有了解人才能理解人，理解之后才能夠真正做到諒解，諒解之后才能處好彼此關(guān)系，達(dá)成和解。要容忍別人的短處，就要認(rèn)識其短處，了解其成因，對其缺點也就不足為怪了。二是要學(xué)會“欣賞”。在你賞識下屬的同時，實際也是對自己的肯定。往往有人總是希望等著別人來贊美自己，甚至習(xí)慣于不斷地發(fā)現(xiàn)別人的缺點，這種人能力再強，最終也只能落個孤家寡人的下場。三是要注意批評方式方法。應(yīng)該注意盡量少在公開場合指責(zé)自己的下屬。必要的公開批評，甚至一次措辭嚴(yán)厲的訓(xùn)斥是需要的，但不宜經(jīng)常使用。
2.“管事”
“管事”，就是要全面統(tǒng)籌現(xiàn)場工作，保證均衡有序生產(chǎn)，保質(zhì)、保量、按時完成上級下達(dá)的任務(wù)。
（1）質(zhì)量管理。班組長一定要把宣傳、堅持、執(zhí)行“質(zhì)量第一”理念放在顯要位置。要帶頭學(xué)習(xí)，并抓好貫徹執(zhí)行，推動工作質(zhì)量上水平。要發(fā)揮班組成員之間的互教互幫作用，進(jìn)行技術(shù)交流和操作培訓(xùn)，提高班組成員技能水平。
（2）經(jīng)濟核算。班組基礎(chǔ)資料的記錄、統(tǒng)計和管理工作是搞好班組核算的關(guān)鍵，沒有很好的基礎(chǔ)工作就無法進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮怂? 也就難以明確經(jīng)濟責(zé)任和確定經(jīng)濟效果。
（3）安全管理。安全管理的目的是識別風(fēng)險，減少和控制危害，減少事故發(fā)生，降低損失。安全管理內(nèi)容包括安全生產(chǎn)法制管理、安全檢查、生產(chǎn)工藝技術(shù)安全管理、作業(yè)環(huán)境管理、物料安全管理、人員及責(zé)任制的落實、規(guī)章制度的執(zhí)行、培訓(xùn)教育等。
（4）績效考核?？冃Э己税ㄈ齻€主要步驟：首先要確定工作目標(biāo)（即明確工作本身的要求），班組長應(yīng)該和班組成員在工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成共識；其次要評價實際的工作績效，利用績效評估工具，將班組成員的實際工作績效和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；最后提供反饋。
（5）現(xiàn)場管理。班組現(xiàn)場管理涉及八大生產(chǎn)要素，即：人員、設(shè)備、材料、環(huán)境、能源、信息、方法和時間。
①人員管理：人是最重要的生產(chǎn)因素，只有調(diào)動了人的積極性，其他生產(chǎn)要素才能在人的支配下發(fā)揮更高的效率。
②設(shè)備管理：保養(yǎng)好設(shè)備，合理地使用設(shè)備是現(xiàn)場管理的重要內(nèi)容。要采取“預(yù)防為主”的管理措施，做好班前點檢和加油保養(yǎng)等工作，及時“挖出”設(shè)備的故障隱患，確保實現(xiàn)設(shè)備運行的“零故障”。
③材料管理：合理地保管、使用原材料是降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)競爭力的重要環(huán)節(jié)。生產(chǎn)現(xiàn)場中材料管理主要為原料和半成品的搬運、轉(zhuǎn)移、出庫和入庫，要做到井然有序，不遺漏、不損壞、不浪費。
④環(huán)境管理：環(huán)境不僅指生產(chǎn)設(shè)備所需要的環(huán)境（比如溫度、濕度、潔凈度等），還包括員工工作區(qū)物質(zhì)環(huán)境和人際環(huán)境。好的工作環(huán)境可以讓員工心情舒暢，不覺疲倦，安心作業(yè)。相反，惡劣的環(huán)境，會使員工心情郁悶、煩躁，從而影響工作效率。
⑤能源管理：能源管理主要指生產(chǎn)過程中科學(xué)有效地使用水、電、氣、煤、油等能源。要做到杜絕跑冒滴漏，規(guī)范使用、保證安全、避免浪費。
⑥信息管理：信息管理包括人際信息和生產(chǎn)信息兩個方面。人際信息管理主要是營造一個信息通暢的班組環(huán)境。工作中，要開好班前會及班后會，將各種信息及時通報給大家，保證通暢的信息交流途徑。生產(chǎn)信息管理主要是指對各種計劃、報表、班組工作日志等進(jìn)行整理、分析、公布等。
⑦方法管理：現(xiàn)代企業(yè)管理的最大特點之一，就是一改傳統(tǒng)的“人治”方法，用各項規(guī)章制度管人、管事。要健全班組管理制度，營造公平、公開、公正的管理氛圍。
⑧時間管理：樹立“時間就是金錢”的觀念，學(xué)會對自己的工作時間進(jìn)行合理安排，學(xué)會對班組生產(chǎn)科學(xué)統(tǒng)籌，保證班組生產(chǎn)的均衡進(jìn)行，提高工作效率。
三、結(jié)語
現(xiàn)代社會發(fā)展迅速，科技突飛猛進(jìn)，知識更新加快。但是無論怎樣變化，班組這一組織形式仍然是社會化大生產(chǎn)中必不可少的組織單位，是創(chuàng)造經(jīng)濟效益和社會效益的基礎(chǔ)。因此，加強班組長培養(yǎng)，提高班組長自身素質(zhì)和管理能力，促進(jìn)班組團(tuán)結(jié)高效運轉(zhuǎn)，是一項長期性、戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性的工作，是企業(yè)管理永恒的主題。
（作者單位：中國鋁業(yè)股份有限公司連城分公司）
[摘 要] 提升新任生產(chǎn)班組長管理能力是制造業(yè)急需解決和研究的問題。本文針對煙臺盟禾板材有限公司新任生產(chǎn)班組長管理能力存在的問題，通過組織層面、職務(wù)層面和個人層面進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，初步構(gòu)建新任生產(chǎn)班組長培訓(xùn)課程體系。提出“班組長角色認(rèn)知”、“班組長日常作業(yè)管理”和“班組團(tuán)隊的建設(shè)”三個方面的課程培訓(xùn)來提升新任班組長管理能力的對策。
[關(guān)鍵詞] 生產(chǎn)班組長 管理能力 角色認(rèn)知 團(tuán)隊建設(shè)
企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組長管理中進(jìn)行，班組長作為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基層管理人員，其管理的好壞直接影響產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交貨期、安全生產(chǎn)和員工士氣。研究表明：制造業(yè)中產(chǎn)品成本的50%-80%是在制造現(xiàn)場發(fā)生，90%的問題源于班組現(xiàn)場管理。因此，對提升煙臺盟禾板材有限公司（以下簡稱：盟禾公司）新任生產(chǎn)班組長管理能力的研究顯得重要而有意義。
1煙臺盟禾板材有限公司現(xiàn)狀
煙臺盟禾板材有限公司是菲律賓獨資企業(yè)，位于煙臺的蓬萊市。公司成立于1992年，擁有固定資產(chǎn)4900萬元，采用國際先進(jìn)技術(shù)和進(jìn)口設(shè)備，專業(yè)生產(chǎn)高壓裝飾防火板，年生產(chǎn)能力1500萬平方米，花色品種486種，是中國花色品種最全的防火板廠家之一。
公司于2002年通過ISO9001：2000國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證，于2003年通過中國環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品認(rèn)證，被中國名優(yōu)品牌推廣中心評為“中國著名品牌”，被中國建材市場協(xié)會評為“質(zhì)量服務(wù)信譽AAA”級企業(yè)，被中國建筑材料流通協(xié)會評為“用戶首先無毒害綠色環(huán)保百佳暢銷品牌”和“工程建設(shè)招標(biāo)與采購重點推廣產(chǎn)品”。
