發(fā)布時(shí)間：2023-07-24 16:32:22
序言：寫作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)并購(gòu)策略及案例分析樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè)；國(guó)際并購(gòu)；目標(biāo)選擇；案例分析
一、中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)國(guó)際并購(gòu)研究介紹
（一）現(xiàn)有并購(gòu)規(guī)模和結(jié)構(gòu)
隨著全球醫(yī)藥市場(chǎng)的快速發(fā)展，跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量和規(guī)模呈明顯上升態(tài)勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示，2010年中國(guó)成為全球第五大醫(yī)藥市場(chǎng)，跨國(guó)公司已逐步在某些領(lǐng)域形成壟斷，本土企業(yè)呈現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式過(guò)度同質(zhì)化的現(xiàn)象。在技術(shù)創(chuàng)新和品牌創(chuàng)建方面，中國(guó)藥企不占優(yōu)勢(shì)，有必要通過(guò)國(guó)際并購(gòu)來(lái)獲取一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。普華永道《2011年上半年企業(yè)并購(gòu)回顧與前瞻》報(bào)告表明：2011年上半年，中國(guó)企業(yè)境外并購(gòu)交易數(shù)量107宗，同比增長(zhǎng)14%，與其他行業(yè)相比，醫(yī)藥企業(yè)海外并購(gòu)數(shù)量相對(duì)更少，規(guī)模更小，結(jié)構(gòu)也單一，主要通過(guò)橫向并購(gòu)獲得技術(shù)拓展和品牌延伸。
（二）醫(yī)藥企業(yè)國(guó)際并購(gòu)的動(dòng)因分析
Bruce認(rèn)為，醫(yī)藥公司大規(guī)模兼并是通過(guò)并購(gòu)把相關(guān)的知識(shí)資產(chǎn)結(jié)合起來(lái)，利用資金、市場(chǎng)、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)建立全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另有學(xué)者認(rèn)為國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈也促進(jìn)了醫(yī)藥行業(yè)的并購(gòu)。王躍興認(rèn)為，醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)是一般行業(yè)并購(gòu)的原始動(dòng)機(jī)，即追求利潤(rùn)和應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力；也有學(xué)者認(rèn)為國(guó)外不斷增多的直接面向消費(fèi)者營(yíng)銷是促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)的原因。通過(guò)對(duì)相關(guān)研究的總結(jié)歸納，中國(guó)藥企進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)?fù)谝韵聨c(diǎn)原因：獲得先進(jìn)技術(shù)；獲取品牌；增加銷售渠道；繞過(guò)貿(mào)易壁壘。
（三）現(xiàn)有研究
依托發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)，西方國(guó)家在目標(biāo)企業(yè)選擇方面產(chǎn)生了很多理論，如關(guān)于橫向并購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，縱向并購(gòu)的交易成本理論，混合并購(gòu)的范圍經(jīng)濟(jì)和分散風(fēng)險(xiǎn)理論等。國(guó)內(nèi)對(duì)目標(biāo)企業(yè)選擇的研究較少，主要對(duì)選擇方法進(jìn)行闡釋。何慶明從智力資本角度論述了目標(biāo)企業(yè)的選擇方法；李雨田對(duì)選擇時(shí)需要考慮的因素做了分析，劉湘蓉研究了并購(gòu)動(dòng)機(jī)對(duì)目標(biāo)企業(yè)選擇的影響。
目前對(duì)國(guó)際并購(gòu)的研究多大而泛之，對(duì)行業(yè)的針對(duì)性研究相對(duì)較少；現(xiàn)有研究基本都是解釋并購(gòu)行為的理論，集中在理論和方法方面，很少對(duì)特定的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行定性分析；國(guó)內(nèi)現(xiàn)有研究多是建立在國(guó)外研究的基礎(chǔ)上，以跨國(guó)公司的并購(gòu)行為為研究模板，沒(méi)有考慮中國(guó)的具體情況。
（四）研究重點(diǎn)
本文在現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上，以選擇最佳的并購(gòu)目標(biāo)為研究目的，構(gòu)建分析框架并確定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行定性分析，具體技術(shù)路線如圖1所示。
二、中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)國(guó)際并購(gòu)案例分析
（一）案例概況
美國(guó)東部時(shí)間2008年3月11日，深圳邁瑞醫(yī)療國(guó)際有限公司（以下簡(jiǎn)稱邁瑞）宣布以2.02億美元正式收購(gòu)美國(guó)Datascope公司生命信息監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)，獲得了進(jìn)入美國(guó)和歐洲市場(chǎng)的銷售平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)。這是近年來(lái)中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)在美國(guó)高技術(shù)領(lǐng)域達(dá)成的最完整并購(gòu)案例。
1.并購(gòu)公司分析
邁瑞是中國(guó)領(lǐng)先的醫(yī)療器械開(kāi)發(fā)商、生產(chǎn)商和銷售商，以和銷售國(guó)外醫(yī)療器械起家，在監(jiān)護(hù)和生命支持、體外診斷和醫(yī)學(xué)成像等三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供系列產(chǎn)品，最早的監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)已占中國(guó)市場(chǎng)40%以上的份額。邁瑞注重戰(zhàn)略規(guī)劃，一直致力于成為全球高質(zhì)量醫(yī)療設(shè)備的領(lǐng)導(dǎo)廠商。公司著重關(guān)注自主創(chuàng)新戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，每年投入研發(fā)資金約占當(dāng)年收入的10%。2006年9月26日，邁瑞在紐約交易所上市，是中國(guó)第一家在紐交所上市的醫(yī)療設(shè)備公司。
2.目標(biāo)企業(yè)分析
Datascope公司創(chuàng)辦于1964年，是全球第一臺(tái)監(jiān)護(hù)儀生產(chǎn)商，也是主動(dòng)脈內(nèi)球囊反搏領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商和多元化的醫(yī)療器械公司。經(jīng)過(guò)40多年技術(shù)積淀，在美國(guó)300床以下中小醫(yī)院占據(jù)50%的市場(chǎng)份額，為臨床健康護(hù)理市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)并銷售自有產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品。Datascope曾與邁瑞有長(zhǎng)達(dá)5年的合作關(guān)系，合作之初，由邁瑞替Datascope做產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。
3.并購(gòu)結(jié)果
交易完成后，結(jié)合Datascope產(chǎn)品與服務(wù)狀況、歐美直銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、各自擁有研發(fā)能力，邁瑞充分受益于并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，成為全球第三大醫(yī)療器械廠商。2008年全球總收入接近2007年的兩倍，國(guó)外市場(chǎng)也有所擴(kuò)張。
（二）邁瑞并購(gòu)動(dòng)機(jī)分析
邁瑞總裁李西廷表示：“邁瑞收購(gòu)Datascope是全方位的協(xié)同效用，品牌效應(yīng)與營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，兩者相輔相成，均為邁瑞所看重。除此之外，在雙方優(yōu)勢(shì)利用上，各取所長(zhǎng)，進(jìn)行很好的資源整合，是購(gòu)買了一塊有利于邁瑞在全球發(fā)展的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。”結(jié)合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，總結(jié)邁瑞的并購(gòu)動(dòng)機(jī)如下。
1.擴(kuò)張國(guó)際市場(chǎng)
邁瑞是中國(guó)最大的醫(yī)療設(shè)備研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)之一，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，需要通過(guò)一定的并購(gòu)行為來(lái)實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
2.建立國(guó)際品牌形象
美國(guó)是全球最大的醫(yī)療市場(chǎng)，但2007年在邁瑞接近51%的海外業(yè)績(jī)中，美國(guó)只占8%，要想在美國(guó)市場(chǎng)建立很好的品牌形象和直銷網(wǎng)絡(luò)，并購(gòu)是最好的選擇。
3.獲取商業(yè)流通渠道
Datascope具有完整的直銷網(wǎng)絡(luò)，旗下監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)輻射歐美主要國(guó)家的直銷及售后網(wǎng)絡(luò)，擁有全球化的物流配送體系，可以幫助邁瑞在全球尤其是歐美高端市場(chǎng)搭建銷售渠道。
4.吸收國(guó)際化人才
中國(guó)醫(yī)療行業(yè)較弱的整體實(shí)力決定了藥企很難吸收優(yōu)秀的國(guó)際化人才加入，通過(guò)國(guó)際并購(gòu)能夠吸收大量國(guó)際專業(yè)人才。
（三）邁瑞成功并購(gòu)關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)分析
邁瑞成功并購(gòu)Datascope的案例研究表明，在明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用本文所提出的分析框架，對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，權(quán)衡利弊，做出合理的決定。
1.外部環(huán)境指標(biāo)分析
第一，美國(guó)政府支持。醫(yī)療產(chǎn)業(yè)對(duì)美國(guó)不存在國(guó)際安全問(wèn)題，美國(guó)政府一方面為了挽回在對(duì)待中國(guó)“技術(shù)入侵”問(wèn)題上過(guò)分“保守”的形象；另一方面也為了在世界范圍內(nèi)樹(shù)立幾個(gè)能達(dá)成并購(gòu)交易的標(biāo)的公司，對(duì)此次并購(gòu)支持。美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)以及反壟斷委員會(huì)審批時(shí)也未作干涉，這為邁瑞能夠順利并購(gòu)提供了重大支持。
第二，市場(chǎng)購(gòu)買力強(qiáng)。美國(guó)擁有龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，高水平的醫(yī)療支出、較強(qiáng)的醫(yī)療保健意識(shí)及快速增長(zhǎng)的老齡人口，這都是醫(yī)療市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Α?qiáng)大的市場(chǎng)購(gòu)買力以及Datascope在美國(guó)良好的服務(wù)美譽(yù)度、穩(wěn)定的市場(chǎng)占有率是邁瑞公司并購(gòu)成功的前提保障。
第三，技術(shù)水平高。Datascope作為一家歷史悠久的監(jiān)護(hù)設(shè)備企業(yè)，擁有先進(jìn)的研發(fā)能力。通過(guò)并購(gòu)，邁瑞可以獲得其核心技術(shù)、多項(xiàng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)及發(fā)明專利，結(jié)合邁瑞的自主創(chuàng)新及低成本控制戰(zhàn)略，可使公司的技術(shù)水平得到顯著提高。
2.內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)分析
