發(fā)布時間：2023-03-15 15:03:29
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的基建項目管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
在實現(xiàn)人民幣完全可兌換的過渡期，資本項目監(jiān)管成為外匯管理的主題。然而，由于監(jiān)管激勵機制不健全，監(jiān)管的有效性受到較大局限，因此有必要借鑒經(jīng)濟機制設(shè)計理論對我國資本項目管理的阻礙因素進行分析和檢討。
一、經(jīng)濟機制設(shè)計理論對資本項目監(jiān)管的借鑒意義
經(jīng)濟學(xué)中不對稱信息也稱不完全信息，指的是市場中某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。委托�關(guān)系的最一般特征是委托者與者之間具有不對稱的信息。其中掌握私人信息多者稱為“人”，掌握私人信息少者稱為“委托人”。經(jīng)濟機制設(shè)計理論主要研究的是：對于委托人任意給定的一種目標(biāo)，能否并且如何設(shè)計一個機制使人達成這種目標(biāo)。
經(jīng)濟機制設(shè)計是一類特殊的不完全信息博弈。其中委托人處于主導(dǎo)地位，即由委托人選擇機制或者設(shè)計一個博弈規(guī)則。委托人設(shè)計機制的最大目的是最優(yōu)化實現(xiàn)自己的目標(biāo)。但這樣做面臨兩個約束：一是參與約束，即人對機制的認同，在參與機制下得到的好處必須大于或等于其不接受該機制時得到的利益(主要表現(xiàn)為機會成本，有時也表現(xiàn)為欺騙收益)。二是激勵相容約束，人在所設(shè)計的機制下，必須有積極性自愿選擇委托人所希望的行動。一個有效的(或者說相對最優(yōu)的)、可實施的機制必須既滿足參與約束又滿足激勵相容約束。委托人的根本是設(shè)計一個激勵(獎懲)規(guī)則以誘使人從自身利益出發(fā)吐露實情，同時選擇對委托人有利的行動。
典型的機制設(shè)計存在三個步驟：第一步，委托人設(shè)計一個“機制”，即博弈規(guī)則；第二步，人同時選擇接受或不接受委托人設(shè)計的機制。第三步，接受機制的人根據(jù)機制的規(guī)定進行行動。
對資本項目的監(jiān)管主要在于對資本流入和流出的監(jiān)管，流入和流出必然涉及到外匯賬戶余額的變動。而這一切都是以經(jīng)營外匯的銀行(包括中資和外資銀行)為運作中介的，可以說銀行是外匯管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實踐表明，外匯局在履行監(jiān)管過程中與被監(jiān)管者(各經(jīng)營外匯銀行)之間實際上也構(gòu)成了一種委托與的博弈關(guān)系。從對企業(yè)在銀行賬戶中資金流出、入及銀行自身外匯經(jīng)營情況的掌握看，外匯銀行處于信息的優(yōu)勢，屬于人的地位。外匯局對信息的了解具有不確定性，處于信息的劣勢，屬于委托人的地位。外匯局要想獲取真實信息，或者說保證銀行作出對監(jiān)管目標(biāo)有利的舉措，就必須設(shè)計和建立一個有效的激勵機制。
因此，為了順利實現(xiàn)我國外匯管理“十五”規(guī)劃，進一步促進國際收支平衡，對前述委托�與機制設(shè)計理論的借鑒成為改革現(xiàn)行資本項目管理機制的指南。委托�機制的好壞直接決定著外匯監(jiān)管的成本和效率，其既可作為檢驗改革是否有效的標(biāo)準(zhǔn)，也可以啟發(fā)改革設(shè)計的思路。
二、資本項目監(jiān)管激勵機制的現(xiàn)實缺陷與表現(xiàn)
亞洲金融危機爆發(fā)后，我國進一步加強和完善了對資本項目的外匯監(jiān)管。但是由于對經(jīng)濟機制設(shè)計理論借鑒與實踐的缺乏，仍然存在著一些不容忽視的現(xiàn)實缺陷。具體表現(xiàn)為：
1、博弈規(guī)則不完善。對有些資本項目業(yè)務(wù)的監(jiān)管缺乏相應(yīng)的法規(guī)依據(jù)，無法可依；有些雖有規(guī)定卻不健全，對違規(guī)行為的處罰規(guī)定過于籠統(tǒng)和簡單。無論是對人還是委托者，則要么存在無法可依的“真空地帶”，要么出現(xiàn)有法不依的“監(jiān)管寬容”。東南亞金融危機爆發(fā)后，我國更是出現(xiàn)了大量通過行政命令、規(guī)定和通知實施監(jiān)管的現(xiàn)象，監(jiān)管顯得盲目和浮躁，執(zhí)行起來無所適從，達不到預(yù)期的監(jiān)管目的和效果。
2、博弈信息不真實。資本項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)失真，家底不清。主要原因在于一些經(jīng)營外匯銀行把關(guān)不嚴(yán)，甚至搞假賬、假表，弄虛作假，使得一些企業(yè)逃、套、騙購?fù)鈪R和非法買賣外匯行為時有發(fā)生。這些人“人為”的不正常因素往往誘使委托人��外匯管理部門的監(jiān)管跌進“信息失真的陷阱”。東南亞金融危機啟示我們，如果外匯監(jiān)管部門對有關(guān)信息掌握和預(yù)見不夠，家底不清，就很容易在發(fā)生危機后，不能迅速采取應(yīng)對之策。
3、監(jiān)管手段落后，成本居高不下。在國外外匯項目監(jiān)管普遍的是中央銀行專門設(shè)一個管理局，然后下邊再借助于各商業(yè)銀行進行間接管理。但在我國卻似乎存在一種對外匯銀行不放心的心理，外匯管理部門對可以不直接監(jiān)管的項目也親力親為，結(jié)果往往事與愿違，引致管理成本不斷加大，而監(jiān)管信息獲取和效率并沒有等比提高。同時，過分增加監(jiān)管程序和環(huán)節(jié)，使得銀行和企業(yè)的經(jīng)營效率降低，沒有達到“雙贏”。
4、激勵和參與軟約束。資本項目監(jiān)管的主要目標(biāo)是調(diào)控資本流出、入，維護國際收支平衡，但這一目標(biāo)和銀行的利益并沒有很好地協(xié)調(diào)，銀行在主觀追求利益的同時，客觀上和外管目標(biāo)并不完全一致。相比遵從現(xiàn)行資本項目管理規(guī)定所付出的代價，一些銀行和企業(yè)更愿意獲取違規(guī)收益，一些個人則通過欺騙獲得額外收益而飽私囊。相應(yīng)地對這些違規(guī)機構(gòu)和個人的處罰卻一般是既往不咎或象征性地罰點款了事。處罰成本明顯小于違規(guī)收益，使違規(guī)現(xiàn)象無形中得到縱容，形成檢查一過違規(guī)重演的惡性循環(huán)，外匯監(jiān)管激勵效應(yīng)大打折扣。
三、資本項目有效監(jiān)管激勵機制的對策設(shè)計
1、建立完善的監(jiān)管博弈規(guī)則
(1)明確監(jiān)管機制設(shè)計的目標(biāo)。在不同的階段和不同的經(jīng)濟發(fā)展背景下，資本項目監(jiān)和應(yīng)有相當(dāng)具體和有所側(cè)重的目標(biāo)。只有監(jiān)管目標(biāo)明確了，才能設(shè)計一個有效的監(jiān)管博弈規(guī)則和激勵機制。
(2)完善和提升監(jiān)管博弈規(guī)則。完善的“博弈規(guī)則”是監(jiān)管激勵機制建立的基礎(chǔ)。要改變當(dāng)前大量通過行政命令、規(guī)定和通知實施監(jiān)管的狀況，適時地將其成熟的內(nèi)容上升為法律，從而使其具有相應(yīng)的權(quán)威和威懾作用，并在一定時期內(nèi)保持法規(guī)的穩(wěn)定性，以便于“委托人”和“人”遵從。同時要完善立法機制，規(guī)范立法程序，保證法規(guī)的科學(xué)性、前瞻性和適用性的統(tǒng)一。
(3)由于一些監(jiān)管數(shù)據(jù)統(tǒng)計對外匯銀行利益沒有實質(zhì)影響，銀行往往沒有利益動力。因此，為了強化監(jiān)管，在外匯管理法規(guī)中應(yīng)明確規(guī)定銀行及時提供真實、準(zhǔn)確、完整數(shù)據(jù)和資料的職責(zé)。對不認真履行職責(zé)的，要加大懲罰力度，以保證信息源的真實性。
2、建立暢通的監(jiān)管信息機制
(1)實現(xiàn)信息一體化。要構(gòu)建外匯監(jiān)管信息共享機制，避免各部門收集和使用信息的零散性和片面性，達到監(jiān)管信息互訪、信息資源共享。這樣就能構(gòu)造一個高效、快速、準(zhǔn)確的監(jiān)管信息系統(tǒng)，盡快打通由于信息渠道不暢所帶來的瓶頸束縛。