2010年年底，盟禾板材有限公司為了生產(chǎn)需要，引進(jìn)了2條生產(chǎn)線，同時從一線工人中選拔25名技術(shù)能手升任新生產(chǎn)線的班組長。要使新組建的班組步入順暢有序的運作軌道，班組長隊伍的思想和管理素質(zhì)成為重要的因素。
2班組長的概念界定、作用和職責(zé)
2.1班組長的概念界定
班組長是生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，是上級與一線生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁，起著承上啟下、上請下達(dá)的作用。盟禾公司新任班組長與相關(guān)人員的工作關(guān)系見圖1所示。
2.2班組長在生產(chǎn)管理中的職責(zé)
班組長綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的決策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責(zé)對企業(yè)來說至關(guān)重要。班組長的職責(zé)主要包括：
（1）日常管理。人員的調(diào)配、排班、考勤、員工的情緒管理、職工的技術(shù)培訓(xùn)以及生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組建設(shè)等都屬于日常管理。
（2）安全管理職責(zé)。班組長是本班組安全第一責(zé)任人，安全管理職責(zé)包括標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、操作質(zhì)量、材料管理、設(shè)備維護(hù)、危險點的控制等等。
（3）凝聚團(tuán)結(jié)班組成員。班組長是團(tuán)隊的帶頭人，應(yīng)引導(dǎo)職工樹立愛崗敬業(yè)的精神，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，用鼓舞人心的共同愿景，將職工的個人能力轉(zhuǎn)變成一股向上的合力，凝聚在一起，快樂地去完成每一項工作。
（4）輔助上級。班組長應(yīng)及時、準(zhǔn)確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好車間主任的參謀助手。如果僅僅停留在人員調(diào)配和生產(chǎn)安排上，就沒有充分發(fā)揮出班組長的橋梁和推動作用。
3盟禾公司培訓(xùn)需求分析
盟禾公司針對上述問題進(jìn)行仔細(xì)分析，初步?jīng)Q定對公司新任班組長進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。培訓(xùn)部根據(jù)上述需求從組織層面、職務(wù)層面和個人層面進(jìn)行培訓(xùn)分析，找出盟禾公司新任生產(chǎn)班組長面對新的崗位存在的諸多管理上的問題。
3.1組織層面分析
3.1.1新職位的崗位要求
盟禾公司對新任生產(chǎn)班組長的崗位要求是：首先，班組長必須敬業(yè)愛崗，嚴(yán)以律己；要以身作則，勇挑重?fù)?dān)；要平等待人，辦事公道；要實事求是，誠實質(zhì)樸；更要顧全大局，團(tuán)結(jié)協(xié)作。其次，班組長應(yīng)熟練掌握本工種、本崗位生產(chǎn)的基本操作技能；精通本崗位、本工段、本車間產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)、工藝規(guī)程、操作要領(lǐng)；熟悉本班組生產(chǎn)設(shè)備和工具的性能、構(gòu)造、維護(hù)保養(yǎng)知識，并能排除較復(fù)雜的故障（盟禾公司防火板制造工藝見圖2所示）；對生產(chǎn)中出現(xiàn)的緊急情況和技術(shù)質(zhì)量問題，有正確果斷的組織處理能力；善于學(xué)習(xí)和掌握新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝、善于組織革新創(chuàng)造，是生產(chǎn)技術(shù)上的多面手。第三，班組長應(yīng)具備管理意識和管理能力。要掌握班組計劃管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、安全管理、技術(shù)管理、設(shè)備管理、勞動管理等班組基礎(chǔ)工作的基本知識和技巧，確保生產(chǎn)運行。班組長由于是最基層的管理人員，除了要擁有一定的專業(yè)技術(shù)能力之外也要具備一定的組織生產(chǎn)管理能力。
3.1.2組織期望達(dá)到的績效水平
盟禾公司新任班組長，目前靠的是以前當(dāng)技術(shù)工人時，師傅傳授方式和自己平時摸索，積累經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗很重要，但是經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)。盟禾公司上級領(lǐng)導(dǎo)希望通過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)和實踐中探索逐步提高了管理水平。組織期望新任生產(chǎn)班組長在新的崗位上要做到事事超前，天天創(chuàng)新、不斷學(xué)習(xí)、自我超越。通過自身不斷創(chuàng)新和努力，從達(dá)標(biāo)、到模范、再到一流；從優(yōu)勝、到紅旗、再到標(biāo)準(zhǔn)，馬不停蹄地在探索中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中超越。
3.2職務(wù)層面分析
對盟禾公司職務(wù)層面分析，主要是從職務(wù)角色分析和工作任務(wù)分析入手。
3.2.1職務(wù)角色分析
班組長影響著企業(yè)生產(chǎn)決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實現(xiàn)。從企業(yè)層面來看，盟禾公司新任班組長管理一線生產(chǎn)操作人員，是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本等指標(biāo)達(dá)成的最直接的責(zé)任者；從新任班組長的上級管理層來看，班組長是對領(lǐng)導(dǎo)命令、決策的貫徹者和執(zhí)行者；對盟禾公司生產(chǎn)一線員工來說，新任班組長是直接的領(lǐng)導(dǎo)者，并對一線生產(chǎn)員工進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)，同時，新任班組長也承擔(dān)一定的生產(chǎn)任務(wù)。
3.2.2工作任務(wù)分析
通過一年前任職的班組長的工作日志、工作績效等抽樣分析，掌握這些班組長一年內(nèi)發(fā)揮業(yè)務(wù)價值的曲線，并與他們做重點訪談，了解他們剛?cè)温毎嘟M長時有哪些困惑，聽取他們對培訓(xùn)組織、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式的建議和意見。
3.3個人層面分析