第一，業(yè)務(wù)相關(guān)及戰(zhàn)略互補(bǔ)。由于美國(guó)技術(shù)投入大、研發(fā)速度慢、生產(chǎn)成本高、利潤(rùn)增長(zhǎng)低、產(chǎn)品創(chuàng)新困難等特點(diǎn)，Datascope公司需要通過(guò)邁瑞在中國(guó)的高成長(zhǎng)和研發(fā)的高效率來(lái)加速發(fā)展，并購(gòu)雙方的業(yè)務(wù)相關(guān)性和戰(zhàn)略互補(bǔ)性強(qiáng)。
第二，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)龐大。Datascope具有美國(guó)醫(yī)療數(shù)字聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，在細(xì)分市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位，歐美市場(chǎng)擁有專業(yè)的直銷和服務(wù)團(tuán)隊(duì)，為邁瑞提供了交叉銷售的機(jī)會(huì)。
第三，專業(yè)化機(jī)構(gòu)介入。并購(gòu)中，除了并購(gòu)雙方的相互考察，還引入了多家國(guó)際化中介機(jī)構(gòu)。邁瑞聘請(qǐng)了瑞士銀行作為財(cái)務(wù)顧問(wèn)，畢馬威負(fù)責(zé)審計(jì)，美邁斯律師事務(wù)所作法律顧問(wèn)，美世咨詢提供人力資源服務(wù)；Datascope方面則由著名投行作財(cái)務(wù)顧問(wèn)，另外還有一家律師事務(wù)所參與。專業(yè)機(jī)構(gòu)的介入，使財(cái)務(wù)審核、價(jià)值評(píng)估、法律問(wèn)題的解決更加規(guī)范。
三、中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)國(guó)際并購(gòu)目標(biāo)選擇策略建議
在中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)中，邁瑞具有一定的典型性，主要集中在中低端市場(chǎng)。通過(guò)對(duì)其國(guó)際并購(gòu)案例的研究，結(jié)合中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中存在的主要問(wèn)題，對(duì)我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)如何進(jìn)行有效的國(guó)際并購(gòu)、提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力有以下借鑒。
（一）明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)
確定并購(gòu)方案前，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)，制定清晰的發(fā)展目標(biāo)和思路。只有清楚為何進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)，并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，才能有的放矢，選擇符合企業(yè)發(fā)展方向和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)。
（二）分析目標(biāo)企業(yè)的外部環(huán)境
明確并購(gòu)目的后，可對(duì)東道國(guó)的外部環(huán)境進(jìn)行分析評(píng)估。首先，并購(gòu)的成敗將在很大程度上取決于東道國(guó)政府的態(tài)度，各國(guó)政府都對(duì)跨國(guó)并購(gòu)制定了相應(yīng)的法律法規(guī)。政治友好、政局穩(wěn)定、法律體系健全的國(guó)家可優(yōu)先考慮。其次，國(guó)際并購(gòu)中，目標(biāo)企業(yè)所在市場(chǎng)的購(gòu)買能力和消費(fèi)結(jié)構(gòu)將直接決定并購(gòu)后的市場(chǎng)占有率及發(fā)展前景，需要根據(jù)所處的經(jīng)濟(jì)形態(tài)來(lái)制定相應(yīng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略。由于醫(yī)藥行業(yè)的特殊性質(zhì)，經(jīng)濟(jì)條件相對(duì)發(fā)達(dá)、交通便利的地區(qū)將更為有利。最后，國(guó)家技術(shù)發(fā)展水平的高低將決定企業(yè)的綜合創(chuàng)新能力，從科技發(fā)展領(lǐng)域分析，選擇時(shí)需考慮技術(shù)的可及性和發(fā)展性。
（三）對(duì)目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行評(píng)估
對(duì)目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈評(píng)估包括業(yè)務(wù)相關(guān)度、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、財(cái)務(wù)及資本結(jié)構(gòu)等指標(biāo)，是決定國(guó)際并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵問(wèn)題。首先，醫(yī)藥行業(yè)具有研發(fā)周期長(zhǎng)、投入高等特性，為了便于后期整合，需要了解雙方業(yè)務(wù)相關(guān)度及長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配度，預(yù)測(cè)并購(gòu)后的整合難度。其次，目標(biāo)企業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)狀況通常也是決定企業(yè)國(guó)際并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵因素，選擇規(guī)模較大、品牌良好、營(yíng)銷渠道穩(wěn)定、銷售網(wǎng)絡(luò)健全的企業(yè)最佳，能夠幫助并購(gòu)方迅速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)擴(kuò)張，抑制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)拓展，有益于并購(gòu)后的發(fā)展。最后，目標(biāo)企業(yè)的人力資源、資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)狀況將直接影響并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)大小。由于中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足，尚未構(gòu)建專業(yè)的并購(gòu)評(píng)估團(tuán)隊(duì)，需要引入國(guó)際中介機(jī)構(gòu)，如投資銀行、會(huì)計(jì)事務(wù)所等，優(yōu)化評(píng)估方案，綜合考慮目標(biāo)企業(yè)能否帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)。
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關(guān)鍵詞：稅收籌劃；企業(yè)并購(gòu)；支付方式
中圖分類號(hào)：F810.42 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）10-0-01
一、稅收籌劃定義
稅收籌劃是指納稅人或其機(jī)構(gòu)在遵守稅收法律法規(guī)的前提下，通過(guò)對(duì)企業(yè)或個(gè)人的涉稅事項(xiàng)的預(yù)先安排，實(shí)現(xiàn)合理減輕稅收負(fù)擔(dān)目的的一種自主理財(cái)行為。
二、企業(yè)并購(gòu)的定義及稅務(wù)處理的相關(guān)政策法規(guī)
（一）企業(yè)并購(gòu)的定義
企業(yè)并購(gòu)（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼并和收購(gòu)兩種方式。國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購(gòu)合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A，在我國(guó)稱為并購(gòu)。即企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。企業(yè)并購(gòu)主要包括公司合并、資產(chǎn)收購(gòu)、股權(quán)收購(gòu)三種形式。
（二）一般性稅務(wù)處理的規(guī)定
企業(yè)股權(quán)收購(gòu)、資產(chǎn)收購(gòu)重組交易的一般性稅務(wù)處理規(guī)定如下：1.被收購(gòu)方應(yīng)確認(rèn)股權(quán)、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得或損失。2.被收購(gòu)方取得股權(quán)或資產(chǎn)的計(jì)稅基礎(chǔ)應(yīng)以公允價(jià)值為基礎(chǔ)。3.被收購(gòu)企業(yè)的相關(guān)所得稅事項(xiàng)原則上保持不變。
企業(yè)合并，當(dāng)事各方應(yīng)按下列規(guī)定處理：1.合并企業(yè)應(yīng)按公允價(jià)值確定接受被合并企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)和負(fù)債的計(jì)稅基礎(chǔ)。2.被合并企業(yè)及其股東都應(yīng)按清算進(jìn)行所得稅處理。3.被合并企業(yè)的虧損不得在合并企業(yè)結(jié)轉(zhuǎn)彌補(bǔ)。
（三）特殊性稅務(wù)處理的規(guī)定
據(jù)財(cái)政部《國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理若干問(wèn)題的通知》（財(cái)稅發(fā)[2009]59號(hào)）規(guī)定，如果企業(yè)重組業(yè)務(wù)符合以下5個(gè)條件適用特殊性稅務(wù)處理。1.具有合理的商業(yè)目的且不以推遲、免除、減少繳納稅款為主要目的；2.取得重組股權(quán)的原主要股東在重組后連續(xù)12個(gè)月內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓其所取得的股權(quán)；3.重組資產(chǎn)在企業(yè)重組后的連續(xù)12個(gè)月內(nèi)不得改變其原有的實(shí)質(zhì)性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；4.被分立、合并、收購(gòu)部分的資產(chǎn)或股權(quán)比例符合規(guī)定的比例；5.重組業(yè)務(wù)對(duì)價(jià)中所涉及的股權(quán)支付金額要符合規(guī)定比例。其中第4、5點(diǎn)的具體規(guī)定為：（1）股權(quán)收購(gòu)與資產(chǎn)收購(gòu)，收購(gòu)企業(yè)購(gòu)買的股權(quán)、資產(chǎn)大于或等于被收購(gòu)企業(yè)全部股權(quán)、資產(chǎn)的75%，且受讓企業(yè)在該股權(quán)、資產(chǎn)收購(gòu)發(fā)生時(shí)的股權(quán)支付金額大于或等于其交易支付總額的85%時(shí)，則轉(zhuǎn)讓雙方不需確認(rèn)轉(zhuǎn)讓所得。
特殊性稅務(wù)處理和一般性稅務(wù)處理的主要差別在于被收購(gòu)資產(chǎn)和被收購(gòu)股權(quán)的計(jì)稅基礎(chǔ)按其原計(jì)稅基礎(chǔ)確定以及在企業(yè)合并中，企業(yè)股東在該企業(yè)合并中取得的股權(quán)支付金額大于或等于其交易支付總額的85%，以及在同一控制下不需要支付對(duì)價(jià)的企業(yè)合并，可由合并企業(yè)彌補(bǔ)被合并企業(yè)的虧損。補(bǔ)虧限額=被合并企業(yè)凈資產(chǎn)公允價(jià)值×截至合并業(yè)務(wù)發(fā)生當(dāng)年年末國(guó)家發(fā)行的最長(zhǎng)期限的國(guó)債利率。
三、企業(yè)并購(gòu)中所得稅稅收籌劃分析
（一）利用稅收遞延條款。稅法規(guī)定，如果企業(yè)并購(gòu)符合特殊性稅務(wù)處理?xiàng)l件，被合并企業(yè)的虧損可在合并企業(yè)中彌補(bǔ)，沖減合并企業(yè)的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)應(yīng)納稅所得額的減少。因此目前虧損但有一定盈利潛力的企業(yè)往往容易成為并購(gòu)對(duì)象，或由虧損企業(yè)并購(gòu)盈利企業(yè)，以充分發(fā)揮并購(gòu)雙方稅收方面的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，取得避稅收益。
（二）利用資產(chǎn)的重估增值。資產(chǎn)稅基的折舊提取可作為稅前扣除項(xiàng)目而減少企業(yè)利潤(rùn)，從而減少企業(yè)的納稅義務(wù)及現(xiàn)金流出。企業(yè)并購(gòu)重組符合一般性稅務(wù)處理?xiàng)l件時(shí)，相關(guān)資產(chǎn)應(yīng)該按照公允價(jià)值確認(rèn)計(jì)稅基礎(chǔ)。對(duì)于資產(chǎn)價(jià)值變化較大的資產(chǎn)或者被低估的固定資產(chǎn)通過(guò)并購(gòu)以獲得提高資產(chǎn)計(jì)價(jià)水平的機(jī)會(huì)，從而提高資產(chǎn)的計(jì)稅基礎(chǔ)以獲得更多的稅收扣除。
（三）利用支付工具