(2)建立現(xiàn)場和非現(xiàn)場監(jiān)管檢查的信息互補機制。現(xiàn)實中激勵機制設(shè)計面臨的一個非常棘手的問題是如何建立對人經(jīng)營的評價標(biāo)準(zhǔn)。委托人總是希望評價標(biāo)準(zhǔn)盡可能客觀一些，因為評價標(biāo)準(zhǔn)越客觀，對人努力水平的推斷就越準(zhǔn)確，激勵機制就越強。要致力建立和健全一套科學(xué)、合理的監(jiān)管指標(biāo)和分析評價方法。對情況出現(xiàn)異常、向不利方向變化幅度大的銀行，要及時進行預(yù)警質(zhì)詢，并酌情進行現(xiàn)場檢查，現(xiàn)場檢查情況則反饋給非現(xiàn)場部門，形成信息共享和互補機制。
(3)外匯局應(yīng)對外匯管理所需的信息進行歸納和整理，制定詳細的信息需求和填報說明，形成信息指引，并且保持一定的穩(wěn)定性和前瞻性。銀行則相應(yīng)設(shè)計和調(diào)整會計科目及報表系統(tǒng)，這樣，外匯局就能夠直接從銀行所報報表上采集所需的外匯管理信息，完善非現(xiàn)場監(jiān)管，達到事半功倍的效果。如果外匯局對信息要求隨意性大，則必然會加大自身和銀行獲得所需信息的成本，也影響數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性。
3、建立有效的激勵機制
(1)以銀行為中介，實行間接監(jiān)管。間接監(jiān)管模式就是要將外匯局從目前繁雜的柜臺性操作中超脫出來，重點強化對外匯銀行及其相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理。外匯局則主要負責(zé)對銀行辦理資本項下日常結(jié)售匯，賬戶開立、使用，資金劃轉(zhuǎn)等業(yè)務(wù)的事后檢查，突出重點性工作。
通常情況下，我國鐵路工程項目管理機構(gòu)的績效考核評價工作主要包括對建設(shè)項目工程質(zhì)量、施工安全、工程進度、投資控制、招投標(biāo)合同管理以及其他方面，然而目前項目機構(gòu)大都缺乏對于上述幾方面的績效考核管理，存在主要問題包括以下幾方面：
1.領(lǐng)導(dǎo)者對績效考核評價工作的重視與支持不足
由于受我國鐵路工程項目管理體制的影響，項目機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者往往忽視績效考核管理工作，其主要原因主要有三種：一是領(lǐng)導(dǎo)不清楚績效考核評價的本質(zhì)和意義，缺乏對項目管理績效考核理論的了解；二是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心績效考核懲處影響其職工工作積極性，因此不愿意貫徹落實此項工作；三是績效考核評價過程復(fù)雜且費力，實施起來需要多方協(xié)調(diào)，但結(jié)果可能并不理想，從而造成情緒上對績效考核管理的抵制。究其問題的根源，主要還是由于舊的管理制度和陳舊的管理理念的影響所導(dǎo)致的，這也是當(dāng)前鐵路工程項目管理機構(gòu)績效評價工作中面臨困境的深層次原因。
2.項目管理績效考核評價流于形式
鐵路建設(shè)項目管理機構(gòu)大都建立了項目績效考核評價辦法，但部分項目機構(gòu)績效考核機制流于形式，且平均主義、吃“大鍋飯”的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，缺乏硬性指標(biāo)約束，不合理、不公平、不科學(xué)的現(xiàn)象較普遍，且不能夠充分利用績效考核評價結(jié)果，僅僅把考核結(jié)果與獎金分配掛鉤，有的甚至把考核作為“例行公事”，為了考核而進行考核，將考核結(jié)果束之高閣。這種形同虛設(shè)的績效考核評價對鐵路建設(shè)來說就毫無意義了。
3.績效考核指標(biāo)選取設(shè)置存在問題
績效考核指標(biāo)的確定是績效考核評價中一個重要的同時也比較難于解決的問題，由于鐵路工程項目專業(yè)面廣，涉及范圍較寬，有的項目機構(gòu)設(shè)定的指標(biāo)過多，主次不清；有的項目機構(gòu)指標(biāo)過少，內(nèi)容籠統(tǒng)，評價時主要依靠人為主觀因素，不能客觀真實地反映績效情況；有的指標(biāo)不能量化，無法真正進行考核；有的指標(biāo)設(shè)置比較簡單，沒有細化，很多指標(biāo)因素未考慮進去等等。同時，設(shè)置績效考核指標(biāo)還需考慮項目機構(gòu)中各部門的性質(zhì)、規(guī)模、目標(biāo)等內(nèi)容，不能一概通用，否則就會造成績效標(biāo)準(zhǔn)重點不突出，沒有輕重主次，難以確?？冃гu價有效?？冃гu價的重點在于指標(biāo)的選取和設(shè)置，如果這方面出現(xiàn)了問題，將影響到績效評價的全過程。
4.相關(guān)培訓(xùn)投入不足，管理措施不到位
績效考核管理工作需要的信息量大、工作瑣碎且復(fù)雜，然而當(dāng)前我國鐵路工程項目管理機構(gòu)中專門從事績效考核評價工作的專業(yè)人才匱乏，且多數(shù)職工對現(xiàn)代績效理念缺乏認識和理解，對績效考核管理存在抵觸情緒；項目建設(shè)管理機構(gòu)也很少在職工中開展績效考核管理的宣傳教育，缺少對績效評價的培訓(xùn)，導(dǎo)致職工不明白績效評價目的、意義、方法和實施過程等內(nèi)容。
二、如何完善建設(shè)項目機構(gòu)績效考核
針對建設(shè)項目管理機構(gòu)工作特點，實施績效考核，將其真正落到實處，應(yīng)該從績效考核的宣傳、考核指標(biāo)的設(shè)置、績效考核的完善、考核信息的反饋等幾個環(huán)節(jié)著手，緊密聯(lián)系，相互作用，促進項目機構(gòu)績效考核管理水平不斷提升。
1.樹立科學(xué)的績效觀，明確各層級職責(zé)
鐵路建設(shè)項目管理機構(gòu)可以利用鐵路局域網(wǎng)絡(luò)、手機報、鐵道報等宣傳媒介，在借鑒其他單位先進科學(xué)的績效考核經(jīng)驗基礎(chǔ)上，加大宣傳力度，積極引導(dǎo)職工思想觀念轉(zhuǎn)變，樹立科學(xué)的績效觀，從而消除對績效考核的抵觸心理，同時可以聘請績效考核專家對職工進行績效管理知識培訓(xùn)，讓他們逐步認識掌握績效理念、知識和方法。
2.科學(xué)制定考核指標(biāo)，合理設(shè)置考核指標(biāo)權(quán)重
為保證制定的績效考核指標(biāo)有效，以項目機構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，將戰(zhàn)略目標(biāo)分為安全、質(zhì)量、進度、財務(wù)、招投標(biāo)和基礎(chǔ)管理等六項指標(biāo)，同時在指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)上，堅持定性與定量相結(jié)合，以定量考核為主，績效考核的內(nèi)容要明確具體，對于可以量化的指標(biāo)盡量采用定量指標(biāo)，而且要把定量指標(biāo)精細化，以增強考核結(jié)果的可比性和公正性。同時，在考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置方面，項目機構(gòu)對所屬各部門考核采取百分制的方法，基本分滿分為100分。其中：質(zhì)量指標(biāo)20分、安全指標(biāo)30分、進度指標(biāo)15分、投資控制10分、招投標(biāo)及合同管理10分、基礎(chǔ)管理15分。
3.績效考核與薪酬激勵相結(jié)合
績效考核結(jié)果與薪酬激勵相結(jié)合，可以充分調(diào)動職工積極性和工作熱情，建立以績效考核結(jié)果為導(dǎo)向的激勵機制；有助于吸引和留住企業(yè)所需人才，為企業(yè)長遠發(fā)展奠定人才儲備；可以為企業(yè)營造良好的文化氛圍提供機制保障。鐵路建設(shè)項目機構(gòu)職工的工資薪酬一般包括三部分：第一部分是職工的基本工資和各種津貼；第二部分是職工的節(jié)假日加班費；第三部分是職工的獎金。項目機構(gòu)應(yīng)全員參與到績效考核中，每月從職工的獎金中拿出2000元作為職工績效考核基數(shù)，與績效考核結(jié)果掛鉤。
三、總結(jié)
1.1施工準(zhǔn)備階段技術(shù)管理