盟禾公司新任生產(chǎn)班組長培訓(xùn)需求分析重點是個人能力分析，采取問卷調(diào)查法，從溝通技巧、團(tuán)隊合作、安全操作與管理、生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)和計劃執(zhí)行等方面設(shè)計問卷，并向25名新任班組長發(fā)放。對新任班組長的3名上級主管、10名職工代表、2名采購部人員，征求他們的培訓(xùn)意愿和建議。將班組長基本素質(zhì)臺帳和培訓(xùn)項目開發(fā)基本素質(zhì)臺帳，作為參考依據(jù)。通過與新任班組長談話，發(fā)現(xiàn)他們工作態(tài)度很好，工作積極性很高，很需要提升管理能力方面的培訓(xùn)。
3.4盟禾公司新任班組長存在的問題
通過對上述搜集到的資料進(jìn)行分析，在認(rèn)真組織研究公司的統(tǒng)編培訓(xùn)大綱的基礎(chǔ)上，對企業(yè)班組長培訓(xùn)實際需求進(jìn)行詳細(xì)的需求調(diào)查。
4提升新任生產(chǎn)班組長管理能力的對策
針對盟禾公司構(gòu)建的課程體系，考慮到新任生產(chǎn)班組長目前迫切需要提升的管理能力，提出從“班組長角色認(rèn)知”、 “班組長日常作業(yè)管理”和“班組團(tuán)隊的建設(shè)”三個方面進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，來提升新任生產(chǎn)班組長的管理能力。
4.1實施“班組長角色認(rèn)知”課程培訓(xùn)提升班組長的管理能力
因為盟禾公司新任班組長是從生產(chǎn)一線選拔出來的，他們技能嫻熟，個個都是技術(shù)能手，一個人干絕對能對付生產(chǎn)一線的技術(shù)問題，但是要帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)公司生產(chǎn)目標(biāo)，就有些力不從心。針對盟禾公司這類新任生產(chǎn)班組長設(shè)計“班組長角色認(rèn)知”課程培訓(xùn)，采用“講解+案例分析”的授課方式，在生產(chǎn)部會議室舉行，課時采取4個小時即可。用“班組長角色認(rèn)知”的課程旨在使新任班組長了解自己的基本任務(wù)，熟練地進(jìn)行角色定位和角色轉(zhuǎn)換，迅速提升自己的管理能力。
4.2實施“班組團(tuán)隊的建設(shè)”課程培訓(xùn)提升班組長的管理能力
“班組團(tuán)隊的建設(shè)”課程培訓(xùn)目標(biāo)是讓盟禾公司新任生產(chǎn)班組長能夠熟練掌握并運用團(tuán)隊溝通技巧，掌握處理沖突的各種策略，并在實際工作中加以應(yīng)用。本課程建議總時長6個小時，采取“講解+案例分析+游戲”的授課方式。
4.3實施“班組長日常作業(yè)管理”課程培訓(xùn)提升班組長的管理能力
實施“班組長日常作業(yè)管理”課程培訓(xùn)，主要使盟禾公司班組長明白自己的職責(zé)和角色，掌握現(xiàn)代生產(chǎn)管理知識。強化盟禾公司新任生產(chǎn)班組長日常作業(yè)管理的綜合素質(zhì)，幫助其提高主動管理的意識，清理工作思路，把科學(xué)管理的知識和方法，應(yīng)用到車間生產(chǎn)管理中去，解決生產(chǎn)車間工作中種種疑難問題。
總之，在對盟禾公司新任生產(chǎn)班組長的培訓(xùn)中，要充分考慮到成人學(xué)習(xí)的特點和班組長具有的文化基礎(chǔ)，在培訓(xùn)中要盡可能采取案例分析法、角色扮演法、研討發(fā)言法、實際操作法等現(xiàn)代培訓(xùn)方法；根據(jù)上述對策提到的三種課程，提高培訓(xùn)的質(zhì)量和效果。在培訓(xùn)中對班組長的價值觀探索，以及班組長承受挫折和壓力能力的培養(yǎng)，以期提高盟禾公司新任生產(chǎn)班組長的綜合素質(zhì)。
如何激活班組工作的細(xì)胞，歷來是生產(chǎn)企業(yè)管理的重中之重。我公司技改項目投產(chǎn)以來，通過采取培訓(xùn)學(xué)習(xí)、實踐摸索、體制改革等一系列措施，班組工作經(jīng)歷了從無到有、從不規(guī)范到比較規(guī)范這樣一個過程，班組工作在企業(yè)整體管理中的地位越來越突出，作用越來越大，一些好的經(jīng)驗也逐步凸現(xiàn)出來。5月14日下午，生產(chǎn)系統(tǒng)專門組織召開了班組管理經(jīng)驗交流會，30余名班組長根據(jù)自己的實踐經(jīng)驗，談了對班組工作的認(rèn)識和體會?？偟膩砜?，大家的經(jīng)驗是可取的，方向是正確的，勇于實踐和探索的精神是可貴的。綜合起來有以下幾個特點。
認(rèn)識有高度
思想是行動的指南。思想認(rèn)識有多高，工作就可能做得多好。在這方面，多數(shù)班組長對本職工作的認(rèn)識是明確的，是有相當(dāng)高度的。
機修車間焦?fàn)t維修班劉慶發(fā)在發(fā)言中深有體會地說：如果說班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，那么，班組長則是“細(xì)胞”中的“細(xì)胞核”，是工人的排頭兵和領(lǐng)頭雁，班組長能否勝任，班組工作的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的興衰。
空壓站張志祥通過刻苦學(xué)習(xí)，掌握了專業(yè)知識，由一名普通員工成長為班長，在平時的工作中她處處起模范帶頭作用，臟活、累活搶著干，班組工作有了新的起色。在交流會上她深有感觸地說：作為班長，做事要顧全大局，凡事從全班的工作考慮，精益求精，在日常工作中要起帶頭作用，不僅要勤于學(xué)習(xí)，而且要善于思考，努力提高自身素質(zhì)，要以德立威，有威才能有為。
生化工段李鴻艷認(rèn)為：班組長不僅是一個光榮的崗位，而且責(zé)任重大，班組長是不脫離生產(chǎn)的“將”，是指揮一班人的“兵”，集“兵”、“將”特色于一身。是企業(yè)的兵頭將尾，要干好班組長，不僅要有兵的干勁，還應(yīng)有將的韜略，班組長在技術(shù)上要精，工作上要實，管理上要嚴(yán)，要做到心不邪，眼不瞎，耳不偏；要顧全大局，團(tuán)結(jié)協(xié)作；要恪盡職守，敢管善管；要有愛崗敬業(yè)，極端負(fù)責(zé)的精神；要不斷提高自身的素質(zhì)，樹立自己的威信，做到堂堂正正做人，光明磊落處事。
煉焦車間丙班張啟功說：班組是企業(yè)最基層的一級組織，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基石和生產(chǎn)流程中不可缺少的環(huán)節(jié)，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的起跑點，是培養(yǎng)“四有”隊伍的起燃點，是增強企業(yè)活力的源頭，是推動企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的重要力量，是企業(yè)精神文明建設(shè)的前沿陣地，是實行民主管理的一個層次，它具有最廣泛、最經(jīng)常、最直接的群眾基礎(chǔ)。
中央配電所梁紅萍認(rèn)為，企業(yè)管理是永恒的主題，是包羅萬象的系統(tǒng)工程，班組是企業(yè)最終的執(zhí)行者和操作者，是企業(yè)管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，作為一名班長，必須做到政治上強，作風(fēng)上硬，工作上實，技術(shù)上精，管理上嚴(yán)，這樣才能有效地做好班組工作。
工作有力度
說過：如果有了正確的理論而不在實踐中運用，只是把它束之高閣，那么再好的理論也是沒有用的。不少班組長把認(rèn)識到的東西及時運用到實踐中去，不斷加大工作力度，因而取得了明顯的成效。
機修車間焦?fàn)t維修班劉慶發(fā)認(rèn)為，安全是工作的命脈。只有安全才能保證生產(chǎn)的順利發(fā)展。他在工作中時時處處注意抓安全，經(jīng)常教育職工認(rèn)真貫徹安全法，嚴(yán)格執(zhí)行各項安全、環(huán)保制度和交接班制度，督促職工遵守崗位安全操作規(guī)程。堅持班前講安全、班中檢查安全、班后總結(jié)安全，從而有力地保證了安全生產(chǎn)。