1.現(xiàn)金支付方式?，F(xiàn)金支付是指并購(gòu)方用現(xiàn)金購(gòu)買被并購(gòu)方的股權(quán)或資產(chǎn)的方式。對(duì)被并購(gòu)方來(lái)說(shuō)是稅負(fù)最重的一種，被并購(gòu)方必須繳納轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)的相應(yīng)稅款，沒(méi)有籌劃的余地。而對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)股東，該種方式幾乎沒(méi)有節(jié)稅利益。但從并購(gòu)方角度考慮，如果并購(gòu)方采用自有資金支付，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大的負(fù)擔(dān)，如果并購(gòu)方提高負(fù)債率，向銀行借款支付，不但能緩解現(xiàn)金支付的壓力，還能減少所得稅額的支出。因?yàn)槎惙ㄒ?guī)定，企業(yè)因負(fù)債產(chǎn)生的利息支出可在稅前扣除，從而減少當(dāng)期的納稅義務(wù)，使利用負(fù)債經(jīng)營(yíng)比自有資本經(jīng)營(yíng)在稅法上更為有利。并購(gòu)作為一種資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并購(gòu)方企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)資金的融資規(guī)劃時(shí)，可以結(jié)合企業(yè)自身的財(cái)務(wù)杠桿強(qiáng)度，通過(guò)恰當(dāng)?shù)呢?fù)債融資方式籌集并購(gòu)所需資金，提高負(fù)債的整體水平，以獲得更大的利息抵稅收益。
2.股票交換式。并購(gòu)方發(fā)行股票去換取被并購(gòu)方股票的方式。且符合特殊性稅務(wù)處理的其他條件，被并購(gòu)企業(yè)不需確認(rèn)轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)的所得，因此不需繳納稅款。對(duì)被并購(gòu)企業(yè)股東而言，采用股票交換式進(jìn)行并購(gòu)，由于目標(biāo)企業(yè)的股東未收到并購(gòu)企業(yè)的現(xiàn)金，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)資本利得，因此，這一并購(gòu)產(chǎn)生的所得可以一直延期到股東出售其股票時(shí)才征稅，所以股東可獲得延期納稅的利益。并購(gòu)企業(yè)來(lái)可利用合并中關(guān)于虧損抵減的規(guī)定，獲得節(jié)稅利益。
3.承擔(dān)債務(wù)式。并購(gòu)方以承擔(dān)被并購(gòu)方的債務(wù)以完成并購(gòu)的方式。由于被并購(gòu)方是資不抵債，不計(jì)算資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得就不需繳納所得稅，而且這是一種產(chǎn)權(quán)交易行為也不需繳納增值稅與營(yíng)業(yè)稅等流轉(zhuǎn)稅。因此對(duì)于并購(gòu)雙方來(lái)說(shuō)，該種方式的稅負(fù)相對(duì)于另外兩種是最輕的。
四、稅收籌劃在案例中的應(yīng)用
甲集團(tuán)為進(jìn)一步擴(kuò)張集團(tuán)業(yè)務(wù)欲進(jìn)軍酒店行業(yè)。乙公司是一家從事連鎖快捷酒店的企業(yè)，截至2009年末總資產(chǎn)5000萬(wàn)元，其中固定資產(chǎn)賬面凈值3000萬(wàn)元，固定資產(chǎn)評(píng)估價(jià)值為4300萬(wàn)元，負(fù)債合計(jì)為4200萬(wàn)元，凈資產(chǎn)賬面價(jià)值800萬(wàn)元，公允價(jià)值1900萬(wàn)元。乙公司因經(jīng)營(yíng)管理模式缺陷2006年虧損50萬(wàn)元，2007年虧損600萬(wàn)元，2008年虧損1100萬(wàn)元。甲公司對(duì)乙公司的收購(gòu)可以選擇資產(chǎn)收購(gòu)，也可以選擇吸收合并。
方案一：甲公司以4300萬(wàn)元現(xiàn)金購(gòu)買乙公司的固定資產(chǎn)，其后乙公司解散。
甲公司購(gòu)買乙公司的固定資產(chǎn)屬于資產(chǎn)收購(gòu)行為。由于全額現(xiàn)金支付，乙公司應(yīng)按照一般性稅務(wù)處理方法就資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得繳納企業(yè)所得稅并進(jìn)行所得稅清算。乙公司固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得為4300-3000=1300萬(wàn)元，由于前三年總共虧損1750萬(wàn)元，根據(jù)企業(yè)所得稅清算的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)清算所得可以彌補(bǔ)企業(yè)前5年的虧損。因此彌補(bǔ)前期虧損后乙公司的清算所得為-450萬(wàn)元，乙公司不需繳納企業(yè)所得稅。
作為收購(gòu)方，甲集團(tuán)支付的4300萬(wàn)現(xiàn)金有3000萬(wàn)來(lái)自銀行借款，利息費(fèi)用180萬(wàn)，可以在稅前扣除，節(jié)稅180*25%=45萬(wàn)元。
方案二： 甲公司向乙公司股東定向增發(fā)甲公司股票180萬(wàn)股（面值1元/股，收購(gòu)后股票市價(jià)10元/股）并支付100萬(wàn)現(xiàn)金吸收合并乙公司。乙公司凈資產(chǎn)公允價(jià)值為1900萬(wàn)元，A公司向C公司股東定向增發(fā)以后A公司可以擁有C公司的所有資產(chǎn)。甲公司吸收合并乙公司對(duì)乙公司股東的股權(quán)支付額是交易支付總額的90%。因此可以適用特殊性稅務(wù)處理。乙公司所有資產(chǎn)按原計(jì)稅基礎(chǔ)確定，乙公司的相關(guān)所得稅事項(xiàng)由甲公司繼承。
乙公司股東獲取的股權(quán)按800萬(wàn)元（凈資產(chǎn)賬面價(jià)值）確定計(jì)稅基礎(chǔ)，暫不就此繳納所得稅。
乙公司的虧損可以結(jié)轉(zhuǎn)至甲公司彌補(bǔ)虧損限額為1900*4. 3%=81.7萬(wàn)元（我國(guó)50年國(guó)債利率為4. 3%），該部分節(jié)稅81.7*25%=20.425萬(wàn)元。綜上所述雖然在特殊性稅務(wù)處理的情況下乙公司的虧損可以一部分結(jié)轉(zhuǎn)到甲公司，但由于乙公司的凈資產(chǎn)太低，按照59號(hào)文件彌補(bǔ)虧損的限額規(guī)定，甲公司能夠享受到的繼承乙公司的虧損所帶來(lái)的抵稅效果（20.425萬(wàn)）并不明顯。而在一般性稅務(wù)處理的要求下，甲公司雖然不能繼承乙公司彌補(bǔ)虧損的待遇，但由于甲公司合理利用財(cái)務(wù)杠桿，達(dá)到了較理想的節(jié)稅目的。
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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu);稅收;政府
企業(yè)并購(gòu)包括合并和收購(gòu)兩層含義，是現(xiàn)當(dāng)代企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和運(yùn)營(yíng)的重要方式之一。在具體的并購(gòu)過(guò)程中，會(huì)涉及到很多內(nèi)容，如企業(yè)合并、收購(gòu)、資產(chǎn)重組、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等。并購(gòu)中企業(yè)的權(quán)利主體會(huì)發(fā)生不斷的變化，往往涉及到巨額的資金變動(dòng)，所以必然會(huì)涉及到稅收問(wèn)題。但是，由于我國(guó)的稅收制度還存在不完善的地方，所以，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，很容易將一些簡(jiǎn)單的稅收問(wèn)題復(fù)雜化，這樣會(huì)給企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)造成許多負(fù)面影響。
一、企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)要點(diǎn)分析
在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，首先要對(duì)并購(gòu)中稅收籌劃方式進(jìn)行合理選擇。如果并購(gòu)企業(yè)的利潤(rùn)較多，從企業(yè)所得稅角度考慮，為降低稅負(fù)，減少稅額，可以選擇那些有累計(jì)虧損且按照財(cái)稅[2009]59號(hào)文件規(guī)定符合適用特殊性稅務(wù)處理的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)，虧損的企業(yè)會(huì)成為并購(gòu)企業(yè)合并納稅的一部分，其虧損的事實(shí)可以使企業(yè)少繳納一定的稅款。以降低企業(yè)的所得稅整體稅負(fù)。其次，要注意并購(gòu)類型選擇中的稅收籌劃。例如，如果企業(yè)可以選擇縱向并購(gòu)，那么企業(yè)并購(gòu)的對(duì)象主要是其供應(yīng)商和需求商，在并購(gòu)活動(dòng)中，并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)對(duì)象之間存在著物料的上下游供應(yīng)關(guān)系，在并購(gòu)活動(dòng)發(fā)生之后，企業(yè)之間物料的上下游供應(yīng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的物料領(lǐng)用關(guān)系，此環(huán)節(jié)不需要繳稅，這樣可以避免企業(yè)重復(fù)繳稅，進(jìn)而降低了企業(yè)并購(gòu)后的納稅成本。
二、企業(yè)并購(gòu)中的稅收問(wèn)題分析
（一）企業(yè)并購(gòu)中的所得稅問(wèn)題
國(guó)家稅務(wù)總局2009年聯(lián)合財(cái)政部的《財(cái)政部 國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理若干問(wèn)題的通知》（財(cái)稅〔2009〕59號(hào)）是行有效且對(duì)企業(yè)并購(gòu)中所得稅處理有較具體政策規(guī)定的重要稅收文件，對(duì)企業(yè)重組業(yè)務(wù)（包括企業(yè)并購(gòu)）中涉及企業(yè)所得稅處理區(qū)分不同條件分別適用一般性稅務(wù)處理和特殊性稅務(wù)處理規(guī)作出規(guī)定，在一般性稅務(wù)處理中突出強(qiáng)調(diào)以“資產(chǎn)公允價(jià)值”作為計(jì)稅依據(jù)和計(jì)稅基礎(chǔ)，如在企業(yè)合并中，適用一般性稅務(wù)處理的情況下，被合并企業(yè)及其股東都應(yīng)按清算進(jìn)行所得稅處理，即對(duì)資產(chǎn)按照其公允價(jià)值清算所得或損失，合并企業(yè)應(yīng)按公允價(jià)值確定接受被合并企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)和負(fù)債的計(jì)稅基礎(chǔ)，但在公允價(jià)值評(píng)估方面，我國(guó)現(xiàn)行的稅收制度中沒(méi)有對(duì)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中所應(yīng)采取的公允價(jià)值評(píng)估方法予以明確。在企業(yè)并購(gòu)中，針對(duì)同一資產(chǎn)的公允價(jià)值評(píng)估，如所采用的評(píng)估方法、評(píng)估假設(shè)、評(píng)估前堤有所不同，會(huì)導(dǎo)致評(píng)估的結(jié)果存在非常大的差異，會(huì)直接導(dǎo)致合并雙方在合并中稅收成本的產(chǎn)生較大差別。
再者，在企業(yè)并購(gòu)適用特殊性稅務(wù)處理的情況下，并購(gòu)企業(yè)接受被并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債的計(jì)稅基礎(chǔ)，以被并購(gòu)企業(yè)的原有計(jì)稅基礎(chǔ)確定;被合并企業(yè)股東取得合并企業(yè)股權(quán)的計(jì)稅基礎(chǔ)，以其原持有的被合并企業(yè)股權(quán)的計(jì)稅基礎(chǔ)確定。這就意味著，如果被并購(gòu)企業(yè)或被收購(gòu)股權(quán)的原有計(jì)稅基礎(chǔ)被確定，那么，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)重復(fù)繳納稅費(fèi)，進(jìn)而給并購(gòu)企業(yè)造成不必要的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。
（二）企業(yè)并購(gòu)中流轉(zhuǎn)稅問(wèn)題