為了創(chuàng)造有利的施工條件，保證施工的順利進行，施工單位需要在施工之前做好技術(shù)準(zhǔn)備工作。具體地，建筑單位要了解建筑項目的特點、進度以及要求，掌握項目施工的客觀條件，通過施工組織設(shè)計的編制和施工方案的制定，全面、及時地為項目施工創(chuàng)造必要的技術(shù)、物資、人力以及組織等幾個方面的條件，保證項目施工進行的均衡、連續(xù)，使項目能夠按時交付使用，既要保證建筑項目的質(zhì)量，又要實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率的提高和工程成本的減少。
1.2施工現(xiàn)場技術(shù)管理
施工現(xiàn)場的技術(shù)管理是也就是施工過程中的技術(shù)管理，是整個項目施工技術(shù)管理的重要組成部分，企業(yè)應(yīng)該加大對施工現(xiàn)場的技術(shù)管理力度，以實現(xiàn)建筑項目在工程質(zhì)量、工期、施工成本以及安全等方面的目標(biāo)。具體地，企業(yè)可以有針對性地組織技術(shù)人員進行圖紙、相關(guān)規(guī)范等方面的學(xué)習(xí)，注意建筑工程的各個細節(jié)，根據(jù)“三定”原則，按工種定人、定崗、定質(zhì)量，使一切工作可以嚴(yán)格地按照規(guī)范進行。
1.3實施施工過程的技術(shù)管理
該方面的技術(shù)管理主要包含四個部分：一是施工組織設(shè)計的技術(shù)管理。施工組織設(shè)計是建筑項目在進行施工準(zhǔn)備時的必備條件，為此，要組織好施工組織設(shè)計的編制工作，對相關(guān)的參與者進行明確的分工，做到責(zé)任到人，然后進行匯總，在修改的基礎(chǔ)上定稿。尤其是在施工條件比較困難的情況下，比如周圍環(huán)境較差、建筑結(jié)構(gòu)復(fù)雜、工程項目技術(shù)難度大以及工期比較緊等情況，在進行施工技術(shù)選擇之前要經(jīng)過經(jīng)濟技術(shù)的分析驗證，還要對其進行優(yōu)化，以更好地控制施工進度與工程成本。二是技術(shù)交底方面的技術(shù)管理。為此，要做好技術(shù)的交底工作，同時應(yīng)該將交底的技術(shù)情況傳達到施工工程的班組，并進行現(xiàn)場跟班檢查，確保其貫徹和落實，同時還要對各專業(yè)的技術(shù)質(zhì)量問題進行有效協(xié)調(diào)。三是圖紙會審方面的技術(shù)管理。這方面的技術(shù)管理工作首先要做的就是組織圖紙會審，以便及時檢查出圖紙中存在的問題，并給予修正。另外，相關(guān)人員要經(jīng)常與設(shè)計、監(jiān)理人員溝通，以保證總包施工與分包施工都能切實地貫徹和實施設(shè)計與監(jiān)理的要求和指令。然后按照圖紙內(nèi)容對材料進行編制，并組織專門的小組對建筑材料的采購、加工等事項進行統(tǒng)一管理，同時，組織專人負責(zé)監(jiān)督和驗收相關(guān)的施工材料與設(shè)備，避免不合格材料的使用，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。持此之外，還要根據(jù)流程的安排，對技術(shù)資料的形成條件以及有關(guān)負責(zé)人進行制定，并對其進行展示，以使各級人員均能明確自身的義務(wù)與責(zé)任，做好應(yīng)該做的工作。四是信息管理方面的技術(shù)管理。具體地，要在施工現(xiàn)場設(shè)立專門的資料員，在不漏項、字跡整潔、清楚的基礎(chǔ)上，對施工技術(shù)資料進行及時的匯集與整理。而為保證技術(shù)資料的完整性與正確性，應(yīng)該組織專門的負責(zé)人對其進行定期或者不定期的檢查指導(dǎo)。另外，在項目開工后，要根據(jù)項目的進程進行技術(shù)資料的編制，并明確資料的數(shù)量、收集時間與質(zhì)量等情況。
1.4工程竣工后的技術(shù)管理
在項目竣工后，有關(guān)人員要在規(guī)定時間內(nèi)對竣工資料進行整理、審核與存檔。另外，要在竣工后定期地對工程質(zhì)量進行回訪，確保責(zé)任終身制的落實。
2建筑項目施工技術(shù)管理的問題
2.1管理體制不健全
這一問題主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，相關(guān)管理人員沒有按照規(guī)定記錄、收集與整理有關(guān)的工程技術(shù)和項目內(nèi)部管理的資料，使得工程技術(shù)資料不能同步于工程實際的施工進度，情況嚴(yán)重的還會產(chǎn)生較大錯誤，給建筑項目的施工進度與驗收造成影響。第二，技術(shù)管理制度和技術(shù)管理人員的權(quán)力均沒有得到有效落實。為明確技術(shù)管理人員的權(quán)威與地位，企業(yè)應(yīng)該將建筑項目的技術(shù)管理要求在公司的制度中進行明確，另外，各崗位人員的職權(quán)也應(yīng)進行清楚地表明，保證施工程序的明確性。
2.2對施工技術(shù)管理缺乏重視
部分建筑企業(yè)不重視項目的技術(shù)管理工作，尤其是項目竣工后的管理，沒有對技術(shù)管理程序進行總結(jié)。在完成建筑項目之后，既沒有按照規(guī)定的程序?qū)Τ晒Φ墓芾斫?jīng)驗或者教訓(xùn)進行保存，也沒有系統(tǒng)地對重要的技術(shù)數(shù)據(jù)、資料以及建議進行整理與存檔。總而言之，只有給予技術(shù)管理以足夠的重視才能充分發(fā)揮其良好的效用，保證好建筑項目施工的技術(shù)與質(zhì)量。當(dāng)然，想要提高建筑項目的技術(shù)管理水平，還需要項目內(nèi)部的努力以及管理階層的大力支持。
2.3技術(shù)管理人員素質(zhì)低
由于建筑企業(yè)不斷增加新的開工項目，企業(yè)需要引進很多具備豐富經(jīng)驗的技術(shù)管理人員，這樣的局面造成企業(yè)建筑項目缺乏相關(guān)的管理人員尤其是素質(zhì)優(yōu)秀的人才。而實際的情況就是企業(yè)在崗的管理人員素質(zhì)不達標(biāo)，且部分管理人員還同時身兼數(shù)職，擔(dān)任幾個項目的管理者角色。為解決這個問題，企業(yè)應(yīng)該加強對在崗管理人員的培訓(xùn)，促進其業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)的提高，進而為企業(yè)天添加人才。
3建筑項目施工技術(shù)管理的優(yōu)化措施
3.1貫徹落實各項技術(shù)管理制度
做好技術(shù)管理工作，最重要的就是將各項技術(shù)管理制度進行貫徹與落實，明確管理的各項職責(zé)，以保證技術(shù)工作的科學(xué)性。為此，建筑企業(yè)應(yīng)該建立健全技術(shù)管理制度，落實責(zé)任制，并組織各級相關(guān)人員學(xué)習(xí)施工過程中各道工序的技術(shù)、方法和質(zhì)量等要求，并對此進行施工、檢查、評定以及驗收。另外，相關(guān)管理人員還應(yīng)不斷學(xué)習(xí)先進的管理方法與經(jīng)驗，提高管理人員以及員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，進而提升企業(yè)的技術(shù)管理水平，保證工程的質(zhì)量。
3.2加強對技術(shù)工作的管理
建筑企業(yè)要充分重視技術(shù)管理工作，對技術(shù)工作實施持之以恒的管理，具體地，企業(yè)要建立健全技術(shù)管理組織機構(gòu)，完善技術(shù)責(zé)任制，使技術(shù)人員的才干與作用得到充分發(fā)揮。還要全面落實施工管理責(zé)任制，做到明確分工，責(zé)任到人。另外，通過采取行政手段與經(jīng)濟手段，培養(yǎng)和提拔專業(yè)的技術(shù)人員，有效激發(fā)技術(shù)人員的工作積極性。企業(yè)還可以組織技術(shù)骨干對建筑項目進行科學(xué)研究，開發(fā)并應(yīng)用新工藝、新技術(shù)，以保證建筑項目的順利完成。企業(yè)通過技術(shù)管理工作的加強，有利于保證施工過程的科學(xué)性，減少安全隱患，從而提高項目施工的質(zhì)量。
3.3提高管理人員的素質(zhì)
管理人員與施工人員的素質(zhì)高低直接影響著建筑項目質(zhì)量的優(yōu)劣。因此，建筑企業(yè)和施工單位應(yīng)該加大對員工的教育和培訓(xùn)力度，使項目的相關(guān)人員能夠熟練掌握安全操作的方法，提高其實踐技能，盡可能地避免事故的發(fā)生。人才培養(yǎng)直接關(guān)系著施工技術(shù)管理水平的提高，為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視人才培養(yǎng)，通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的方式提高技術(shù)管理人員的素質(zhì)與能力，進而提高管理水平。