備煤車間乙班賈志強認(rèn)真貫徹執(zhí)行公司及車間的各項制度，督促全組人員熟練掌握操作規(guī)程，在嚴(yán)格要求別人的同時，正人先正己，對待工作一絲不茍，精益求精，能做到十分的絕對不做九分。
煉焦車間高天增認(rèn)為，做為一名班組長，必須團(tuán)結(jié)職工，關(guān)心職工，辦事要公道，要敢于管理、善于管理，既不能因情廢法，也不能因法廢人，只有實行制度化管理和人性化管理相結(jié)合的方法，才能在加大工作力度的同時見到實效，否則，將會事倍功半，徒勞無功。
化產(chǎn)維修班牛海鵬在發(fā)言中說：化產(chǎn)易燃、易爆的危險品較多，進(jìn)行動火作業(yè)，必須加大安全管理力度，嚴(yán)格按照作業(yè)程序進(jìn)行，在車間領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，到安環(huán)處辦理動火許可證才能實施操作，任何人都要站在對自己負(fù)責(zé)，對生產(chǎn)負(fù)責(zé)的高度執(zhí)行，加大安全管理力度本身就是人性化的體現(xiàn)。
儀表車間郭艷紅認(rèn)為，儀表是生產(chǎn)的眼睛，儀表發(fā)生問題，就等于閉著眼睛搞生產(chǎn)，因此，必須責(zé)任到人，嚴(yán)格巡檢，及時排除隱患，把問題處理在萌芽狀態(tài)，保證生產(chǎn)安全正常的運行。作為班長，更應(yīng)以身作則，不能因自己是女同志而怕臟、怕累躲避責(zé)任。
車輛管理處賈衛(wèi)國針對過去鏟車司機在裝焦炭時態(tài)度不好，影響惡劣的情況，采取思想教育和制度約束相接合的辦法，讓職工從思想上端正態(tài)度，對外來車輛提倡微笑服務(wù)，并在顯眼處設(shè)置舉報箱，歡迎外來車輛司機對我們的工作進(jìn)行監(jiān)督。同時，實行掛牌上崗制度，要求每一位司機掛監(jiān)督卡上崗，這一舉措有效制止了歪風(fēng)邪氣，受到了廣大司機的歡迎。
軟水站賈元華把節(jié)能降耗，以最小的成本創(chuàng)造最大的利潤作為工作的目標(biāo)，在總結(jié)自己多年工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，不斷努力尋求最佳的再生液配比，合理控制再生過程中的流速和壓力，使每次再生后的出水量都保持在最好的狀態(tài)，既節(jié)約了藥劑，又節(jié)約了再生水的用量。平時，將用過的棉紗和螺絲都撿起來重復(fù)使用，從節(jié)約點點滴滴做起，為公司的減支增效做出貢獻(xiàn)。
動力車間綜合水泵房武紹天工作中有一股“牛”勁，困難面前不灰心，不懂就問，不會就學(xué)，堅持在干中學(xué)、學(xué)中干，不斷充實自己、完善自己，提高自己的工作能力。特別表示要在做好人的工作和協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系上下功、做文章、見成效。
教育有深度
說：思想政治工作是一切經(jīng)濟工作的生命線。燦爛的思想政治工作之花，必然結(jié)出豐碩的經(jīng)濟之果。不少班組長把思想教育作為培育團(tuán)隊精神的一把金鑰匙，貫穿于生產(chǎn)、生活、班前、班中、班后，使管理產(chǎn)生事半功倍的效應(yīng)。
機修車間焦?fàn)t維修班劉慶發(fā)認(rèn)為，思想是人之根本。要想工作好，思想得先對頭。他在工作中帶頭開展?jié)撘颇乃枷牍ぷ?，教育職工樹立以廠為家、廠興為榮的思想，以主人翁的責(zé)任感做好本職工作，不斷培養(yǎng)職工良好的職業(yè)道德。他把自己的帶頭作用和思想工作結(jié)合起來，不斷強化班組集體功能意識。每天提前半小時到工作場所巡查，了解設(shè)備運轉(zhuǎn)情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，安排工作。同時，他十分重視班組整體功能的發(fā)揮，站在全局的高度，思考、觀察、分析、處理問題，把自己置于整體之中，帶動千軍萬馬，不搞單槍匹馬，遇事大家商量，注意傾聽和采納各種意見，但在原則問題上不遷就，是非面前不含糊，做到敢管、善管、不怕得罪人。
煉焦車間甲班張耀亮十分注意與職工之間的感情交流，嚴(yán)于律己，寬以待人。正確看待工作中同自己有不同意見的同志，相互取長補短，不斷提高自身素質(zhì)和修養(yǎng)。開展班組談心活動，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，正確對待和理解并善于處理班組中發(fā)生的一切問題。首先從職工生活、家庭、工作等幾個方面關(guān)心他們，同他們交心，取得每一位職工的信任，使每一位職工都愿意與班組長溝通思想，共同克服生產(chǎn)中所遇到的各種困難，使班組工作中既有嚴(yán)格的制度化管理，又有人性化的濃濃情誼。
煉焦車間丙班張啟功把制度管理和人性化管理有機地結(jié)合起來，建立健全了以崗位責(zé)任制為主要內(nèi)容的各項管理制度，做到工作有內(nèi)容，考核有標(biāo)準(zhǔn)，并經(jīng)常開展群眾性的自檢、互檢活動，促進(jìn)了職工主人翁責(zé)任感的樹立。同時，積極開展談心活動，虛心傾聽職工的建議和意見，了解他們的思想、工作、生活狀況，對家庭有困難的員工，發(fā)動職工主動幫助，體現(xiàn)集體的力量和溫暖，最大限度地激發(fā)和調(diào)動職工的工作積極性。
動力車間軟水站賈元華用大量的事實告訴我們一條真理：要做一名讓大家心悅誠服的領(lǐng)導(dǎo)，你必須比別人做得更好。要求別人做到的，自己首先做好，這樣才有說服力、凝聚力，才能號令三軍。她不僅技術(shù)過硬，帶頭作用好，還善于開展耐心細(xì)致的思想工作。為保證焦?fàn)t的正常投產(chǎn)，她動腦筋，想辦法，利用年青人好奇心大、工作熱情高、求知欲望強的特點，采取技術(shù)上指導(dǎo)、生活上關(guān)心、工作上壓擔(dān)子、遇到困難熱情幫助、思想上積極開導(dǎo)等多管齊下的方法，在較短的時間內(nèi)使班組工作走向正軌，團(tuán)隊精神有明顯體現(xiàn)。
備煤車間甲班陰德喜把安全工作作為班組的一項常規(guī)性工作來抓，他認(rèn)為，只抓生產(chǎn)不抓安全不是一名稱職的班組長，在班組工作中，我們時時緊繃安全這根弦，堅持開好班前、班后會，在日常工作中，有意識地觀察上崗人員的精神狀態(tài)，對有反常的職工多關(guān)心、多勸導(dǎo)，確保職工人身和設(shè)備的安全?，F(xiàn)代生產(chǎn)集多環(huán)節(jié)為一體，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，所以必須教育職工培養(yǎng)集體作戰(zhàn)的精神。許多職工是從周邊農(nóng)村來的，工作起來各人顧各人，協(xié)作精神差，我們經(jīng)常利用工余時間，叫上全班人員對某些有故障的部位集體進(jìn)行聯(lián)合突擊；下班后，發(fā)現(xiàn)職工家里有忙不過來的活，全組人員一塊給予幫助，使全體班組人員真正認(rèn)識到集體的巨大力量，體會到集體的溫暖，現(xiàn)在班中互相幫助的風(fēng)氣明顯提高，有力地促進(jìn)了生產(chǎn)。
鏟車班張?zhí)K義工作講科學(xué)，既堅持以老帶新，又做到新老同志一視同仁，使新同志很快成長為獨擋一面的骨干。特別注意不讓那些思想不穩(wěn)定的司機同志帶情緒上崗，以杜絕安全隱患。
在這方面，空壓站張志祥認(rèn)為，人的思維是比較復(fù)雜的，人常說百人百性，面對復(fù)雜的人際關(guān)系，應(yīng)以一顆寬容的心去面對。她不僅說得好，做得也好。在工作中，她把職工當(dāng)成自己的親兄妹，在生活上給予他們無微不至的關(guān)懷，在工作之余和他們談心，交流感情，了解他們生活中的苦樂酸甜，幫助他們排憂解難，讓他們?nèi)硇耐度氲焦ぷ髦腥ァ?