在并購(gòu)活動(dòng)中，針對(duì)動(dòng)產(chǎn)轉(zhuǎn)讓過(guò)程中的增值稅以及不動(dòng)產(chǎn)轉(zhuǎn)讓過(guò)程中的營(yíng)業(yè)稅問(wèn)題，國(guó)家稅務(wù)總局2011分別《國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于納稅人資產(chǎn)重組有關(guān)增值稅問(wèn)題的公告》（國(guó)家稅務(wù)總局公告2011年第13號(hào)）和《關(guān)于納稅人資產(chǎn)重組有關(guān)營(yíng)業(yè)稅問(wèn)題的公告》（國(guó)家稅務(wù)總局公告2011年第51號(hào)），對(duì)納稅人資產(chǎn)重組有關(guān)增值稅和營(yíng)業(yè)稅問(wèn)題作出重大政策調(diào)整，公告規(guī)定，納稅人在資產(chǎn)重組過(guò)程中，通過(guò)合并、分立、出售、置換等方式，將全部或者部分實(shí)物資產(chǎn)以及與其相關(guān)聯(lián)的債權(quán)、負(fù)債和勞動(dòng)力一并轉(zhuǎn)讓給其他單位和個(gè)人，不屬于增值稅和營(yíng)業(yè)稅的征稅范圍，其中涉及的貨物轉(zhuǎn)讓，不征收增值稅;涉及的不動(dòng)產(chǎn)、土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓，不征收營(yíng)業(yè)稅。即在現(xiàn)行的稅收制度中，規(guī)定了在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，如果要轉(zhuǎn)讓企業(yè)產(chǎn)權(quán)，那么意味著企業(yè)的資產(chǎn)、債務(wù)和債權(quán)、勞動(dòng)力等都需要轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓價(jià)格不僅只包含資產(chǎn)價(jià)值，還涵蓋整個(gè)產(chǎn)權(quán)交易所包括的其他相關(guān)聯(lián)的債權(quán)、負(fù)債和勞動(dòng)力價(jià)值，產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)格不應(yīng)該被包括在增值稅和營(yíng)業(yè)稅的征稅范圍內(nèi)。相關(guān)稅收政策對(duì)企業(yè)并購(gòu)這一經(jīng)濟(jì)活動(dòng)起到了引導(dǎo)和限制的作用，在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中必須考慮稅收成本，在并購(gòu)稅收成本相對(duì)較低的前堤下取得最大的并購(gòu)效益，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方的共盈。
隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和并購(gòu)形式的多樣化，企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、管理文化、品牌資源等無(wú)形資產(chǎn)會(huì)越來(lái)越多的在并購(gòu)中被囊括并作為重要的價(jià)值組成部分體現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)交易價(jià)格中，但現(xiàn)行的2011年第51號(hào)公告對(duì)于企業(yè)同時(shí)將擁有的無(wú)形資產(chǎn)以及與其相關(guān)聯(lián)的債權(quán)、債務(wù)和勞動(dòng)力一并轉(zhuǎn)讓是否征收營(yíng)業(yè)稅問(wèn)題，未作出明確規(guī)定，在執(zhí)行中可能又會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)議和分歧。
（三）稅制格局不合理
針對(duì)統(tǒng)一行業(yè)，在不同的地區(qū)，其稅收政策會(huì)存在一定的差別，如果發(fā)生跨區(qū)域企業(yè)并購(gòu)，那么在繳納稅金方面會(huì)存在很多差異，很容易引發(fā)稅負(fù)增長(zhǎng)現(xiàn)象的出現(xiàn)，進(jìn)而為企業(yè)避稅制造了機(jī)會(huì)，最終引發(fā)國(guó)家稅收資金流失。例如，針對(duì)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的所得稅，在某些重點(diǎn)扶植地區(qū)，國(guó)家政府會(huì)推出一些優(yōu)惠政策，如果出現(xiàn)跨區(qū)并購(gòu)，那么會(huì)出現(xiàn)高稅率企業(yè)并購(gòu)低稅率企業(yè)的現(xiàn)象，進(jìn)而將企業(yè)的利潤(rùn)移到低稅率區(qū)，進(jìn)而達(dá)到避稅的目的，這種不合理的稅制格局，加劇了我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的波動(dòng)和不合理性，從宏觀角度來(lái)說(shuō)，也不利于市場(chǎng)資源的優(yōu)化配置。
三、完善我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中稅收制度策略探究
（一）完善稅收政策
為了有效應(yīng)對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)出現(xiàn)的稅收問(wèn)題，國(guó)家政府首先應(yīng)該完善稅收政策，具體而言，應(yīng)該對(duì)所得稅、流轉(zhuǎn)稅等方面的規(guī)定和條例進(jìn)行完善，例如，征收較為優(yōu)惠的資本利得稅， 完善所得稅征收的程序，采取合適的反避稅措施，確保國(guó)家的稅收收入，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的監(jiān)管。通過(guò)稅收政策的完善，可以從宏觀角度對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)提供良好的保障。
（二）加強(qiáng)稅收監(jiān)管
企業(yè)并購(gòu)是一種市場(chǎng)交易活動(dòng)，所以，應(yīng)該從市場(chǎng)建設(shè)和發(fā)展的角度來(lái)對(duì)這種交易活動(dòng)進(jìn)行正確引導(dǎo)，但是，政府部門并不可以過(guò)多地干擾這種市場(chǎng)交易活動(dòng)，為了有效應(yīng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)中的稅收問(wèn)題，政府部門只能從宏觀的角度進(jìn)行監(jiān)督和引導(dǎo)，確保企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)是在正常的市場(chǎng)秩序下進(jìn)行的，而且其納稅情況符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向。例如，通過(guò)加強(qiáng)政府監(jiān)管工作，可以對(duì)那些欺詐性、壟斷性的并購(gòu)行為進(jìn)行制止。在稅收方面，政府部門可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的實(shí)際情況，為其提供一定的優(yōu)惠，使其并購(gòu)交易朝著正確的方向發(fā)展，這對(duì)于優(yōu)化我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，合理分配社會(huì)資源意義重大。
（三）加強(qiáng)企業(yè)與法律間的協(xié)調(diào)
由于企業(yè)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和并購(gòu)稅收法律存在這一定的差異，所以，加強(qiáng)企業(yè)與法律之間的協(xié)調(diào)對(duì)已應(yīng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)中的稅收問(wèn)題意義重大。由于企業(yè)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與我國(guó)稅法之間存在一定的差別，具體而言，它們的主要服務(wù)對(duì)象不同，所以，其所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)內(nèi)容則會(huì)不同。為此，為了有效減輕企業(yè)財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)核算任務(wù)量和成本，必須對(duì)稅法和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則之間的差異進(jìn)行相互協(xié)調(diào)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門必須同稅務(wù)部門加強(qiáng)交流，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，盡可能使企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國(guó)家稅法相互協(xié)調(diào)，但是這種協(xié)調(diào)決不可對(duì)國(guó)家稅收有太大的負(fù)面影響。
四、結(jié)論
企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)在現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展過(guò)程中已經(jīng)非常常見(jiàn)，在并購(gòu)活動(dòng)中，必然會(huì)涉及到稅收問(wèn)題，但是我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)稅收制度還存在一些不完善的地方，如，并購(gòu)企業(yè)繳納所得稅設(shè)置不合理、稅制格局不合理等，為此，國(guó)家政府在完善稅收政策的同時(shí)，要加強(qiáng)稅收監(jiān)管，而且要注意和企業(yè)相互協(xié)調(diào)，在進(jìn)一步完善稅收制度的同時(shí)，保障企業(yè)利益。
參考文獻(xiàn)：
[1]汪云林，沈體雁，牛文元.新形勢(shì)下企業(yè)并購(gòu)中的稅收籌劃[J].中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師，2013（08）.
[關(guān)鍵詞]并購(gòu)； 目標(biāo)企業(yè)；定價(jià)方法；求例分析
在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，資本流通渠道暢通的當(dāng)今社會(huì)，并購(gòu)已成為企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、獲得有利的資源要素以及實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。但并不是所有的并購(gòu)都能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。失敗的并購(gòu)必然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重創(chuàng)，甚至?xí)蛊髽I(yè)經(jīng)濟(jì)效益徹底滑坡直至破產(chǎn)。因此如何通過(guò)成功的并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張或產(chǎn)業(yè)整合等目標(biāo)是值得研究的課題。
長(zhǎng)江商學(xué)院金融學(xué)教授黃明研究了1973年至1998年之間的3688個(gè)美國(guó)兼并收購(gòu)案例，結(jié)果發(fā)現(xiàn)買方企業(yè)在收購(gòu)后三年平均回報(bào)比市場(chǎng)指數(shù)回報(bào)低5％。也就是說(shuō)這些兼并收購(gòu)案例大多數(shù)不很成功，主要原因之一就在于目標(biāo)企業(yè)定價(jià)的不合理。并購(gòu)歸根結(jié)底是為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到并購(gòu)雙方雙贏的目的，過(guò)高的目標(biāo)企業(yè)定價(jià)顯然無(wú)法使并購(gòu)方實(shí)現(xiàn)預(yù)期協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。因此本文試圖通過(guò)對(duì)河南省企業(yè)并購(gòu)案例中的目標(biāo)企業(yè)定價(jià)問(wèn)題進(jìn)行分析，以期對(duì)區(qū)域性的企業(yè)并購(gòu)定價(jià)有一定的啟示。
一、企業(yè)并購(gòu)中目標(biāo)企業(yè)定價(jià)方法概述
企業(yè)并購(gòu)中最關(guān)鍵的一環(huán)就是目標(biāo)企業(yè)定價(jià)，合理的定價(jià)在某種程度上即決定了并購(gòu)的成功與否。目前國(guó)際上通行的定價(jià)方法主要分為貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、成本法和市場(chǎng)法三大類。
(一)貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法
用貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法確定最高可接受的并購(gòu)價(jià)值的方法，是由美國(guó)西北大學(xué)阿爾弗雷德?拉巴波特于1986年提出，也被稱作拉巴波特模型(Rap-paport Model)，該模型所用的現(xiàn)金流量是指自由現(xiàn)金流量(Free CashFlow，簡(jiǎn)寫FCF)，即扣除稅收、必要的資本性支出和營(yíng)運(yùn)資本增加后，能夠支付給所有清償者的現(xiàn)金流量。用折現(xiàn)現(xiàn)金流量法評(píng)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的總體思路是：估計(jì)兼并后增加的現(xiàn)金流量和用于計(jì)算這些現(xiàn)金流量現(xiàn)值的折現(xiàn)率；然后計(jì)算出這些增加的現(xiàn)金流量的現(xiàn)值，這就是兼并方所愿意支付的最高價(jià)格。如果實(shí)際成交價(jià)格高于這個(gè)價(jià)格，則不但不會(huì)給兼并企業(yè)帶來(lái)好處。反而會(huì)引起虧損。
(二)市場(chǎng)法