4總結(jié)
摘要：良好的施工項目管理流程是運用現(xiàn)代化的管理，把項目所需的各種物質(zhì)和信息進行有機的結(jié)合，從而保證項目的順利實施和項目目標(biāo)的實現(xiàn)。本文闡述了大型建設(shè)項目合同管理流程的概念、特點、建立及其控制，詳細分析了大型建設(shè)項目合同流程管理的界面類型，并提出運用集成管理的思想實現(xiàn)對流程的界面管理。在此基礎(chǔ)上，針對一個大型建設(shè)項目的合同控制目標(biāo)，首先分析其合同控制系統(tǒng)的綜合管理流程，繪制綜合管理流程圖；其次具體分析每個子流程，繪制關(guān)鍵的子流程，并以管理模塊化的方式進行詳細分析，提出主要管理模塊的信息化功能要求；最后提出該子系統(tǒng)與各子系統(tǒng)的界面管理。
關(guān)鍵詞：合同管理管理流程信息系統(tǒng)界面管理設(shè)計與實現(xiàn)
1引言
大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標(biāo)是對大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態(tài)進行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項目的預(yù)算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。
近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序化、規(guī)范化、科學(xué)合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性，最終有效地保證項目合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
2大型建設(shè)項目的合同管理流程簡介
2．1大型建設(shè)項目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標(biāo)的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。
大型建設(shè)項目合同管理流程是它反映了建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。
2．2大型建設(shè)項目合同管理流程的特點
管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。
2．2．1多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴(yán)密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；
2．2．2必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程；
2．2．3目的性是指管理流程表達了管理業(yè)務(wù)完成的過程，一定以實現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：
2．2．4層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。
2．3大型建設(shè)項目合同管理流程的構(gòu)建步驟
為了保證建設(shè)項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準(zhǔn)確滿足建設(shè)項目合同目標(biāo)實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責(zé)任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。
管理流程設(shè)計是大型建設(shè)項目造價管理系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分，管理流程設(shè)計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點的工序，根據(jù)管理科學(xué)原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程，為科學(xué)地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計，使進一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟：
(1)對建設(shè)合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準(zhǔn)則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準(zhǔn)則；
(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程；
(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。
2．4大型建設(shè)項目合同管理流程的控制
大型建設(shè)項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學(xué)科知識和技術(shù)方法，通過對影響建設(shè)項目合同管理的目標(biāo)的因素進行識別、建設(shè)環(huán)境進行分析，對工程項目建設(shè)合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進而對建設(shè)行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對建設(shè)項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的建設(shè)目標(biāo)。
它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標(biāo)計劃?？刂葡到y(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計成相匹配的系統(tǒng)。
2．5合同管理流程的界面分析與管理
界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。
在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。
我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，建設(shè)項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：
(1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、
材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。
(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設(shè)項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。
(3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設(shè)項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。
(4)在項目建設(shè)的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統(tǒng)中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標(biāo)及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。