做人有大度
海納百川，有容乃大。大度容人，是一個成功管理者的基本素質(zhì)。
動力車間綜合水泵房武紹天認(rèn)為，一個班組要有強大的戰(zhàn)斗力，全班人員必須心往一處想，勁往一處使，團(tuán)結(jié)得象一個人一樣，人非圣賢,孰能無過，小毛病誰也難免，改了就是好同志，要看主流，不能因為一點小錯誤就否定一個人，班組人員應(yīng)該以團(tuán)結(jié)為出發(fā)點，關(guān)心和幫助落后的同志，共同建設(shè)自己的集體，干好本班組的工作。
機修車間焦?fàn)t維修班劉慶發(fā)堅持一切以工作為重，一切為工作服務(wù)的思路，對于批評和建議，不管來自上級下是普通職工都能虛心接受，積極采納，有則改之，無則加勉。
電工二班趙云海在發(fā)言中說：新技術(shù)日新月異的發(fā)展，我們的認(rèn)識也不能停止不前，面對我公司先進(jìn)的工藝設(shè)備，許多同志都感到知識的危機，對落后的同志我們不應(yīng)該譴責(zé)，而應(yīng)多給予幫助，不怕落后，就怕不求上進(jìn)，為此，電工二班開展了學(xué)習(xí)競賽，比誰先學(xué)會知識；比誰先掌握技術(shù)；比誰先練好技能，形成了濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，一有時間大家就共同研究疑難問題，交流各的學(xué)習(xí)心得，達(dá)到了共同進(jìn)步的目的。
備煤車間丙班賈兆龍?zhí)幪幰陨碜鲃t，要求別人做到的，自己首先做到，以自己的實際行動去感染本班成員，讓大家覺得班長“平易近人，沒有領(lǐng)導(dǎo)架子”，從而使整個班組擰成一股勁，每個員工都以飽滿的精神狀態(tài)去面對工作，面對每一天。
探索要加速度
綜上所述，可以得出這樣一個結(jié)論，要做一個優(yōu)秀的、卓越的、能號令三軍的管理者必須正確處理好七個關(guān)系，從十個方面樹立起自己的威信。七個關(guān)系是：
一、正確處理大局利益和小局利益和關(guān)系，堅持小局利益服從大局利益。
二、正確處理集體和個人的關(guān)系，堅持發(fā)揮團(tuán)隊整體功能。
三、正確處理德與才的關(guān)系，堅持走又紅又專的道路。
四、正確處理制度建設(shè)和思想教育的關(guān)系，堅持人性化管理方向。
五、正確處理管人和管事的關(guān)系，堅持以人為本的戰(zhàn)略思想。
六、正確處理出征和掛帥的關(guān)系，堅持既當(dāng)指揮員，又當(dāng)戰(zhàn)斗員。
七、正確處理生產(chǎn)和安全的關(guān)系，堅持兩手抓、兩都要硬的方針。
在具體工作中，要從以下幾個方面樹立自己的威信。
一、以德立威
包括政治品格和道德品質(zhì)。一個領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任感強，使命感強，不謀私利、公平待人、態(tài)度和藹、善于溝通，又具有鮮明的個性特征和高尚的道德品質(zhì)，就能增強群眾對領(lǐng)導(dǎo)的信任感，使領(lǐng)導(dǎo)工作具有影響力和向心力，也就是我們平常說的魅力。魅力最能捕捉公眾的想象力；凝聚公眾的戰(zhàn)斗力；吸引公眾的注意力，鼓勵公眾忠心耿耿地為達(dá)到群體目標(biāo)而努力奮斗。
二、以信取威
誠信是金。古人云：“言必信，行必果”，言必信就是說話一定要講信用，不食言，不說空話、假話、大話。只有這樣才能獲得群眾的信任。最容易損害領(lǐng)導(dǎo)威信的，莫過于被人發(fā)現(xiàn)他在欺騙、吹牛、搞鬼、不信守諾言。
三、以情升威
情就是上下級之間、領(lǐng)導(dǎo)和群眾之間同志式的感情。這種感情是建立在相互支持的基礎(chǔ)之上的。有了這種感情，領(lǐng)導(dǎo)和下級就能同甘共苦，甚至生死與共。這是因為，每一個人都希望別人理解和尊重自己，尤其是來自領(lǐng)導(dǎo)的理解、同情、尊重、信任和關(guān)心，更會使人受到鼓舞和振奮。領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠滿腔熱情地關(guān)心他人，誠心誠意地尊重他人，那么，下級就會對你心悅誠服，工作中就會產(chǎn)生無言的感召力和影響力，這就是情感投資的效應(yīng)。
四、以識樹威
一個領(lǐng)導(dǎo)者必須具有一定的知識素養(yǎng)和技術(shù)水平，在知識化專業(yè)化方面達(dá)到較高的層次，成為本部門、本行業(yè)的內(nèi)行，才能享有較高的威信。知識是一種力量，是一種財富，也是一種豐富的權(quán)力資源。一個知識缺乏的人，技術(shù)不過硬的人，很難在復(fù)雜的工作中帶領(lǐng)大家一道出色地完成任務(wù)。
五、以才助威
以識樹威使人信服，以才助威使人佩服。所謂才主要指認(rèn)知才能、決策才能、決斷才能、指揮協(xié)調(diào)才能、組織管理才能、總攬全局才能、激勵和思想政治工作才能、公關(guān)宣傳才能、應(yīng)變才能、處理問題才能和技術(shù)方面的才能。一個才華橫溢的領(lǐng)導(dǎo)者，可以使人產(chǎn)生一種信賴感和安全感，即使在非常困難的情況下，員工也會同心同德地跟著他去戰(zhàn)勝困難。具備以上才能，群眾會認(rèn)為你象個領(lǐng)導(dǎo)者，跟著你干沒有錯，于是你就有了號召力和威信。
六、以績壯威
以實績壯威是樹威的根本。知識再多，能力再強，技術(shù)再高，但最終干不出實績，在同行業(yè)老是坐紅椅子，群眾還是不會買你的帳，不會聽你的話。只有把成績實實在在地擺在那兒才有說服力，領(lǐng)導(dǎo)者的威信才能樹立起來。
七、以勤增威
勤奮是成功之本，是治政的基本原則之一。管理者要與職工交朋友，及時發(fā)現(xiàn)和幫助職工解決生產(chǎn)、工作、學(xué)習(xí)和生活中的各種實際問題，協(xié)調(diào)關(guān)系，解決矛盾，這樣才能拉近與群眾的關(guān)系。
八、以廉生威
管理者要建立自己的威信，必須把廉潔作為一個自我修養(yǎng)的主要方面，堅持艱苦樸素，反對奢侈浪費，不為金錢所惑，不為物欲所誤。公務(wù)員之家版權(quán)所有
九、以公助威
就是在工作中要做到公正、公平、公道。下屬最怕不公，不公導(dǎo)致消極、離心；公則贏得人心。管理者要公平、公正地對待諸如分配、獎懲等問題，切忌親我者近之，疏我者遠(yuǎn)之，拉小圈子。
十、以新創(chuàng)威
就是在工作中要敢干創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的不竭動力，要在尊重科學(xué)、尊重規(guī)律的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新管理、創(chuàng)新技術(shù)，創(chuàng)造性地開展各項工作，使企業(yè)在市場競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地。
以上既是經(jīng)驗，又是要求，更是方向。我們的班組工作剛剛處于起步階段，我們的工作任務(wù)還很重，全體班組長身負(fù)使命，一定要認(rèn)清形勢，增強責(zé)任意識，不斷在實踐中學(xué)習(xí)、探索、總結(jié)、積累，提升自身素質(zhì)，積極發(fā)揮主力軍作用，展現(xiàn)主人翁風(fēng)采，立足本職、埋頭苦干、積極探索、銳意創(chuàng)新，通過辛勤的勞動為亞鑫明天的輝煌做出更大的貢獻(xiàn)。
【摘要】一個單位班組長的“質(zhì)量”，將在很大程度上影響著各項工作的開展?fàn)顩r，并在長遠(yuǎn)意義上決定著管理人才的續(xù)接和管理能力的提升。加強對班組長的科學(xué)管理，培養(yǎng)其工作意識，對做好本單位的工作具有極大的促進(jìn)作用。
【關(guān)鍵詞】班組長；管理；意識；強化
3歲看大，7歲看老。在一個人30年左右甚至更長的職業(yè)生涯中，組長扮演的是行政序列中3歲孩童的階段角色。如果一個職場中人規(guī)劃了自己的發(fā)展線路，立志投身“管理”，那么組長作為第一階梯，作用不可小覷。這個階段，既要專業(yè)業(yè)務(wù)求精求尖保持先進(jìn)，又要初步探索承擔(dān)小范圍的管理職能，也正是在這個階段，一個人的管理風(fēng)格基本塑成，為今后在更高層面和更大范圍內(nèi)開展工作定下基調(diào)。因此，一個單位班組長的“質(zhì)量”，將在很大程度上影響著各項工作的開展?fàn)顩r，并在長遠(yuǎn)意義上決定著管理人才的續(xù)接和管理能力的提升。