市場(chǎng)法也稱之為市盈率法或收益倍數(shù)法，是資本市場(chǎng)對(duì)收益資本化后的價(jià)值反映，即公司股權(quán)價(jià)值等于目標(biāo)企業(yè)預(yù)計(jì)未來(lái)每年的每股收益乘以公司的市盈率。在使用市盈率評(píng)估的時(shí)候一般采用歷史市盈率、未來(lái)市盈率以及標(biāo)準(zhǔn)市盈率。歷史市盈率等于股票現(xiàn)有市值與最近會(huì)計(jì)年度收益之比；未來(lái)市盈率則等于股票現(xiàn)有市值與現(xiàn)在會(huì)計(jì)年度結(jié)束時(shí)預(yù)計(jì)的年度收益之比；標(biāo)準(zhǔn)市盈率是指目標(biāo)企業(yè)所在行業(yè)的相似市盈率。市盈率法在評(píng)估中得到廣泛應(yīng)用，原因主要在于：首先。它是一種將股票價(jià)格與當(dāng)前公司盈利狀況聯(lián)系在一起的一種直觀的統(tǒng)計(jì)比率；其次，對(duì)大多數(shù)目標(biāo)企業(yè)的股票來(lái)說(shuō)，市盈率易于計(jì)算并很容易得到，這使得股票之間的比較變得十分簡(jiǎn)單。當(dāng)然，實(shí)行市場(chǎng)法的一個(gè)重要前提是目標(biāo)公司的股票要有一個(gè)活躍的交易市場(chǎng)，從而能評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的獨(dú)立價(jià)值。
(三)成本法
成本法是指在合理評(píng)估企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)價(jià)值和負(fù)債的基礎(chǔ)上確定評(píng)估對(duì)象價(jià)值的評(píng)估思路。這一方法主要包括三種形式，即賬面價(jià)值法、清算價(jià)格法和重置成本法。
賬面價(jià)值法是根據(jù)企業(yè)的賬面價(jià)值確定并購(gòu)價(jià)格的方法。企業(yè)的賬面價(jià)值是指資產(chǎn)負(fù)債表上總資產(chǎn)減去全部負(fù)債的剩余部分，即股東權(quán)益、凈值或凈資產(chǎn)。賬面價(jià)值是以會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ)的，并不能充分反映企業(yè)未來(lái)的獲利能力。由于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則允許各企業(yè)選擇不同的折舊方法或存貨的計(jì)價(jià)方法，這就使得企業(yè)賬面價(jià)值不能反映這些資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值，而且，有些無(wú)形資產(chǎn)，如專利權(quán)、商譽(yù)等在資產(chǎn)負(fù)債表上無(wú)法反映出來(lái)，但他們卻能為評(píng)價(jià)企業(yè)盈利能力提供許多信息。因而，賬面價(jià)值法是一種靜態(tài)的方法，一般情況下不適于作為最終評(píng)估結(jié)果。
清算價(jià)格法。清算價(jià)值是指在企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)而導(dǎo)致破產(chǎn)或停業(yè)清算時(shí)，把企業(yè)的實(shí)物資產(chǎn)逐個(gè)分離而單獨(dú)出售的價(jià)值。清算價(jià)值法適合于目標(biāo)企業(yè)作為一個(gè)整體已經(jīng)喪失增值能力情況下的價(jià)值評(píng)估。
重置成本法是通過(guò)確定目標(biāo)企業(yè)各單項(xiàng)資產(chǎn)的重置成本，減去其實(shí)體有形損耗、功能性貶值和經(jīng)濟(jì)性貶值，來(lái)評(píng)定目標(biāo)企業(yè)各單項(xiàng)資產(chǎn)的重估價(jià)值，以各單項(xiàng)資產(chǎn)重估價(jià)值加總再減去其全部債務(wù)作為目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的參考。這種方法的基本思路是，任何一個(gè)了解行情的潛在投資者，在購(gòu)置一項(xiàng)資產(chǎn)時(shí)。他所愿意支付的價(jià)格不會(huì)超過(guò)建造一項(xiàng)與所購(gòu)資產(chǎn)具有相同用途的替代品所需的成本。如果投資者的待購(gòu)資產(chǎn)是全新的，其價(jià)格不會(huì)超過(guò)替代資產(chǎn)的現(xiàn)代建造成本扣減各種陳舊貶值后的余額。
二、河南省企業(yè)并購(gòu)定價(jià)案例及分析
實(shí)際并不總是與理論相一致。我們有必要對(duì)河南省企業(yè)并購(gòu)中的目標(biāo)企業(yè)定價(jià)實(shí)例進(jìn)行審視和分析，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和指導(dǎo)后來(lái)者。鑒于非上市企業(yè)各種信息不具公開(kāi)性，較難獲得，本文主要選取了2005年以后涉及上市公司的河南省企業(yè)并購(gòu)案例作為研究對(duì)象。由于地理、歷史及企業(yè)自身的原因，河南省企業(yè)包括上市公司的發(fā)展整體來(lái)講落后于東南沿海地區(qū)，因此通過(guò)對(duì)近年來(lái)河南省企業(yè)并購(gòu)案例的分析發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)并購(gòu)的大潮中，河南省企業(yè)一直處于較為被動(dòng)的地位，在大多的并購(gòu)案例中處于被并購(gòu)的一方。在本文涉及的6例并購(gòu)案例中，只有2例中河南省企業(yè)屬于施并方，其他4例中河南省企業(yè)屬于被并方。
(一)河南省企業(yè)屬于施并方的案例
1.河南輔仁并購(gòu)民豐實(shí)業(yè)
河南輔仁藥業(yè)集團(tuán)有限公司成立于1997年，位于河南省鹿邑縣玄武經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)。注冊(cè)資本為人民幣12000000萬(wàn)元。主要從事藥品的生產(chǎn)和銷售。上海民豐實(shí)業(yè)(集團(tuán))股份有限公司系于1993年8月設(shè)立的中外合資股份有限公司，1996年11月12日上市，屬于印染業(yè)。河南輔仁于2005年4月21日收購(gòu)上海茉織華股份有限公司所持有民豐實(shí)業(yè)29.518％的股份，2006年3月3日，收購(gòu)民豐實(shí)業(yè)13％境外法人股，最終達(dá)到對(duì)民豐實(shí)業(yè)控股的目的。兩次收購(gòu)均以1.33元／股的價(jià)格作價(jià)，并以現(xiàn)金支付。民豐實(shí)業(yè)收購(gòu)公告中未披露該價(jià)格的定價(jià)依據(jù)。
2.焦作萬(wàn)方并購(gòu)愛(ài)依斯萬(wàn)方
焦作萬(wàn)方屬于有色冶煉行業(yè)。于1996年上市；愛(ài)依斯萬(wàn)方主營(yíng)火力發(fā)電。并購(gòu)前焦作萬(wàn)方持有愛(ài)依斯萬(wàn)方
30％的股份，每年需從愛(ài)依斯萬(wàn)方購(gòu)買電力用于生產(chǎn)。為了降低生產(chǎn)成本，提高公司的綜合抗風(fēng)險(xiǎn)能力，2008年7月31日焦作萬(wàn)方收購(gòu)愛(ài)依斯萬(wàn)方剩余70％股權(quán)，達(dá)到完全控股，實(shí)現(xiàn)了其鋁電一體化經(jīng)營(yíng)的目的。此次并購(gòu)金額為7 688，3萬(wàn)美元，定價(jià)方式為收益現(xiàn)值法，采用11％的折現(xiàn)率(經(jīng)雙方擤商，依據(jù)行業(yè)公允標(biāo)準(zhǔn))，折現(xiàn)至2008年11月15日。愛(ài)依斯萬(wàn)方電價(jià)模式采用成本加固定收益的方法確定，合作雙方的年收益在合同中有明確約定，定價(jià)依據(jù)項(xiàng)目包括：
(1)轉(zhuǎn)讓方尚未收回的3 543萬(wàn)美元的注冊(cè)資本；
(2)轉(zhuǎn)讓方2009年一2018年每年固定收益折現(xiàn)值(2014年以前745萬(wàn)美元，2015~2017年708萬(wàn)美元，2018年400萬(wàn)美元)；
(3)轉(zhuǎn)讓方2009年一2012年每年80萬(wàn)美元的超發(fā)電利潤(rùn)；
(4)轉(zhuǎn)讓方2008年度應(yīng)分配的利潤(rùn)845萬(wàn)美元。
交易金額依據(jù)上述4項(xiàng)因素進(jìn)行折現(xiàn)計(jì)算，同時(shí)考慮了交易稅金。
焦作萬(wàn)方收購(gòu)公告對(duì)此次收購(gòu)作出了詳細(xì)披露，并對(duì)定價(jià)方法及依據(jù)作了詳細(xì)說(shuō)明，較為科學(xué)合理。并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了其降低公司購(gòu)電成本。完善公司產(chǎn)業(yè)鏈，提高公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力與可持續(xù)發(fā)展的目的。
(二)河南省企業(yè)屬于被并方的案例
1.中國(guó)鋁業(yè)股份有限公司收購(gòu)焦作萬(wàn)方
2006年5月中國(guó)鋁業(yè)受讓萬(wàn)方集團(tuán)持有的焦作萬(wàn)方139251064股國(guó)有法人股，占焦作萬(wàn)方總股本的29％，中國(guó)鋁業(yè)即成為焦作萬(wàn)方的控股股東。中國(guó)鋁業(yè)目前是中國(guó)國(guó)內(nèi)主要的氧化鋁生產(chǎn)和供應(yīng)商，而氧化鋁是焦作萬(wàn)方的重要生產(chǎn)原料。本次收購(gòu)對(duì)于焦作萬(wàn)方所需原材料的穩(wěn)定供應(yīng)和保障焦作萬(wàn)方的持續(xù)生產(chǎn)具有積極意義。因此無(wú)論從哪方來(lái)講，本次收購(gòu)都稱得上是真正意義上的戰(zhàn)略并購(gòu)。
據(jù)焦作萬(wàn)方的收購(gòu)公告披露，此次收購(gòu)的定價(jià)方法是賬面價(jià)值法，股份轉(zhuǎn)讓價(jià)格依照2005年12月31日焦作萬(wàn)方經(jīng)會(huì)計(jì)師審計(jì)的每股凈資產(chǎn)值(即每股1.774元)的基礎(chǔ)確定，每股轉(zhuǎn)讓價(jià)格為1774元。據(jù)國(guó)際投行高盛分析認(rèn)為，此次收購(gòu)作價(jià)低于市場(chǎng)價(jià)格，而投資資金回報(bào)可達(dá)19％，為中國(guó)鋁業(yè)帶來(lái)了增值。顯然按每股凈資產(chǎn)定價(jià)低估了焦作萬(wàn)方的企業(yè)價(jià)值。
2.中國(guó)昊華收購(gòu)風(fēng)神股份
風(fēng)神輪胎股份有限公司主要經(jīng)營(yíng)輪胎及相關(guān)產(chǎn)品，2003年10月上市。中國(guó)吳華化工(集團(tuán))總公司是中國(guó)化工集團(tuán)公司的全資子公司，主要經(jīng)營(yíng)化工原料及產(chǎn)品。2006年12月，雙方簽署《國(guó)有股權(quán)劃轉(zhuǎn)協(xié)議書》，輪胎集團(tuán)將其持有的風(fēng)神股份10000萬(wàn)股國(guó)有法人股無(wú)償劃轉(zhuǎn)給收購(gòu)人。風(fēng)神股份當(dāng)時(shí)總股本為25500萬(wàn)股，此次劃轉(zhuǎn)股份占當(dāng)時(shí)總股本的39.22％。同時(shí)雙方簽署《股票認(rèn)購(gòu)意向書》，風(fēng)神股份擬公開(kāi)發(fā)行股份不超過(guò)12.000萬(wàn)股，中國(guó)吳華以不少于3億元現(xiàn)金認(rèn)購(gòu)部分股票。即本次收購(gòu)包括國(guó)有股權(quán)劃轉(zhuǎn)和認(rèn)購(gòu)被收購(gòu)人非公開(kāi)發(fā)行股票兩個(gè)部分，股權(quán)劃轉(zhuǎn)和非公開(kāi)發(fā)行股票實(shí)施后，收購(gòu)人將成為風(fēng)神股份的控股股東。收購(gòu)人之后將為風(fēng)神股份的發(fā)展提供資金擔(dān)保方面的支持。
此次收購(gòu)的目的是為了優(yōu)化國(guó)有存量資源配置，深化國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，提高國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效益，是在政府的高度協(xié)調(diào)與參與情況下實(shí)施的，因此并購(gòu)定價(jià)是政府指導(dǎo)定價(jià)，并不能體現(xiàn)市場(chǎng)自發(fā)調(diào)節(jié)的平衡與公允。
3.中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司并購(gòu)洛陽(yáng)玻璃
洛陽(yáng)玻璃于1995年10月上市，因行業(yè)政策原因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難。預(yù)計(jì)2006年將出現(xiàn)較大經(jīng)營(yíng)虧損。為了改變洛陽(yáng)玻璃生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不利局面，洛陽(yáng)玻璃的實(shí)際控制人洛陽(yáng)國(guó)資公司欲通過(guò)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，改善洛陽(yáng)玻璃的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)局面，使其具備持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力和較強(qiáng)的盈利能力，保護(hù)全體股東的利益。
中國(guó)建材集團(tuán)是我國(guó)大型綜合型建材企業(yè)，在新型建筑材料、新型干法水泥及工程設(shè)計(jì)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為國(guó)內(nèi)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。