(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設(shè)項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質(zhì)量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進行造價審核，最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產(chǎn)生了部門間的流程界面。
因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。
3大型建設(shè)項目合同管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)
3．1背景分析
某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納建設(shè)項目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標(biāo)文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。
3．2本項目合同流程管理的目標(biāo)分析
本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：
(1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標(biāo)管理子系統(tǒng)中；
(2)以合同為主線，以費用為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理；
(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；
(4)對工地會議、大事件、物資供應(yīng)等進行記錄，以便查詢。
本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。
按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。
合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進度、質(zhì)量、費用三大目標(biāo)。
3．3合同管理綜合流程圖
根據(jù)本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。
3．4主要的功能模塊的分析
3．4．1合同簽約管理模塊
本功能模塊是保證項目的順利進行，規(guī)范經(jīng)濟行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：
(1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改；
(2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)；
(3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接；
(4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改；
(5)實現(xiàn)對因招標(biāo)項目的信息查詢；
(6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。
合同簽約管理流程。
3．4．2合同進程管理
合同進程管理主要包括進度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。
1、進度信息管理
該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標(biāo)段的進度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的調(diào)用；
(2)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的信息查詢；
(3)實現(xiàn)各標(biāo)段進度計劃、完成情況的對比分析。
2、質(zhì)量信息管理
該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息?？捎筛鳂?biāo)段質(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用；
(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢：
(3)實現(xiàn)各標(biāo)段質(zhì)量情況的對比分析。
3、計量信息管理
該模塊主要是對各標(biāo)段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標(biāo)段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。
該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)實行計量信息的調(diào)用：
(2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進行統(tǒng)計分析；
(3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M行費用分攤；
(4)對以往審核后計量信息的查詢。
4、支付信息管理
該模塊主要是對各標(biāo)段每月支付信息進行查詢與匯總?？捎蓪徍撕蟮母鳂?biāo)段支付及其相關(guān)信息，如中間支付
單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。
該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息；
(2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢；
(3)對支付金額超過支付比例的進行預(yù)警；
(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。
3．4．3合同變更
主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設(shè)計變更)的量價分析，并設(shè)置是否記人合同總價調(diào)整的功能。可實現(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。
該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)當(dāng)有新合同變更單進入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員；
(2)對各標(biāo)段合同變更單的查詢：
(3)對各類變更進行量價分析；
(4)對合同變更審核過程進行查詢；
(5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計變更單審核工程變更單。
3．4．4合同索賠
該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；
(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：
(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。
合同索賠的基本流程圖見圖7所示
3．4．5合同終止管理
1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：
(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。
2、合同結(jié)算
合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清單。
3．5接口
合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。
在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。
(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進一步查詢分析。