首先，組長要有大局意識。以大局為重，這句話本身就包含了兩點：第一要包容。什么工作最難做？人的工作最難做。一個組內(nèi)“七八條槍”，每人都有各自的脾氣稟性，有不同的作風(fēng)習(xí)慣，因此，在日常的相處、溝通中都不可能盡隨組長自己的意愿。摘掉有色眼鏡，真誠待人，采取“適應(yīng)+改造”的靈活手段，在保證工作進(jìn)度和質(zhì)量的前提下，多多著眼組員的長處，培養(yǎng)容人之量，切忌個人好惡的明顯傳達(dá)。第二要奉獻(xiàn)。組長除了要做好自己的專業(yè)業(yè)務(wù)之外，還在一定程度上負(fù)責(zé)組內(nèi)業(yè)務(wù)的質(zhì)量把關(guān)。組員交出的“作業(yè)”一旦出組，便是小組的形象“代言”，組長有責(zé)任幫助指導(dǎo)組員開展業(yè)務(wù)，提升工作質(zhì)量。作為組長，切不可有“為他人做嫁衣裳”的狹隘，要正確認(rèn)識“奉獻(xiàn)”才智與精力的價值。與奉獻(xiàn)比肩的另一個詞語是“犧牲”，在利益面前，組長切忌“貪求”，與組員“爭風(fēng)吃醋”，甚至必要時，還要做出犧牲，在個人品質(zhì)上獲得他人的認(rèn)可和尊敬。
其次，組長要有公平意識。民不患寡而患不均，相對公平是保持組內(nèi)和諧的必要條件。從哲學(xué)角度講，一切絕對都將走向虛無，因此，在實際工作中，公平也只存在于“相對”的層面上。按照研發(fā)中心的管理制度，組長要承擔(dān)組內(nèi)成員的分工與考核工作，這將直接關(guān)系到組員的切身利益，因此也成為組內(nèi)人員關(guān)注的焦點問題。在這項工作中需要把握好兩方面，一方面，必須堅持“按勞分配”的大原則，多勞多得、少勞少得、不勞不得，不要把個人感情、私人關(guān)系帶到工作中。另一方面，要做好任務(wù)統(tǒng)籌與調(diào)配，謹(jǐn)防“撐的撐死，餓的餓死”。這一點在機關(guān)部門表現(xiàn)得更加明顯。機關(guān)工作專業(yè)性較弱，相互之間的補位相對科研生產(chǎn)要容易些，因此在忙閑不均的情況下，可適當(dāng)調(diào)節(jié)組員之間的工作量，而且，這種工作模塊交叉的“互補”的模式還將促進(jìn)組員的個人成長，為其今后發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。公平的“相對性”體現(xiàn)在對尺度的靈活把握上，面對工作中的各種非常情況，應(yīng)以人為本，防止生硬的工作方式傷害到組員的感情或尊嚴(yán)。
再次，組長要有先進(jìn)意識?！冬F(xiàn)代漢語詞典》對“組”和“長”都有清晰的解釋，“組”即“由不多的人員組織成的單位，“長”則是“領(lǐng)導(dǎo)人”，合在一起可釋義為“小型單位的領(lǐng)導(dǎo)人”，從這個意義上講，組長對班組文化的形成具有示范作用，因此，組長時刻保持“先進(jìn)”意識，將帶動整個小組持續(xù)性地正向發(fā)展。這個“先進(jìn)”不僅體現(xiàn)在專業(yè)水平上，還體現(xiàn)在思想、作風(fēng)等各個方面。例如，組長要持續(xù)學(xué)習(xí)，在夯實專業(yè)基礎(chǔ)的同時，保持對業(yè)務(wù)領(lǐng)域新動向、新知識的敏感性和學(xué)習(xí)熱情，做到專業(yè)知識的動態(tài)更新和不斷積累，以個人表現(xiàn)為組員樹立一個高點，并通過溝通交流，帶動小組成員的專業(yè)成長。再比如，組長要具有先進(jìn)的思想，能夠抵御不良思想、思潮的侵蝕，不不反社會主義，具有社會責(zé)任感；禁得住各種誘惑，能夠堅守道德紅線等等。還有，也是非常重要的一點，要具有良好的工作作風(fēng)，細(xì)致不馬虎、負(fù)責(zé)不推諉、及時不拖沓，保質(zhì)量求效率，向效率要效益。
另外，組長還要有支點意識。一句名言說，“給我一個支點，我可以撬動整個地球。”可見這個支點何等關(guān)鍵。組長也必須有“支點”意識。在組長角色定位上，翹板的一頭是少數(shù)的上級管理者，另一頭則是多數(shù)的普通員工，也就是說，組長的上級領(lǐng)導(dǎo)需要通過這個關(guān)鍵點帶動整個團(tuán)隊，從這個意義上講，“支點”的位置和質(zhì)量非常重要。在一個以處室為單位的團(tuán)隊中，組長應(yīng)處于什么位置？實踐證明，面向上級的時候，應(yīng)主動“靠近”組員，面向組員的時候，應(yīng)主動“靠近”上級，這樣的位置有利于工作的開展。所謂“靠近”，不是普通意義上的遠(yuǎn)近親疏，而是理解與傳達(dá)，也就是說，向上反映基層組員的狀態(tài)與訴求，向下傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的指示和意圖。組長的“質(zhì)量”如何判斷？其標(biāo)準(zhǔn)就在每一次的承上啟下過程中。即時而準(zhǔn)確地領(lǐng)會上級的精神，迅速而無誤地傳達(dá)給每一位組員，并帶領(lǐng)大家齊心協(xié)力地圓滿完成，這不但是對情商和智商的一項苛刻檢驗，更是判斷組長質(zhì)量的主要標(biāo)準(zhǔn)。
無論是大局意識、公平意識，還是先進(jìn)意識、支點意識，組長作為最初級的管理者，其所需的能力和素質(zhì)，在結(jié)構(gòu)上與高層管理者所需的能力和素質(zhì)并無本質(zhì)差異，如果說有區(qū)別，也只是層次不同。不積跬步無以致千里，組長是管理崗位的最初經(jīng)驗積累，不可因位低而不專，不能因職小而不屑，時刻保持自我反省、忘我投入、全力以赴的狀態(tài)，總會在前進(jìn)的道路上獲得意想不到的獎賞與垂青，信心滿懷地站在撬動“支點”一端，成功的翹起自己面前的“整個地球”。
煉油廠是大慶石化公司的主體生產(chǎn)廠之一，所屬30余套生產(chǎn)裝置都是連續(xù)性生產(chǎn)的裝置。由于裝置生產(chǎn)的連續(xù)性，管理面積大等客觀因素，致使班組之間、班組長之間管理水平參差不齊、管理風(fēng)格千差萬別，這顯然不能適應(yīng)煉油廠快速發(fā)展的需要，也不符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展建設(shè)的要求。正是在這種背景下，煉油廠班組長聯(lián)合會于2005年7月份應(yīng)運而生。
一、煉油廠班組長聯(lián)合會概況
經(jīng)過5年多時間的工作探索，煉油廠班組長聯(lián)合會目前由廠領(lǐng)導(dǎo)主管，下設(shè)1名會長、6名副會長、1名秘書長具體落實班組長聯(lián)合會的各項職責(zé)，并結(jié)合煉油廠生產(chǎn)、安全、管理的實際情況，有步驟地引導(dǎo)各車間班組長開展有利于安全生產(chǎn)和班組管理的各項活動，制定了內(nèi)容詳盡的《章程》，明確了聯(lián)合會的職責(zé)和權(quán)限、會員的權(quán)利和義務(wù)、經(jīng)費管理和使用原則等相關(guān)事項，使聯(lián)合會的各項工作有了嚴(yán)格健全的制度體系。
實行會員代表制度。全廠共有345名班組長，由各車間推薦1名最優(yōu)的班組長作為其會員代表，同時分為6個小組，分別由6名副會長根據(jù)工作實際開展行之有效的活動。全廠班組長自動成為會員。定期組織開展有關(guān)班組建設(shè)等方面的研討和具體實施方案的討論，并針對班組的熱點、難點和重要問題，組織調(diào)查研究，積極向車間和有關(guān)部門反映問題，提出建議，充分發(fā)揮班組與車間、專業(yè)管理部門之間的橫向聯(lián)系及溝通作用。
二、班組長聯(lián)合會成立以來運作情況及管理成效
將工作的重心和主要目標(biāo)放在了提升班組長的管理能力方面，通過有計劃、有步驟地開展活動，使全廠的班組長逐漸成長為技能-管理型班組長，并取得了初步成效。
（一）注重溝通協(xié)調(diào)能力的培養(yǎng)，為班組長提供良好平臺