2007年4月雙方簽署《國(guó)有股權(quán)劃轉(zhuǎn)協(xié)議》，通過(guò)洛陽(yáng)玻璃控股股東的國(guó)有股權(quán)無(wú)償劃轉(zhuǎn)方式，中國(guó)建材集團(tuán)完成對(duì)洛陽(yáng)玻璃的收購(gòu)，通過(guò)洛玻集團(tuán)間接持有洛陽(yáng)玻璃35.80％的權(quán)益，為其第一大股東。
4.羅特克斯收購(gòu)雙匯發(fā)展
羅特克斯有限公司是一家專門為參與雙匯集團(tuán)股權(quán)轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目而根據(jù)國(guó)際慣例在香港新注冊(cè)成立的項(xiàng)目公司。高盛策略投資(亞洲)有限責(zé)任公司為其控股股東。雙匯發(fā)展是河南省著名的肉類加工生產(chǎn)的上市公司。
收購(gòu)分三次完成。第一次收購(gòu)：2006年5月12日，羅特克斯和漯河市國(guó)資委共同簽署了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書》，收購(gòu)雙匯集團(tuán)100％的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價(jià)款相當(dāng)于人民幣20.1億元的外匯資金，而雙匯集團(tuán)為雙匯發(fā)展第一大股東，持有雙匯發(fā)展35.715％的股份。此次收購(gòu)的形式是公開(kāi)競(jìng)價(jià)招標(biāo)的結(jié)果，中標(biāo)價(jià)格為201億元。
第二次收購(gòu)：2006年5月6日，羅特克斯收購(gòu)漯河海宇投資所持雙匯發(fā)展25％的股份，收購(gòu)價(jià)大約5.6億元，定價(jià)依據(jù)以雙匯發(fā)展于2005年12月31日經(jīng)審計(jì)的轉(zhuǎn)讓股份所對(duì)應(yīng)的凈資產(chǎn)值減去雙匯發(fā)展于基準(zhǔn)日后向信息披露義務(wù)人所分配利潤(rùn)后的金額約3.9億元為基礎(chǔ)，溢價(jià)約1.7億元(溢價(jià)比例為45.10％)，相當(dāng)于約4.38元／股。
第三次收購(gòu)：2007年4月，羅特克斯向雙匯發(fā)展全體流通股股東發(fā)出要約收購(gòu)，截止到當(dāng)年6月要約期滿，羅特克斯收購(gòu)了雙匯集團(tuán)3400股，收購(gòu)價(jià)為31.17元／股，為雙匯發(fā)展停牌前最后一日的股票收盤價(jià)。
三次收購(gòu)?fù)瓿珊螅_特克斯直接擁有雙匯發(fā)展25.0007％的股份，通過(guò)雙匯集團(tuán)間接擁有其35.715％的股份，共計(jì)60.7157％，成為雙匯發(fā)展的控股股東。
(三)案例分析
研究風(fēng)神股份和洛陽(yáng)玻璃被收購(gòu)的案例發(fā)現(xiàn)，這兩例收購(gòu)定價(jià)均為無(wú)償轉(zhuǎn)讓，并且在收購(gòu)過(guò)程中政府參與度較高。其中洛陽(yáng)玻璃被中國(guó)建材收購(gòu)時(shí)已出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難，預(yù)計(jì)未來(lái)年度將出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損。適逢中國(guó)建材響應(yīng)中央文件要求，欲重組玻璃生產(chǎn)行業(yè)，從洛陽(yáng)玻璃方面看，無(wú)償轉(zhuǎn)讓股份，引進(jìn)資金和技術(shù)實(shí)力雄厚的中國(guó)建材，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展和股東利益的保護(hù)都是有利的。而風(fēng)神股份被收購(gòu)時(shí)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好，作為輪胎生產(chǎn)企業(yè)在高速公路建設(shè)快、汽車不斷增持的情況下對(duì)未來(lái)發(fā)展前景也有良好的預(yù)期，但其被購(gòu)定價(jià)也是無(wú)償轉(zhuǎn)讓，雖然有3億元的認(rèn)購(gòu)非公開(kāi)發(fā)行股票資金的注入，但仍可認(rèn)為無(wú)償轉(zhuǎn)讓股份是脫離了市場(chǎng)需求的政府行為結(jié)果，對(duì)通常的并購(gòu)定價(jià)不具備參考性。
其他4例并購(gòu)案例均為市場(chǎng)自發(fā)調(diào)節(jié)定價(jià)。其中，河南輔仁并購(gòu)上海民豐的定價(jià)為1.33元／股，經(jīng)計(jì)算分析，該價(jià)格既不是按市盈率定價(jià)(當(dāng)時(shí)民豐實(shí)業(yè)已連年虧損，市盈率指標(biāo)已失去意義)，也不是按市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)(當(dāng)時(shí)民豐
實(shí)業(yè)股價(jià)基本在2.5元以上)，也和每股凈資產(chǎn)不一致(當(dāng)時(shí)民豐實(shí)業(yè)每股凈資產(chǎn)為0.34元)，可見(jiàn)1.33元／股的價(jià)格另有考慮。
收購(gòu)前民豐實(shí)業(yè)系ST類公司，已連續(xù)兩年虧損且主營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)停產(chǎn)，如不及時(shí)對(duì)其實(shí)施救助，公司將面臨退市風(fēng)險(xiǎn)。而輔仁藥業(yè)發(fā)展勢(shì)頭良好但尚未上市，一方急需救助；另一方需要合適的殼資源以達(dá)上市目的，并購(gòu)一拍即臺(tái)。輔仁藥業(yè)在首次并購(gòu)后即與民豐實(shí)業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)置換，優(yōu)良資產(chǎn)的注入使當(dāng)年民豐實(shí)業(yè)扭虧增盈，進(jìn)而民豐實(shí)業(yè)更名為上海輔仁，主營(yíng)業(yè)務(wù)也由印染業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹扑帢I(yè)，河南輔仁成功實(shí)現(xiàn)買殼上市?；诰戎褙S實(shí)業(yè)的目的，并購(gòu)定價(jià)顯然是考慮了彌補(bǔ)虧損的要求。因此。河南輔仁對(duì)上海民豐實(shí)業(yè)的并購(gòu)是出于對(duì)上市這個(gè)“殼”資源需求韻結(jié)果，并購(gòu)定價(jià)是雙方考慮了被并方彌補(bǔ)虧損免于退市的要求而協(xié)商的結(jié)果，具有很強(qiáng)的針對(duì)性和個(gè)別性，并不符合前面所述并購(gòu)定價(jià)的諸多方法，不具備普遍性。
其余3例的定價(jià)結(jié)果都體現(xiàn)了較強(qiáng)的市場(chǎng)自發(fā)調(diào)節(jié)的作用，從并購(gòu)目的上來(lái)看都出于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，因此都屬于戰(zhàn)略并購(gòu)。其定價(jià)方法具有一定的科學(xué)性和可參考性。但不同的定價(jià)方法對(duì)企業(yè)的影響也是不同的。其中采用賬面價(jià)值法定價(jià)方法的，一個(gè)是中國(guó)鋁業(yè)并購(gòu)焦作萬(wàn)方。按每股凈資產(chǎn)1.774元作為股份轉(zhuǎn)讓價(jià)，低于其市場(chǎng)價(jià)格；另外一個(gè)是羅特克斯并購(gòu)雙匯發(fā)展時(shí)的第二次并購(gòu)，即羅特克斯收購(gòu)漯河海宇所持股份時(shí)的并購(gòu)，以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)定價(jià)的結(jié)果是約4.38元／股。而其第三次要約收購(gòu)時(shí)的定價(jià)是31.17，第一次以競(jìng)拍招標(biāo)方式形成的定價(jià)結(jié)果為20.1億元，合1096元／股。顯然以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)所作定價(jià)偏低；要約收購(gòu)定價(jià)以最后日期收盤價(jià)為定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)符合要約收購(gòu)的合理性，也能滿足廣大股東的利益要求；以競(jìng)拍招標(biāo)方式形成的定價(jià)被收購(gòu)方是頗為滿意的，也符合廣大股東和輿論的預(yù)期。
在焦作萬(wàn)方并購(gòu)愛(ài)依斯萬(wàn)方的案例中，采用收益現(xiàn)值法進(jìn)行定價(jià)，因?yàn)椴①?gòu)雙方在合同中規(guī)定了未來(lái)的年收益，因此建立在對(duì)未來(lái)現(xiàn)金流較為準(zhǔn)確預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上的定價(jià)結(jié)果是較為合理的，最后支付的價(jià)款為52043萬(wàn)元人民幣，形成商譽(yù)3179萬(wàn)元，顯然相比以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)定價(jià)，這種方法考慮了被購(gòu)方的企業(yè)價(jià)值，達(dá)到了雙贏的目的。
三、結(jié)論
從以上案例及其分析可以看到，除了并購(gòu)定價(jià)方法本身的特點(diǎn)以外，河南省企業(yè)在并購(gòu)定價(jià)方法的選擇上主要受到以下因素的影響：
第一。企業(yè)自身的規(guī)模、地位及發(fā)展?fàn)顩r。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況不良，或在行業(yè)中所處地位較低的時(shí)候，企業(yè)在并購(gòu)中會(huì)較為被動(dòng)，一方面體現(xiàn)為在戰(zhàn)略并購(gòu)的過(guò)程中這樣的企業(yè)一般會(huì)是被并的一方，由于經(jīng)營(yíng)不善或其他原因?qū)е碌呢?cái)務(wù)狀況不良而被實(shí)施并購(gòu)，本身已處于價(jià)格談判中的劣勢(shì)地位；另一方面。由于經(jīng)營(yíng)困難而被并，在定價(jià)的考慮上顯然要受此影響而降低收購(gòu)價(jià)格。
第二，并購(gòu)意圖。不同的并購(gòu)意圖勢(shì)必會(huì)影響并購(gòu)定價(jià)的結(jié)果。從上面的案例分析來(lái)看，出于買“殼”上市意圖的并購(gòu)。定價(jià)方法較無(wú)跡可循。考慮參與并購(gòu)企業(yè)實(shí)際需要較多。如河南輔仁并購(gòu)民豐實(shí)業(yè)，既非按賬面價(jià)值定價(jià)，也非按市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)，也非按貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法定價(jià)，其定價(jià)應(yīng)為綜合考慮了彌補(bǔ)被并方虧損的需求而產(chǎn)生；出于戰(zhàn)略發(fā)展意圖而發(fā)生的并購(gòu)，對(duì)并購(gòu)定價(jià)方法的選擇較為理性。定價(jià)結(jié)果也較為合理。如焦作萬(wàn)方并購(gòu)愛(ài)依斯萬(wàn)方中按收益現(xiàn)值法的定價(jià)，以及羅特克斯收購(gòu)雙匯發(fā)展中的要約收購(gòu)定價(jià)。
第三，政府參與度。從案例可以看出，政府參與度會(huì)影響定價(jià)方法的選擇和定價(jià)結(jié)果。在風(fēng)神股份和洛陽(yáng)玻璃的并購(gòu)案例中，由于兩家被并企業(yè)都具國(guó)有性質(zhì)，因此政府在這樣的并購(gòu)中是高度參與的，定價(jià)結(jié)果均是無(wú)償轉(zhuǎn)讓。這跟現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)政企分開(kāi)、權(quán)責(zé)明確的要求是相違背的，不利于企業(yè)的自主發(fā)展。
合理的目標(biāo)企業(yè)定價(jià)是并購(gòu)成功的重要一步。河南省企業(yè)要想借助戰(zhàn)略并購(gòu)來(lái)實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)，達(dá)到擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整的目的，必須對(duì)并購(gòu)定價(jià)方法作進(jìn)一步的了解，消除并購(gòu)定價(jià)中不利因素的影響，選擇合適、合理的定價(jià)方法。
首先，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部治理，完善企業(yè)管理策略。樹(shù)立企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方向和目標(biāo)，從各個(gè)渠道和方面著手提高企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，努力開(kāi)創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的良好局面，逐步提高企業(yè)在行業(yè)中的地位和聲譽(yù)，為企業(yè)在戰(zhàn)略并購(gòu)的大潮中贏得主動(dòng)權(quán)，爭(zhēng)取并購(gòu)定價(jià)過(guò)程的先機(jī)。
其次，政府部門要適當(dāng)降低干預(yù)，真正建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的新型企業(yè)制度，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是必要的也是意義重大的。建立在公正自由的談判基礎(chǔ)上，目標(biāo)企業(yè)價(jià)格的確定會(huì)更有利于購(gòu)并雙方未來(lái)的自主發(fā)展。