(2)對于計劃進度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。
(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。
(4)對于招投標(biāo)項目的合同相關(guān)信息可由招投標(biāo)子系統(tǒng)調(diào)用，包括在合同申請過程中招標(biāo)項目的中標(biāo)信息。
關(guān)鍵詞:項目貸款;資本金;問題;建議
為應(yīng)對國際金融危機以及國內(nèi)經(jīng)濟下滑風(fēng)險,國家出臺了4萬億刺激經(jīng)濟的計劃。隨著項目紛紛上馬,與之相配套的銀行項目貸款也出現(xiàn)大規(guī)模增長。雖然總體上講銀行機構(gòu)對固定資產(chǎn)投資項目貸款資本金管理均較為重視,在項目資本金比例上也嚴(yán)格按照國務(wù)院有關(guān)政策要求執(zhí)行,但項目資本金管理中仍存在一些亟待關(guān)注的問題。
一、存在的主要問題
(一)部分銀行存在超資本金到位比例放款情況
目前,各銀行機構(gòu)對項目資本金到位時間的要求上,一般分為兩種:一是資本金到位額度與貸款到位比例保持一致;二是資本金在貸款之前全額到位。但在具體操作中,對“資本金和貸款發(fā)放同比例到位”這一要求的把握尺度不一。有的銀行要求項目資本金到位比例達到多少,貸款才能按比例投放多少;有的銀行則允許貸款可以先行投放,只要確保企業(yè)在一定時間內(nèi)資本金達到相應(yīng)比例即可,其中比較極端的情況是在項目無資本金的情況下,貸款已全額發(fā)放。雖然此類銀行均表示,對項目貸款實行專戶管理,通過支付審批控制貸款與資本金同比例使用,但是資金賬戶的使用情況能否有效監(jiān)控是個值得關(guān)注的問題。
(二)資本金來源審查難度較大
在資本金來源與到位情況的真實性認定方面,有效信息資源匱乏,信息渠道單一,對有資質(zhì)中介機構(gòu)的有效信息無法全面掌握,較難確認資本金出資的真實性。特別是對于大型企業(yè)和項目,資本金較大,資金往來頻繁,資金來源渠道廣且在賬戶間經(jīng)常流轉(zhuǎn),致使在日常的項目審查中很難判斷固定資產(chǎn)投資項目資本金有多大比例來源于自有資金,股東借款,銀行貸款,只能依據(jù)企業(yè)提供的相關(guān)憑證和財務(wù)數(shù)據(jù)加以輔證。部分地方金融機構(gòu),對項目貸款管理的經(jīng)驗較少,行業(yè)信息的積累不足,專業(yè)的項目評估人才還很缺乏,項目貸款的評審水平和風(fēng)險識別能力不高,在項目資本金來源審查和認定方面難度更大。
(三)地方中小金融機構(gòu)項目貸款管理水平較差
在項目貸款管理上,大型銀行、政策性銀行以及股份制銀行相對較好,城市商業(yè)銀行以及農(nóng)信社管理比較混亂。主要體現(xiàn)在:一是沒有制定相關(guān)的項目貸款管理制度。對項目貸款管理缺乏認識,對項目資本金比例、項目資本金到位時間、項目資本金來源認定以及項目資本金到位情況真實性認定方面沒有明確要求。二是制度執(zhí)行不力,管理混亂。部分中小銀行雖然制定了固定資產(chǎn)投資項目貸款管理辦法,但是沒有按此辦法執(zhí)行,在實際操作中將項目貸款視同流動資金貸款管理。三是項目資本金比例標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行隨意性較大。如某地方金融機構(gòu)發(fā)放的公路改造項目,對項目資本金比例按照“省級政府不低于10%,地(市)級不低于15%,縣級不低于20%”要求,執(zhí)行15%的資本金比例。但2009年國務(wù)院新調(diào)整的固定資產(chǎn)投資項目資本金比例中明確要求,公路項目貸款資本金比例要達到25%,因此存在10%的資本金缺口。
(四)地方政府融資平臺貸款管理難度較大
為貫徹落實中央“擴內(nèi)需,保增長,調(diào)結(jié)構(gòu)”的戰(zhàn)略決策,各級政府在積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策引導(dǎo)下,進一步加大了基礎(chǔ)設(shè)施和社會民生領(lǐng)域的投融資力度,政府融資平臺貸款大量增加。隨著固定資產(chǎn)投資的集中實施和進度加快,地方政府配套資金的需求也明顯增加。在通過發(fā)行政府債券和預(yù)算內(nèi)安排等方式增加資本金出資的情況下,資本金的需求仍存在缺口。因此,對部分銀行支持的貸款項目在落實資本金同比例到位相關(guān)規(guī)定上增加了難度,不僅影響了項目的順利實施,也不利于銀行進行有效的信貸風(fēng)險管理。同時,政府融資平臺公司企業(yè)關(guān)聯(lián)方眾多,資金裙帶關(guān)系復(fù)雜,財務(wù)管理缺乏規(guī)范性、透明性,增加了對其授信評估以及貸后管理的難度。大部分政府平臺類貸款企業(yè)采用多頭融資形式,從多家金融機構(gòu)及多級財政部門進行融資,銀行只能對本行發(fā)放貸款的專用賬戶進行監(jiān)管,項目資本金投入的金額也只能依靠借款企業(yè)提供的資金投向單據(jù)進行判定,對政府融資平臺類貸款的資本金性質(zhì)確定和管理難度均很大。目前,政府投融資平臺貸款占比較大,貸款大都投向城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等,大部分由政府財政擔(dān)保或融資平臺公司互為擔(dān)保,抵押物多為政府財產(chǎn)、項目用地土地使用權(quán)及在建工程,項目本身效益較低,還款來源依賴財政資金程度較高,政府財政償債能力不容樂觀。
二、加強對項目資本金管理的建議
(一)進一步細化法律法規(guī),加強可操作的政策指導(dǎo)
建議相關(guān)部門進一步細化固定資產(chǎn)投資項目資本金管理制度,對企業(yè)自有資金做進一步界定;對通過理財信托、發(fā)行債券、大橋貸款等方式籌集的資金,應(yīng)在制度上明確是否可以作為項目資本金;對各行業(yè)、類型項目的資本金比例要求進一步細化;對1996年的《國務(wù)院關(guān)于固定資產(chǎn)投資項目試行資本金制度的通知中》的公益性投資項目不實行資本金制度的規(guī)定,監(jiān)管部門應(yīng)給予進一步明確等,以清除各銀行機構(gòu)在實際操作中的模糊地帶。
(二)各銀行機構(gòu)要不斷加強項目資本金管理,防范風(fēng)險
各商業(yè)銀行要嚴(yán)格執(zhí)行項目資本金制度,并對資本金進行有效監(jiān)管。一是要對資本金的來源進行認真、審慎地調(diào)查和審驗;二是加強對資本金比例的管理,嚴(yán)格執(zhí)行資本金的最低比例要求,不得隨意降低項目資本金的比例;三是加強對資本金落實情況的監(jiān)督,在信貸資金投放的同時要確保項目資本金與信貸資金同時間同比例的投放到位;四是加強對項目資本金真實性的核實,杜絕以“融資”替代“自有資金”充當(dāng)項目資本金。特別是各地方金融機構(gòu)要根據(jù)國務(wù)院關(guān)于固定資產(chǎn)投資項目資本金制度的規(guī)定,以及銀監(jiān)會《項目融資業(yè)務(wù)指引》和《固定資產(chǎn)貸款管理暫行辦法》等相關(guān)制度文件,盡快出臺本行項目貸款的操作流程和實施細則,嚴(yán)格對項目貸款以及項目資本金的監(jiān)督和管理。
(三)加強對政府融資平臺貸款項目的風(fēng)險防控
一是各銀行業(yè)金融機構(gòu)要加強對政府投資項目的評估,建立一套完備的政府融資平臺貸款風(fēng)險評估體系,做到真正了解地方政府及其融資平臺的對外融資情況,摸清地方融資平臺的負債率、治理機制、償債能力、貸款抵押擔(dān)保落實問題等。二是建議相關(guān)部門建立信息共享平臺,方便各家銀行掌握政府融資平臺貸款情況,防止過度授信、多頭授信。三是積極推進銀團貸款。建議監(jiān)管部門對銀行同業(yè)間的銀團貸款和聯(lián)合貸款業(yè)務(wù)加強指導(dǎo),加強行業(yè)內(nèi)的信息交流,實現(xiàn)同業(yè)間信息共享,優(yōu)勢互補,分擔(dān)風(fēng)險。
參考文獻:
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（一）學(xué)校對基建投資項目的可行性研究處理不當(dāng)
高?；椖拷ㄔO(shè)的可行性研究編制過于簡單，設(shè)立出發(fā)點是為了獲取項目資金，項目建設(shè)的目標(biāo)定位不明確；建設(shè)方案不完善，缺乏保障性預(yù)備等，在建設(shè)中造成了資源、人力、財力等的浪費。