2010年煉油廠組織了5批班組長培訓(xùn)班，通過具有豐富經(jīng)驗的聯(lián)合會會副會長講課，大家相互交流、取長補短，溝通協(xié)調(diào)和管理能力得到了一定的提高。但是班組長培訓(xùn)班畢竟只有短短的1天時間，對大家綜合能力的提升遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，為了使這種良好的溝通交流方式得以不斷延續(xù)，班組長聯(lián)合會主動請纓，以請有管理經(jīng)驗的、擔(dān)任過班組長的車間主任、書記以分析和班組長們充分探討相結(jié)合的方式，先后組織了3次旨在提升班組管理能力的專題活動。在煉油廠開展的爭創(chuàng)“五型班組”活動中，有些班組一直處于裝置各班組的后列，沒有推薦上報的機會，經(jīng)過一系列卓有成效的活動，這些班組在管理上進(jìn)步很快。目前，煉油廠“五型班組”比例已達(dá)到210個，有6個車間“五型班組”的數(shù)量超過了60%。
（二）召開專題研討會，統(tǒng)一思想，提升班組執(zhí)行力
2010年中旬，煉油廠針對污水排放量超標(biāo)的問題，各小組迅速行動起來，很快解決了污水排放量超標(biāo)的問題。并對當(dāng)前安全生產(chǎn)工作的熱點、難點問題提出建議。9月份，各組又圍繞提高班員崗位技能開展了“崗位練兵活動”研討會，就如何進(jìn)一步開展班組崗位練兵，充分發(fā)揮班組員工的潛能和工作積極性，提高班員的素質(zhì)進(jìn)行深入探討。這三年來，我們通過讓優(yōu)秀班組長在公司運動會上展示、開展班組生產(chǎn)受控知識大賽、班組建設(shè)管理論壇等工作，使大家班組管理有了更深刻的認(rèn)識，并將好的工作經(jīng)驗在聯(lián)合會中予以推廣。
三、進(jìn)一步發(fā)揮好班組長聯(lián)合會作用的思考
（一）使班組長聯(lián)合會成為交流管理經(jīng)驗的平臺
煉油廠在對全廠班組長的問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：近53%的班組長很少或不能經(jīng)常與車間管理人員進(jìn)行溝通交流，27%的班組長不能經(jīng)常與班組員工談心；有 57%的班組長認(rèn)為自己最需要的培訓(xùn)是管理方法方面的培訓(xùn)。這說明相當(dāng)一部分班組長缺乏溝通協(xié)調(diào)能力，在管理上還存在很大的缺陷。管理專家曾說過：“企業(yè)存在的問題有70%是由于溝通不力造成的，而70%的問題也可以通過溝通來解決”。班組長聯(lián)合會是由不同車間、不同裝置班組長組成的，打破了地域界限和組織界限，提供了相互溝通交流的平臺，為此，班組長聯(lián)合會應(yīng)該發(fā)揮這方面的優(yōu)勢，給廣大班組長創(chuàng)造機會，可以就某項管理主題讓一位班組長或幾位班組長去主持討論，在討論過程中鍛煉大家的溝通協(xié)調(diào)能力，鍛煉組織者的協(xié)調(diào)組織能力，在討論過程中相互吸收好的管理方法和管理經(jīng)驗，達(dá)到共同學(xué)習(xí)、共同提高的目的。
（二）使班組長聯(lián)合會成為了解員工意愿的窗口
每位班組長都是比較了解本班員工意愿和傾向的，每位班組長也是本班員工的代言人。班組長聯(lián)合會應(yīng)該更多地在這方面下功夫，充分發(fā)揮班組長對班員基本情況最了解的優(yōu)勢，圍繞企業(yè)的目標(biāo)和階段性工作重點，在員工中開展專題調(diào)研，比如前一階段我們針對員工培訓(xùn)在班組長聯(lián)合會成員中進(jìn)行問卷調(diào)查，結(jié)果顯示有51.63%的班組長最關(guān)注培訓(xùn)效果，關(guān)于頂崗人員的考試方式，有90.13%的班組長選擇了現(xiàn)場提問、實際操作打分的形式，說明只有崗位技能才能夠真正體現(xiàn)出員工的實際工作水平，也是基于這個調(diào)研結(jié)果，我們在廣大班組長中倡導(dǎo)“優(yōu)秀的班組長必須首先是合格培訓(xùn)師”的思想，通過合理的機制鼓勵班組員工主動圍繞裝置生產(chǎn)操作的重點、難點或者某一項操作方法、一次事故處理的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)上臺給其他人講課，通過精心備課，親自講解，既提高了授課員工的技術(shù)能力和知識水平，提升了自身的價值、調(diào)動了學(xué)習(xí)的積極性，也使培訓(xùn)更加切合生產(chǎn)實踐，更加符合班組員工的胃口，這種方式已被廣大員工普遍認(rèn)同。
（三）使班組長聯(lián)合會成為融合文化、提升執(zhí)行力的熔爐
如何使執(zhí)行力得到廣大員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常行為并有效地提高執(zhí)行力是至關(guān)重要的。班組長聯(lián)合會是班組長的集散地，是班組長交流思想、融會貫通的平臺。班組長聯(lián)合會首先應(yīng)著眼于班組長的文化融合，不斷探索，建立起自我管理、自我發(fā)展、自我約束的運行機制，有效地提升班組長的文化認(rèn)同度和強有力的執(zhí)行力，然后以點帶面，逐步帶動廣大員工的文化融合，使班組長聯(lián)合會真正成為煉油廠廣大員工融合文化，提升執(zhí)行力的大熔爐。
班組長聯(lián)合會是我們強化班組管理工作的有益嘗試，其成長和發(fā)展需要我們不斷探索，通過我們共同的引導(dǎo)和幫助，努力把班組長聯(lián)合會建設(shè)成廣大班組長的精神家園，使之成為交流班組管理經(jīng)驗、建設(shè)班組家園文化的活動場所，為班組管理水平的不斷提升營造良好氛圍。
【摘 要】班組長作為基層一線員工的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，其綜臺素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的安全生產(chǎn)、經(jīng)濟效益的高低. 同時班組長是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基層管理人員，對企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展、戰(zhàn)略落實與執(zhí)行起著重要作用，當(dāng)前，管道企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的變化，對班組管理和班組長的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。
【關(guān)鍵詞】管道企業(yè)；班組長；管理能力
一、背景概況
中油管道長春輸油氣分公司始建于1970年，是我國第一條大口徑、長距離輸油管線，是東北石油管網(wǎng)的重要組成部分。分公司目前運營管理著吉林省境內(nèi)的五條輸油氣管道，是東北管網(wǎng)輸油量最大的管段，管道里程達(dá)1513公里，40多年來累計輸送原油15億噸。長春分公司目前有18個基層單位，現(xiàn)有員工968人， 74個班組是企業(yè)最小的細(xì)胞。細(xì)胞是基礎(chǔ)，班組長綜合能力的高低，直接影響企業(yè)的管理水平，一線員工的工作積極性、生產(chǎn)能力，進(jìn)而決定企業(yè)綜合能力的高低和運營狀況。
二、提高班組長綜合管理能力的意義
（一）建設(shè)一流管道公司發(fā)展的需要
班組是企業(yè)文化落地，員工隊伍塑造、戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行、精細(xì)化管理、推行和諧企業(yè)建設(shè)的第一線。班組建設(shè)已成為當(dāng)代企業(yè)的責(zé)任工程、創(chuàng)新工程、使命工程。是企業(yè)強化人才、文化、管理、組織“四大軟實力”建設(shè)的基礎(chǔ)。一般企業(yè)看高層、優(yōu)秀企業(yè)看中層、卓越企業(yè)看基層。企業(yè)千條線，班組一針穿，基礎(chǔ)不牢，地動山搖。班組管理水平的高低關(guān)系著企業(yè)綜合競爭力的強弱，職工隊伍素質(zhì)的高低關(guān)系著企業(yè)的興衰。所有這些，都需要班組長有較高的政治素質(zhì)和管理水平，火車跑得快，全靠車頭帶，所以，要不斷提高企業(yè)的競爭力和管理水平，必須從提高班組長的綜合管理能力入手，這是一流企業(yè)發(fā)展的需要，也是管道公司發(fā)展的需要。