最后，在具體定價(jià)方法的選擇上，以凈資產(chǎn)值為定價(jià)基礎(chǔ)側(cè)重于資產(chǎn)定價(jià)，忽視了價(jià)值定價(jià)，未考慮企業(yè)未來(lái)的盈利能力，定價(jià)結(jié)果一般偏低。會(huì)損傷被并購(gòu)企業(yè)參與并購(gòu)的積極性，降低企業(yè)并購(gòu)整合中價(jià)值創(chuàng)造的能力：收益現(xiàn)值法考慮了企業(yè)未來(lái)收益和風(fēng)險(xiǎn)情況，在未來(lái)現(xiàn)金流和貼現(xiàn)率能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的情況下可以較為準(zhǔn)確地計(jì)算企業(yè)價(jià)值，滿足并購(gòu)雙方的利益，有利于并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。這兩種方法都適用于目前最常見(jiàn)的協(xié)議收購(gòu)方式。前一種方法更適用于經(jīng)營(yíng)欠佳甚至虧損的被并企業(yè)。
隨著股權(quán)分置改革的推進(jìn)，股權(quán)進(jìn)一步分散，同股同權(quán)同價(jià)，為競(jìng)價(jià)收購(gòu)提供了發(fā)展的平臺(tái)，在競(jìng)價(jià)收購(gòu)中參與競(jìng)價(jià)者勢(shì)必是在對(duì)被收購(gòu)企業(yè)完全了解的基礎(chǔ)上舉牌競(jìng)拍的。通過(guò)這種方式確定的被收購(gòu)企業(yè)價(jià)格會(huì)考慮到其財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、盈利能力、發(fā)展前景、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)以及品牌價(jià)值等，并購(gòu)價(jià)格具有較強(qiáng)的綜合性和前瞻性。因此競(jìng)拍定價(jià)的方式可以作為未來(lái)并購(gòu)定價(jià)的重要方式。
關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；品牌并購(gòu)；績(jī)效
一、引言
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品品種、質(zhì)量、服務(wù)日益趨于同質(zhì)化，而品牌則成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要推動(dòng)力。有資料表明，在品牌、固定資產(chǎn)以及其他無(wú)形資產(chǎn)這三種企業(yè)收入來(lái)源中，品牌所占的比重達(dá)到70%。現(xiàn)存文獻(xiàn)中關(guān)于品牌并購(gòu)效應(yīng)的研究主要是采用案例分析或者邏輯推理的方法展開(kāi)的，如Mahajan P.提出從并購(gòu)立場(chǎng)出發(fā)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的品牌進(jìn)行估價(jià)，并以此作為測(cè)量品牌資產(chǎn)的依據(jù)；楊攀等對(duì)外資品牌并購(gòu)本土品牌行為的解釋是基于“掏空”和“支持”理論，并由此提出“品牌并購(gòu)溢價(jià)”的概念；劉文綱認(rèn)為品牌并購(gòu)不僅僅是指并購(gòu)方企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的品牌，而且還可以利用目標(biāo)品牌的市場(chǎng)影響力及其背后的渠道、長(zhǎng)期的客戶關(guān)系等戰(zhàn)略性資源，從而實(shí)現(xiàn)快速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的目的。然而，以品牌并購(gòu)績(jī)效為主要研究目的的文獻(xiàn)尤其是實(shí)證文獻(xiàn)相對(duì)較少?；诖耍疚脑趯?shí)證的基礎(chǔ)上，研究了我國(guó)企業(yè)跨國(guó)品牌并購(gòu)績(jī)效的總體趨勢(shì)。
二、評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇及樣本、數(shù)據(jù)來(lái)源
本文主要采用因子分析法對(duì)國(guó)內(nèi)上市公司跨國(guó)品牌并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行研究，以2013年財(cái)政部頒發(fā)的《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值》作為確定評(píng)價(jià)指標(biāo)的依據(jù)，并且在充分了解和總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，最終從盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況和經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)狀況四個(gè)方面選取了每股收益、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、存貨周轉(zhuǎn)率等11個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)建立上市公司海外品牌并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以求從各方面對(duì)樣本公司形成客觀、全面的考察。
同時(shí)，以并購(gòu)交割年為基點(diǎn)，將績(jī)效的考察期定為六年，即綜合考察并購(gòu)前一年、并購(gòu)當(dāng)年和并購(gòu)后四年的企業(yè)績(jī)效變化。并購(gòu)樣本來(lái)自于2001～2010年的《中國(guó)并購(gòu)報(bào)告》，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)自《RESSET金融研究數(shù)據(jù)庫(kù)》、巨潮資訊網(wǎng)、東方財(cái)富網(wǎng)。經(jīng)過(guò)整理，本文將16起2000～2009年滬深兩市上市公司品牌并購(gòu)事件作為研究對(duì)象。
三、品牌并購(gòu)績(jī)效因子分析
（一）提取因子并求解因子載荷矩陣
本文以并購(gòu)后第三年數(shù)據(jù)為例，在綜合考慮特征根和累積方差貢獻(xiàn)率的前提下，分別列出了其解釋的總方差、旋轉(zhuǎn)成份矩陣和成份得分系數(shù)矩陣表。表1中第二列到第四列分別為根據(jù)特征值大于1的原則所提取的三個(gè)因子的特征值、占方差百分?jǐn)?shù)以及累積值。并購(gòu)后第三年前三個(gè)因子的累積方差貢獻(xiàn)率為75.183%，因此可以較好的體現(xiàn)原始變量的信息。
觀察表2得知，第一個(gè)因子在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率的載荷值較大，說(shuō)明該因子對(duì)上述四個(gè)變量的解釋能力較強(qiáng)，即說(shuō)明第一個(gè)因子主要用來(lái)解釋企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量狀況。第二個(gè)因子在每股收益、總資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率上的載荷值較大，說(shuō)明它主要解釋的是企業(yè)并購(gòu)后的盈利能力狀況和經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)狀況。同樣，第三個(gè)因子在資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比方面的載荷值較大，它可以解釋企業(yè)在并購(gòu)后的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況。至此，所提取的上述三個(gè)因子充分滿足了本文擬從四個(gè)方面（包括盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況、經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)狀況）來(lái)評(píng)價(jià)我國(guó)企業(yè)海外品牌并購(gòu)績(jī)效的目的。
（二）計(jì)算因子得分
在提取因子之后，可以根據(jù)成份得分系數(shù)矩陣來(lái)計(jì)算各因子的分值。根據(jù)表3提供的信息我們得到因子函數(shù)為：
（fi1表示第i個(gè)企業(yè)的第1個(gè)因子的分值，i=1，2……16）
依次帶入16家樣本公司的變量值X1至X10，可以得出每個(gè)樣本公司在并購(gòu)后第三年三個(gè)因子分?jǐn)?shù)，用同樣的方法可以得到其他五年的因子得分。
（三）計(jì)算并購(gòu)績(jī)效綜合得分
在求出因子得分后，根據(jù)表1各因子的方差貢獻(xiàn)率即可得到每個(gè)樣本公司在并購(gòu)后第三年的綜合得分，即：
其他五年的計(jì)算方法相同，代入各個(gè)樣本公司的因子得分，最終得到每家樣本公司在該年的綜合績(jī)效得分。從而本文所選取的16家樣本公司在并購(gòu)前一年至并購(gòu)后四年的綜合績(jī)效得分如表4所示。
根據(jù)表4所提供的數(shù)據(jù)，我們對(duì)樣本公司各年的績(jī)效分?jǐn)?shù)加以匯總，求得了樣本公司海外品牌并購(gòu)歷年的總體績(jī)效得分，表5和圖1反映了具體分?jǐn)?shù)和總體走勢(shì)情況。
四、品牌并購(gòu)與非品牌并購(gòu)績(jī)效對(duì)比分析
為了更好的說(shuō)明品牌并購(gòu)績(jī)效，本文選取了我國(guó)2000～2009年22個(gè)跨國(guó)并購(gòu)樣本（非品牌并購(gòu)）與其作對(duì)比分析。通過(guò)同樣的分析方法，得出比較樣本公司總體績(jī)效如表2所示。
從這個(gè)走勢(shì)圖中，我們可以得出，非品牌并購(gòu)樣本公司總體績(jī)效也是呈現(xiàn)出先下降后上升再下降的趨勢(shì)，這與品牌并購(gòu)樣本公司的總體績(jī)效走勢(shì)基本一致。
下面將圖1與圖2放在一張表中來(lái)分析品牌并購(gòu)對(duì)并購(gòu)公司績(jī)效的影響，如圖3所示。
在圖3中，可以明顯看出品牌并購(gòu)樣本公司績(jī)效走勢(shì)圖位于非品牌并購(gòu)樣本公司績(jī)效走勢(shì)圖之上，這說(shuō)明品牌并購(gòu)總體上可以顯著提高我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)績(jī)效。
五、結(jié)論
本文在前人實(shí)證研究的基礎(chǔ)上運(yùn)用因子分析研究法，通對(duì)我國(guó)滬深兩市2000-2009年16家跨國(guó)品牌并購(gòu)樣本的分析及與22家非品牌并購(gòu)樣本的對(duì)比分析。并得到如下結(jié)論：并購(gòu)當(dāng)年公司績(jī)效顯著下降，并購(gòu)后第一年績(jī)效略有上升，并購(gòu)后第二年績(jī)效上升明顯，第三年、第四年企業(yè)績(jī)效呈現(xiàn)明顯的下降趨勢(shì)，總體上呈現(xiàn)出先下降后上升再下降的總體趨勢(shì)；跨國(guó)品牌并購(gòu)相對(duì)于非品牌并購(gòu)而言，其總體績(jī)效較高。
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關(guān)鍵詞：并購(gòu)融資 吉利 財(cái)務(wù)分析
購(gòu)作為企業(yè)快速提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和獲得發(fā)展的重要途徑，已受到越來(lái)越多企業(yè)的關(guān)注。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國(guó)日益成為全球化經(jīng)濟(jì)中的重要組成部分，民營(yíng)企業(yè)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)中不可分割的一部分，正成為跨國(guó)并購(gòu)中的一股新興力量。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)?fù)枰箢~資金，包括并購(gòu)交易資金和并購(gòu)整合資金，如何充分利用企業(yè)內(nèi)外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需要的資金，是關(guān)系到跨國(guó)并購(gòu)整體活動(dòng)最終能否圓滿成功的關(guān)鍵。而我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)向來(lái)存在融資約束問(wèn)題，而海外并購(gòu)融資模式的選擇是影響并購(gòu)能否成功的重要因素。
一、企業(yè)并購(gòu)中融資策略的選擇
當(dāng)前并購(gòu)融資模式主要有以下幾種：（1）債務(wù)融資方式，主要包括貸款、發(fā)行債券、信托和融資租賃；（2）權(quán)益融資，主要包括IPO、后續(xù)股票的公開(kāi)發(fā)行以及換股并購(gòu)；（3）融資衍生工具，主要包括可轉(zhuǎn)換債券和認(rèn)股權(quán)證；（4）特殊并購(gòu)項(xiàng)目的融資，主要包括杠桿收購(gòu)和管理層融資收購(gòu)。
二、吉利并購(gòu)volvo案例分析
（一）吉利汽車并購(gòu)概況