（二）基本建設(shè)項目編制過程不規(guī)范
由于沒有科學(xué)的、充分的可行性研究，立項的編制流程僅限于形式，未起到實質(zhì)性作用?；臼怯苫ú块T經(jīng)過相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后即準(zhǔn)予立項，由于基建部門負責(zé)報建估算，沒有統(tǒng)籌規(guī)劃、全面考慮，投資估算缺少財務(wù)部門的參與，造成項目實施和結(jié)算中出現(xiàn)較為嚴(yán)重的超概算等問題。江蘇省某高校計劃建設(shè)心理學(xué)實驗室，只向準(zhǔn)核立項的機構(gòu)發(fā)送申請，并未向?qū)W校的財務(wù)機構(gòu)提交資金預(yù)算等數(shù)據(jù)資料，因缺乏專業(yè)領(lǐng)域的數(shù)字計算和評估審核，按原計劃建設(shè)的項目卻因建設(shè)過程中資金短缺而終止，正是編制過程不規(guī)范的后果。
（三）基本項目的建設(shè)過程不合理，造成超概嚴(yán)重
在高?；窘ㄔO(shè)項目中“三超”現(xiàn)象很普遍，所謂“三超”即概算超計劃、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算。根據(jù)教育部相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，在某高?；椖恐?，大量數(shù)據(jù)證實普遍存在超概現(xiàn)象，數(shù)額高達數(shù)千萬。這不僅反映了建設(shè)計劃的漏洞，還使得項目建設(shè)進程止步不前，阻礙了高校的科研發(fā)展。
（四）基本建設(shè)項目執(zhí)行過程存在偏差
筆者統(tǒng)計某高校數(shù)據(jù)結(jié)果，將其工程合同與結(jié)算數(shù)對比分析，顯示實際支出大于施工合同比率均超過10%，甚至翻倍增長。計劃和實際執(zhí)行合同過程中支出的偏差過大，暴露了對于基本建設(shè)資金預(yù)算支出的評估不合理。
（五）基建項目決算長期存在難以解決的問題
經(jīng)辦人不及時報賬，造成建設(shè)成本難于歸集整理，對于后續(xù)建設(shè)資金的運用缺乏指導(dǎo)性；基建部門不積極辦理應(yīng)收各項政府押金及保障金退回手續(xù)，使得高?；卷椖拷ㄔO(shè)長期占用資金，不能形成固定資產(chǎn)；高校基建部門人員業(yè)務(wù)不熟練，責(zé)任感缺乏，由于不及時向上級反映問題造成惡果。
二、高校基本建設(shè)項目問題的形成原因
（一）建設(shè)項目立項可行性沒有得到充分論證
1．建設(shè)項目立項沒有結(jié)合學(xué)校實際發(fā)展情況進行科學(xué)論證，沒有進行深入的調(diào)查研究，沒有征求使用部門的意見，使得項目缺乏可行性、科學(xué)性和合理性。
2．可行性方案設(shè)計沒有考慮價值優(yōu)化因素，缺少成本價值觀。
3．項目服務(wù)對象不具體。并未確立具體明確的項目服務(wù)目標(biāo)客戶，缺乏目的性、系統(tǒng)性，沒有圍繞高校特征對科研、教學(xué)、師生進行綜合分析。
（二）建設(shè)項目細化預(yù)算處理不當(dāng)
一直以來大多數(shù)高校的基建財務(wù)都只能在建設(shè)過程中及建設(shè)完成后發(fā)揮作用，沒有真正參與項目的前期工作，造成項目預(yù)算管理的斷帶。
（三）項目招標(biāo)、投標(biāo)的合同不規(guī)范
據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，高?；ú块T的管理人員并非建筑工程、建筑造價工程專業(yè)人員，招標(biāo)、投標(biāo)文件一般都是委托招標(biāo)公司做，在編制招標(biāo)文件時甲方（學(xué)校）提出的合理的需求未得到充分體現(xiàn)，對簽訂合同的一些陷阱尚沒有鑒別能力；簽訂合同時沒有通過律師把關(guān),在支付工程款方面對合同內(nèi)及簽證的支付比率不明確，對合同結(jié)算不能超過合同的百分比沒有約束條款，對質(zhì)保條款支付很籠統(tǒng)。例如某高校簽訂合同，最終結(jié)算超過合同100%，并簽訂了可調(diào)價的補充合同，卻未對簽證做詳細規(guī)定，在法律上處于不利地位。既增加了建設(shè)成本，同時使財務(wù)部門在資金籌措中處于被動地位。
（四）施工過程簽證、變更較多，沒有制約
施工單位為了獲取利潤，總是通過各種工程變更簽證來確保自身利益；而校方建設(shè)部門在施工中沒有嚴(yán)格控制工程中的變更、簽證，致使工程造價成本大大增加，超過了投資規(guī)模；也有校方擅自改變資金用途，不按最初設(shè)計施工，造成簽證和變更。
建設(shè)項目財務(wù)決算時基建部門不能提供完整的建設(shè)資料，尚未形成嚴(yán)格的管理監(jiān)督機制；學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)沒有認識到基本建設(shè)項目須經(jīng)決算報財政部門批復(fù)后才能結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)；對于影響項目決算報批的人或部門缺乏相應(yīng)的獎罰制度，基建部門管理渙散；管理機制不健全，分工不明確，造成部門間推咎責(zé)任，降低效率。
三、規(guī)范化管理的途徑
（一）做好建設(shè)管理前期的論證工作
做好單位內(nèi)部的可行性研究工作是規(guī)范化管理前期最重要的環(huán)節(jié)。高校應(yīng)成立對大額固定資產(chǎn)基建項目論證管理委員會，秘書處應(yīng)設(shè)于學(xué)校規(guī)劃部門，負責(zé)項目立項前的組織和論證工作，論證應(yīng)結(jié)合學(xué)校的整體布局、資源狀況和發(fā)展方向等綜合考慮，統(tǒng)籌項目資金的運用，實現(xiàn)全校資源的優(yōu)化配置。報主管部門立項批復(fù)后，組織相關(guān)人員商議，制定細化的項目預(yù)算。項目建設(shè)前期一定要符合高校整體布局特征，資金匹配度要合理，與學(xué)校未來發(fā)展方向保持一致，達到資源和資金的最優(yōu)配置。
（二）實施規(guī)范化概預(yù)算管理工作
學(xué)校項目的頂層設(shè)計，由校領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃、資金籌措的情況確定，制定合理的項目總體投入資金數(shù)目；項目歸口管理部門，負責(zé)組織項目概算的編制，并報上級部門批復(fù)等工作；基建部門負責(zé)組建項目工作管理組，編制項目預(yù)算。項目預(yù)算是學(xué)校各部門執(zhí)行項目管理的依據(jù)，原則上不能超預(yù)算10%，凡超預(yù)算的內(nèi)容均需報財務(wù)部門備案，并向相關(guān)部門調(diào)整立項并獲批復(fù)。財務(wù)部門根據(jù)批復(fù)后的概算調(diào)整項目預(yù)算安排資金，進行監(jiān)督管理，保證項目決算的順利進行。
（三）簽訂合法、科學(xué)的工程合同
提高施工合同簽訂的技術(shù)含量，各校的基建部門應(yīng)該配置相應(yīng)的工程技術(shù)人員，在項目前期的報批論證、施工合同招標(biāo)文件的甲方需求的設(shè)定、后期的竣工驗收及質(zhì)保問題等環(huán)節(jié)，請專業(yè)人員進行有效評估考查；同時請律師對合同的法律效力進行維護，確保合同合法、有效。
（四）抓好施工過程的管理，減少簽證、變更
在施工過程中，校方工地代表要參加工地例會、查看簽證事項并嚴(yán)控施工過程的變更及簽證；合同嚴(yán)格按設(shè)計執(zhí)行，按合同要求施工方工程報量及價款不能超過結(jié)算的10%，不可以虛高。
（五）加強財務(wù)部門的管理和監(jiān)督職能
【關(guān)鍵詞】建筑工程總承包；項目管理；問題；對策
建筑工程總承包項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式，它有效地整合了勘察、設(shè)計、施工和監(jiān)理企業(yè)資源，有效地把控了工程成本、質(zhì)量、進度，大大降低了建設(shè)工程投資，工程總承包項目管理成為現(xiàn)代工程項目管理的重點。本文就我國建筑工程總承包項目管理中存在的問題進行梳理，并就如何提高工程總承包項目管理，提出有效的管理措施。
1 工程總承包的基本概念