（二）新形勢下加快企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要
近年來，由于管道企業(yè)幾次大的機構(gòu)調(diào)整，管道公司的發(fā)展遇到了前所未有的壓力和困難。面對復(fù)雜多變的市場形勢，決定了管道公司必須在體制、機制上由生產(chǎn)管理型向綜合經(jīng)營性轉(zhuǎn)變。新的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，迫切要求企業(yè)要進(jìn)一步創(chuàng)新班組建設(shè)，努力培養(yǎng)高素質(zhì)、高技能、適應(yīng)能力強的職工隊伍，所以，提高班組長綜合管理能力，是管道公司實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的迫切需要。
（三）企業(yè)提高科學(xué)管理水平的需要
實現(xiàn)科學(xué)管理，是企業(yè)提高效益、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。班組管理是企業(yè)管理的重要基礎(chǔ)，班組建設(shè)能否搞好，直接影響到企業(yè)管理水平的提高和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。自2008年以來，長春分公司兩次重組，整建制組建長沙分公司，為項目部及兄弟單位輸送人才，如何應(yīng)對人才銳減，操作崗位員工斷檔，工作量及難度不斷加大，已經(jīng)不只是分公司領(lǐng)導(dǎo)面臨考驗，更是對班組長提出更高的要求。只要班組長不斷提高認(rèn)識，加強綜合能力修養(yǎng)，不斷創(chuàng)新管理，提高班組整體作戰(zhàn)能力，才能更好推動管道公司安全高效和諧發(fā)展。
（四）企業(yè)構(gòu)建和諧文化的需要
堅持以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，是推動企業(yè)科學(xué)發(fā)展的必然要求。在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變的新形勢下，如何營造一個團(tuán)結(jié)協(xié)作、心順氣足的工作環(huán)境，是企業(yè)建設(shè)和諧文化的重要內(nèi)容，要以班組和諧促進(jìn)企業(yè)和諧，構(gòu)筑關(guān)心人、愛護(hù)人、發(fā)展人的和諧環(huán)境。班組長要發(fā)揮兵頭將尾的作用，及時準(zhǔn)確的反映員工的意愿和需求，積極化解矛盾，發(fā)揮自身職能，進(jìn)一步提高矛盾解決在萌芽的能力，構(gòu)建團(tuán)結(jié)和諧、充滿自信的班組集體，做企業(yè)和諧發(fā)展的基石。
三、優(yōu)秀班組長應(yīng)具備的十種能力
（一）專業(yè)技術(shù)能力
班組長對自己所轄范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，如人員情況、場站設(shè)備、備品備件、操作方法、重點部位等掌握得非常熟練，并且能夠做技術(shù)帶頭人，指導(dǎo)組員開展工作，能向站隊長、技術(shù)員提供良好的建議，幫助他們做出正確判斷，這是班組長開展工作所必備的基本素質(zhì)。
（二）解決問題的動手能力
班組長應(yīng)該有發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，一旦發(fā)現(xiàn)技術(shù)故障或管理難題，能夠立即分析，找到原因，并找到最簡潔最合理的處理方法，能親自動手或率先垂范，最后有效的解決問題。
（三）領(lǐng)導(dǎo)帶動能力
只會自己悶頭干活的班組長不是優(yōu)秀的班組長，要充分發(fā)揮團(tuán)隊作用，利用班組每個員工的特點分配任務(wù)，發(fā)揮全體員工的能力，合理分配任務(wù)，即不讓偷奸取巧的人享輕閑，也不讓埋頭苦干的人受委屈。
（四）溝通協(xié)調(diào)能力
班組長少不了與組員的溝通、班組之間的協(xié)調(diào)、向領(lǐng)導(dǎo)匯報等這些日常工作，應(yīng)該具備會上講話清楚明白，談心交流真誠相待，匯報洽談切中要害等等，溝通協(xié)調(diào)能力會隨著工作經(jīng)驗以及悟性的不斷提高而提高。
（五）凝聚隊伍能力
班組長沒有什么權(quán)利，怎么能讓團(tuán)隊發(fā)揮最大的作用呢，要善于凝聚力量，只有握緊的拳頭才最有力量。要讓班組成為大家的班組，心往一處想，勁往一處使，不斷激勵自己的員工并自我激勵，這樣才能無往不勝。
（六）思想政治工作能力
員工反映心理想法及訴求的第一人選就是班組長，工作中遇到的不公正待遇、家長里短的小事、家庭成員之間的問題等等，什么委屈都能傾訴，這就需要認(rèn)真傾聽，化解心中的疙瘩；真誠的勸解，站在對方的角度想問題。不讓矛盾和思想問題擴大化，讓思想政治工作在無形中開展。
（七）幫助指導(dǎo)能力
大家懂才是真的懂、大家會才是真的會，班組長要有這種胸襟，要把專業(yè)知識和技能傳授給組員，鼓足員工的工作勁頭，提高班組整體技能。
（八）自我約束能力
班組長還要注重自我約束，時刻嚴(yán)格要求自己，所謂“己所不欲，勿施于人”，組員做不到的，自己要盡力做到，要求組員做的，自己要做得更好。工作中盡可能發(fā)揮自己的人格力量，感召組員攜手并肩。
（九）控制情緒能力
要學(xué)會控制情緒，試想一個連自己情緒都控制不好的人還能做好什么，壞情緒會影響到對事情和人的正確判斷，“沖動是魔鬼”這句話也說明控制情緒的必要性。班組長的情緒很可能直接影響班組的工作積極性和工作效果。
（十）推薦人才的能力
推薦培養(yǎng)員工是很多領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)秀品質(zhì)，班組長也不例外，只有班組長才是最了解員工的，班組長的公正評價是很有說服力的。得到直接領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和認(rèn)可，使人才在合適的平臺上得到發(fā)揮和展示，才能激發(fā)員工的積極性，也有了自我價值實現(xiàn)的快樂，工作哪有干不好的道理呢。
三、提升班組長工作能力的措施
（一）暢通發(fā)展渠道，提升班組長自我價值的實現(xiàn)
提升班組長綜合管理是一項有難度的系統(tǒng)工程，不僅需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，還需要完善的組織架構(gòu)和管理模式。管道長春分公司暢通多種發(fā)展渠道，無論是技能專家的選聘還是技術(shù)員的選拔，都從優(yōu)秀的班組長中產(chǎn)生，提高了班組長的工作積極性。分公司基層站隊的專業(yè)技術(shù)管理人員由于近年來外派勞務(wù)和提拔原因使得站隊技術(shù)人員崗位出現(xiàn)了一定空缺，為暢通人才發(fā)展渠道，上年度從優(yōu)秀的班組長中，通過競聘形式選拔了7名專業(yè)技術(shù)人員，充實到基層崗位任技術(shù)員，激發(fā)了操作崗位員工和班班組長的工作熱情。
（二）提高各項待遇，提升班組長參政議政能力
經(jīng)濟收入是度量衡，是員工心中的標(biāo)尺。管道長春分公司從提高班組長的各項待遇入手，獎金實行按一線、二線、三線差異分配，向生產(chǎn)一線和班組長傾斜。收入提高了，政治地位也受到重視，提供班組長的施展平臺，無論是職工代表的選舉、勞模標(biāo)兵的評選、還是各種競賽的佼佼者，班組長占了大多數(shù)，這種體制模式讓班組長充滿干勁，讓普通員工充滿希望。
（三）開展各種活動，提高班組長的工作動力
企業(yè)經(jīng)常開展的“先進(jìn)班組評比”、“四好班組評比”“紅旗班組評比”等活動，是有效載體，可以不斷提高職工的主人翁意識，加強職工凝聚力、向心力的培養(yǎng)，對于班組的整體戰(zhàn)斗力、敢于挑戰(zhàn)困難都有極大的幫助。另外，班組長幫助職工操辦婚禮、喪事、調(diào)節(jié)家庭糾紛、適時幫助辦理生活困難補助、幫助解決子女入學(xué)及組織職工喜聞樂見的文娛體育、假日旅游等等，從這些以情感人的事例中，使職工受到激勵，班組長的能力得到鍛煉，也加深了與職工的感情溝通，對提高管理大有好處。