工程總承包是現(xiàn)代工程項目管理的重點，是建設(shè)現(xiàn)代建筑企業(yè)管理的關(guān)鍵。歐美發(fā)達國家對于建筑工程總承包的概念界定為：工程總承包是對建設(shè)項目進行可行性分析、勘察設(shè)計、設(shè)備采購、生產(chǎn)準(zhǔn)備、工程施工直至竣工投產(chǎn)實行的全過程管理。我國對于工程總承包的概念界定為：工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，依據(jù)合同約定，對建筑項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等進行的統(tǒng)籌管理。
工程總承包項目管理是一項整體性的、復(fù)雜性的、過程性的管理。它具有以下幾點特性：①項目都是大型或特大型的?？偝邪椖可婕懊鎻V、工程量大，單靠一個單一的企業(yè)無法獨立完成，一般是集合集團內(nèi)或行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)，進行資源優(yōu)化整合，共同完成建造任務(wù)。②管理是集成化的?？偝邪虘?yīng)就業(yè)主要求，對設(shè)計和施工進行有效整合，合理安排單位工程的作業(yè)計劃，并進行有效的動態(tài)跟蹤管理，確保設(shè)計和施工相協(xié)調(diào)相適應(yīng)。③管理的責(zé)任是明確的。根據(jù)總承包合同，工程總承包商應(yīng)對工程設(shè)計、施工、質(zhì)量、工期、造價等負全面的責(zé)任，因此，總承包商在將部分項目分包出去之時，應(yīng)做好工作內(nèi)容交底，明確各方的職責(zé)范圍，并協(xié)調(diào)好各分包商之間的關(guān)系，降低自身風(fēng)險。④管理具有全局性。工程總承包商要對建設(shè)項目的設(shè)計施工到運營維護的全過程進行管理，因此，在最初的方案設(shè)計時，就要有全局的眼光，系統(tǒng)性地分析、權(quán)衡利弊，選擇最佳方案。
2 工程總承包項目管理的現(xiàn)狀梳理
2.1 管理素質(zhì)偏低
快速發(fā)展的市場經(jīng)濟將工程總承包管理者推向了風(fēng)口浪尖，而禁錮在計劃經(jīng)濟里的封閉思想一時半會還來不及適應(yīng)現(xiàn)代的管理理念。對于大型工程項目管理經(jīng)驗的欠缺，對國際先進的工程總承包管理模式、標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序的不了解，對市場駕馭能力的匱乏，以及對項目管理計算機集成系統(tǒng)的知識和技能的缺失，使得我國的工程總承包管理水平脫離于國際先進管理水平之外。此外，工程總承包企業(yè)在組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)、服務(wù)體系等方面的設(shè)置，與國際先進的運作模式有著巨大的差距。對于工程管理中的質(zhì)量、材料、費用、進度和安全五大控制的管理不完備，項目管理中的自動化控制程度較低，這些都嚴(yán)重地阻礙了我國工程總承包項目管理的水平。
2.2 管理體系不完善
工程總承包項目管理中涉及的面較多且復(fù)雜，沒有一個行之有效的管理體系，會造成項目管理的困難。目前工程總承包項目管理總存在著管理模式模糊、管理方式混亂、管理效率低下的情況。一個成熟的工程總承包項目管理體系中，最基本的部門設(shè)置應(yīng)該包括項目控制部門、項目預(yù)算部門、施工管理部門、采購部門、試運行等部門，各部門各司其職、各負其責(zé)、協(xié)同合作。有的工程總承包項目管理，沒有建立資源工作手冊、作業(yè)指導(dǎo)手冊、責(zé)權(quán)制度體系等詳細的不可或缺的完善項目管理體系，存在著工程公司和項目公司責(zé)權(quán)不清的問題，兩者之間互相牽制、互相制約，影響項目管理。
2.3 分包秩序混亂
工程總承包項目一般都較為龐大，涉及面廣，在進行分包時，涉及設(shè)計分包商、施工分包商、材料設(shè)備供應(yīng)商等。然而建筑分包市場較為混亂，缺乏有力的法律規(guī)范和秩序。一般而言，總承包商在進行分包分配時，采取競標(biāo)方式分配。依據(jù)對分包企業(yè)的資質(zhì)、業(yè)績和管理機構(gòu)的詳細調(diào)查，來確定其是否具備分包資格。然而實際中卻常常出現(xiàn)通過賄賂、回扣、人情關(guān)系等不合法途徑，獲取分包資格，對于分包企業(yè)的資格審查只是走走過場，一些分包商根本就沒有分包資格，他們所提供的產(chǎn)品、服務(wù)根本達不到工程項目的要求。一旦出現(xiàn)責(zé)任事故，總承包商和分包商之間互相掩護、推脫責(zé)任，擾亂了整個工程項目的管理，嚴(yán)重影響工程質(zhì)量，帶來安全隱患。
3 有效提高工程總承包項目管理水平的對策分析
3.1 進行管理制度創(chuàng)新
世界經(jīng)濟大發(fā)展的浪潮早已席卷全球，國際型大建筑工程項目層出不窮，要使我國工程建筑企業(yè)在國際舞臺上占領(lǐng)一席之地，工程建設(shè)項目就必須實現(xiàn)與國際工程承包和管理方式接軌。工程總承包企業(yè)要在組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)、服務(wù)體系等方面與國際先進的、通用的模式接軌，并根據(jù)自身的實際情況進行合理的變通。在學(xué)習(xí)和領(lǐng)路現(xiàn)代企業(yè)管理制度之外，還要特別重視工程總承包項目管理人才的培養(yǎng)。工程總承包涉及到土建結(jié)構(gòu)、建筑設(shè)計、機電設(shè)備安裝、材料設(shè)備采購等各個方面，因此必須配備適應(yīng)各專業(yè)管理需求的高素質(zhì)、復(fù)合型的高級項目管理人才，同時還要大力地培養(yǎng)管理人員的項目管理計算機集成系統(tǒng)軟件知識和技能。
3.2 完善管理體系
工程總承包項目管理必須具有全面性、整體性，必須體現(xiàn)工程項目的動態(tài)性、集成化要求。工程總承包企業(yè)應(yīng)該建立完善的項目管理體系，來進行有效的總承包項目管理。在機構(gòu)設(shè)置上，要基本涵蓋項目控制部門、項目預(yù)算部門、施工管理部門、采購部門、試運行等部門，并制定內(nèi)部控制制度，在各部門內(nèi)進行內(nèi)部控制。項目控制部門要對項目的質(zhì)量、安全、進度、項目與環(huán)境協(xié)調(diào)等方面進行有效的動態(tài)控制，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題。預(yù)算部門要做好項目成本控制，在制定好項目預(yù)算后，要進行跟蹤式的動態(tài)管理，并嚴(yán)格監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行，做好最后的結(jié)算審核工作。施工管理部門要嚴(yán)格按照施工要求，規(guī)范、安全操作，并就實際出現(xiàn)的問題及時反饋和修正。
3.3 規(guī)范分包秩序
工程總承包企業(yè)應(yīng)該秉承對業(yè)主高度負責(zé)的態(tài)度，慎重選擇各分包企業(yè)，杜絕關(guān)系戶，杜絕收取經(jīng)濟利益的灰色操作手段。應(yīng)該嚴(yán)格審查分包企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書等證件，嚴(yán)格審查分包方工作人員素質(zhì)、機械設(shè)備、技術(shù)手段、資產(chǎn)負債等情況，把握好分包商的準(zhǔn)入關(guān)。在確定了分包商之后，不能以包代管，應(yīng)該嚴(yán)格對分包商的管理，包括工程質(zhì)量管理、工程進度管理、施工安全管理等。工程總承包企業(yè)項目部應(yīng)設(shè)立專職的現(xiàn)場施工人員，嚴(yán)格監(jiān)控分包商施工工程的質(zhì)量和安全。
4 結(jié)語
工作總承包項目管理應(yīng)秉承總體性、全局性理念，分級管理、分成控制原則，有效規(guī)劃各分包商工作，進行合理的工序安排，協(xié)調(diào)好各組織的關(guān)系，保證各種信息的傳達，解決項目進程中出現(xiàn)的各種問題，對工程項目進行安全生產(chǎn)和施工管理等工作，盡心盡力為業(yè)主負責(zé)。
參考文獻：
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