1.并購(gòu)雙方公司簡(jiǎn)介。浙江吉利控股集團(tuán)是一家大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，建于1986年，集團(tuán)總部設(shè)在杭州，主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)汽車和汽車零部件，集團(tuán)現(xiàn)有吉利自由艦、吉利金剛、吉利遠(yuǎn)景、上海華普、美人豹等系列30多個(gè)整車產(chǎn)品，已躋身中國(guó)國(guó)內(nèi)汽車制造企業(yè)“3+6”主流格局。
沃爾沃（Volvo），瑞典著名汽車品牌，被認(rèn)為是目前世界上最安全的汽車，是北歐最大的汽車企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，世界20大汽車公司之一。1999年，福特以65億美元的高價(jià)得到沃爾沃品牌，但是高價(jià)并沒(méi)有換來(lái)高額利潤(rùn)，在過(guò)去幾年里，沃爾沃品牌一直在虧損。
2.并購(gòu)背景。沃爾沃汽車銷售額在近年來(lái)一直下滑，隨著2008年全球金融危機(jī)的蔓延，沃爾沃轎車、福特汽車出現(xiàn)巨額虧損。福特開(kāi)始實(shí)行“one ford，one team”戰(zhàn)略，賣掉那些不掙錢的品牌。世界金融危機(jī)，中國(guó)制造企業(yè)當(dāng)然不可能獨(dú)善其身，面臨著產(chǎn)銷量減少的困難。但是相對(duì)國(guó)外市場(chǎng)，中國(guó)國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)在政府的一些強(qiáng)有力政策的刺激下，仍保持著相對(duì)較快的增長(zhǎng)速度，是全世界增長(zhǎng)最快的汽車市場(chǎng)。從2009年2月開(kāi)始，中國(guó)的汽車銷售量就已超越頭號(hào)選手美國(guó)，在3月份突破100萬(wàn)輛之后，連續(xù)4個(gè)月穩(wěn)定在110萬(wàn)輛左右。而作為國(guó)內(nèi)著名自主品牌之一的吉利汽車，其業(yè)績(jī)也很驕人。2008年吉利汽車集團(tuán)國(guó)內(nèi)銷量同比增長(zhǎng)11.6%，出口同比增長(zhǎng)79.8%，納稅額約10億元。2009年吉利實(shí)現(xiàn)整車銷售33萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)48%；實(shí)現(xiàn)銷售收入165億元，同比增長(zhǎng)28%，實(shí)現(xiàn)利稅近24億元。面對(duì)國(guó)際金融危機(jī)帶來(lái)的嚴(yán)峻復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，吉利保持了國(guó)內(nèi)行業(yè)十強(qiáng)的地位。
3.并購(gòu)動(dòng)因。（1）吉利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。吉利汽車2001年進(jìn)入汽車市場(chǎng)以來(lái)，一直是走低端市場(chǎng)路線，依賴低價(jià)格搶占市場(chǎng)。這雖然有利于提高市場(chǎng)占有率，但也造成產(chǎn)品利潤(rùn)率低下，品牌的附加值低等問(wèn)題。因此在2007年5月17日，吉利集團(tuán)公布《吉利新聞發(fā)言人授權(quán)就戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的相關(guān)問(wèn)題發(fā)表談話――吉利汽車進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期》，向人們傳遞信息：吉利將從低端走向高端，從價(jià)格優(yōu)勢(shì)走向技術(shù)領(lǐng)先，預(yù)示著吉利汽車將從價(jià)格戰(zhàn)的“紅海”向科技、品牌的“藍(lán)?！鞭D(zhuǎn)型。（2）吉利借volvo提升企業(yè)價(jià)值。我國(guó)中高端人群的收入隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而增長(zhǎng)，中國(guó)車市將能看到中高級(jí)市場(chǎng)的爆發(fā)。但吉利以低端汽車起步，汽車的品牌價(jià)值較低，在中高級(jí)市場(chǎng)較為被動(dòng)。吉利擁有了volvo，就能提升企業(yè)價(jià)值，從而在中高端市場(chǎng)取得主動(dòng)權(quán)。
綜上所述，吉利并購(gòu)volvo是為了獲得volvo的專利技術(shù)以及優(yōu)質(zhì)品牌等無(wú)形資產(chǎn)。本文通過(guò)分析吉利并購(gòu)行為前后公司盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力和償債能力的變化情況來(lái)分析吉利的并購(gòu)行為是否成功，其包括并購(gòu)融資策略是否正確。
（二）吉利并購(gòu)融資方案描述
2010年3月28日，吉利集團(tuán)與福特汽車簽署最終股權(quán)收購(gòu)協(xié)議，吉利以27億美元價(jià)格獲得沃爾沃轎車公司100%股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)），其中12億美元用于并購(gòu)現(xiàn)金支付，15億美元用于后續(xù)公司運(yùn)營(yíng)。2010年8月2日，吉利控股集團(tuán)宣布以13億美元和2億美元票據(jù)完成了對(duì)volvo轎車公司的并購(gòu)案，成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最大的一筆海外并購(gòu)。
此次并購(gòu)融資案涉及多種融資方式：既有內(nèi)源融資，也有外源融資，而外源融資中不僅有權(quán)益融資也有賣方融資，值得注意的是吉利在尋求權(quán)益融資時(shí)使用了以融資換投資的方式，將地方融資平臺(tái)的作用最大化。
在吉利收購(gòu)沃爾沃的融資結(jié)構(gòu)中，吉利、大慶國(guó)資、上海嘉爾沃出資額分別為人民幣41億元、30億元、10億元，股權(quán)比例分別為51%、37%和12%。另外，在項(xiàng)目運(yùn)作中，有30億元是成都市政府的資金。而作為交換條件，國(guó)產(chǎn)沃爾沃需要在成都、大慶和上海嘉定分別建立工廠。
（三）并購(gòu)前后財(cái)務(wù)指標(biāo)比較
1.償債能力分析。吉利汽車2008-2012年的資產(chǎn)負(fù)債率分別為58.65%，66.09%，66.54%，65.28%，58.93%。可以看出，以2010年為并購(gòu)點(diǎn)，吉利汽車在并購(gòu)之前的資產(chǎn)負(fù)債率大幅增長(zhǎng)，而并購(gòu)之后資產(chǎn)負(fù)債率卻沒(méi)有較大增長(zhǎng)，甚至有所下降。這可能是因?yàn)榧囋?008、2009年為了此次并購(gòu)案已開(kāi)始籌資。據(jù)悉，吉利汽車在2010年9月向高盛旗下的一家基金公司定向發(fā)行可換股債券和認(rèn)股權(quán)證，若認(rèn)股權(quán)全面行使，吉利將可籌資25.86億港元，而該筆募集資金將用于應(yīng)付公司的資本開(kāi)支、集團(tuán)潛在的收購(gòu)事項(xiàng)及一般企業(yè)用途。
吉利汽車2008-2012年的流動(dòng)比率分別為96.91%，137.18%，133.16%，113.49%，118.94%?？梢钥闯?，以2010年為并購(gòu)點(diǎn)，吉利汽車在并購(gòu)之前的流動(dòng)比率大幅增長(zhǎng)，而在并購(gòu)之后流動(dòng)比率下降。這說(shuō)明吉利汽車的短期償債能力總體來(lái)說(shuō)較好，資產(chǎn)負(fù)債率增長(zhǎng)而流動(dòng)比率增長(zhǎng)，這可能是吉利汽車為并購(gòu)成功處置了流動(dòng)負(fù)債并增大了非流動(dòng)負(fù)債的數(shù)量，這也是基于并購(gòu)成功對(duì)長(zhǎng)期資金的迫切性。這也能從側(cè)面解釋吉利汽車在該并購(gòu)案中債務(wù)融資較少，多采用權(quán)益融資和自有資金。
2.盈利能力分析。吉利汽車2008-2012年的凈利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率分別為20.50%，8.41%，6.81%，7.36%，8.28%；18.47%，16.33%，17.06%，16.11%，15.83%；7.64%，5.54%，5.71%，5.59%，6.50%?？梢园l(fā)現(xiàn)，吉利汽車完成對(duì)volvo的并購(gòu)后，盈利能力不升反降，這可能是因?yàn)椴①?gòu)之后營(yíng)業(yè)收入、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)雖然增長(zhǎng)但凈利潤(rùn)沒(méi)有按同一比例增長(zhǎng)。
3.營(yíng)運(yùn)能力分析。吉利汽車2008-2012年的存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分別為777.22%，1 934.13%，2 037.25%，
1 544.37%，1 351.48%；577.02%，1 677.58%，1 386.09%，1 220.00%，957.15%。以2010年為并購(gòu)時(shí)點(diǎn)，存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率先升后降，這說(shuō)明吉利汽車可能在并購(gòu)前，即2009年為并購(gòu)籌備自有資金，出售存貨，回收應(yīng)收賬款以獲取自由資金；在并購(gòu)后存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率又有所下降。
綜上所述，通過(guò)對(duì)吉利汽車并購(gòu)前后償債能力、盈利能力、運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)的分析，可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)公司償債能力降低時(shí)，盈利能力和運(yùn)營(yíng)能力也相應(yīng)降低；企業(yè)在并購(gòu)前應(yīng)綜合考慮不同融資模式對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和運(yùn)營(yíng)能力的影響。
三、對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)融資策略的相關(guān)建議
（一）利用內(nèi)部資本市場(chǎng)
我國(guó)多數(shù)公司為滿足嚴(yán)格的上市要求將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)“剝離”出來(lái)，設(shè)立一個(gè)新公司上市融資，或者直接借殼上市。這樣，我國(guó)上市公司中就形成大量母子公司構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)，并構(gòu)建出內(nèi)部資本市場(chǎng)。內(nèi)部資本市場(chǎng)可以把多條渠道的現(xiàn)金流量集中起來(lái)，投向高收益的領(lǐng)域，這就使內(nèi)部資本市場(chǎng)在監(jiān)督、激勵(lì)、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)以及資本的低成本配置方面優(yōu)于外部的資本市場(chǎng)。目前多起成功并購(gòu)案都證明了內(nèi)部資本市場(chǎng)的有效性：光明收購(gòu)信聯(lián)公司、雅戈?duì)柌①?gòu)新馬集團(tuán)、吉利并購(gòu)沃爾沃等案例，都證明了內(nèi)部資本市場(chǎng)（尤其是海外上市公司）具有緩解民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)融資約束的功能。因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)尤其是多元化集團(tuán)公司在并購(gòu)中應(yīng)積極利用公司內(nèi)部資本市場(chǎng)，充分利用內(nèi)部資金。
（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟
1.供應(yīng)鏈融資。供應(yīng)鏈融資是指銀行通過(guò)審查整條供應(yīng)鏈，基于對(duì)供應(yīng)鏈管理程度和核心企業(yè)的信用實(shí)力的掌握，對(duì)其核心企業(yè)和上下游多個(gè)企業(yè)提供靈活運(yùn)用的金融產(chǎn)品和服務(wù)的一種融資模式。供應(yīng)鏈融資可以解決上下游企業(yè)融資難、擔(dān)保難的問(wèn)題，而且通過(guò)打通上下游融資瓶頸，還可以降低供應(yīng)鏈條融資成本，提高核心企業(yè)及配套企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)尤其是中小企業(yè)在并購(gòu)融資時(shí)可以通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的選擇尋求戰(zhàn)略聯(lián)盟，以獲取資金。
2.吸引地方投資。地方政府肩負(fù)著發(fā)展經(jīng)濟(jì)的重任，擁有較多的社會(huì)資源和經(jīng)濟(jì)資源，具有支持跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因和經(jīng)濟(jì)實(shí)力。如吉利并購(gòu)volvo案例中，大慶、上海國(guó)資委共提供了40億元人民幣的并購(gòu)資金；吉利則承諾在未來(lái)幾年在兩地建立工廠。這一方案就目前來(lái)說(shuō)是互惠互利的，吉利解決了并購(gòu)資金難的問(wèn)題，而上海和大慶在未來(lái)幾年贏取了吉利汽車的投資。
（三）金融創(chuàng)新融資
目前我國(guó)在進(jìn)行并購(gòu)融資時(shí)多采取向銀行貸款的形式，其他金融工具使用較少。國(guó)外較為流行的換股并購(gòu)、可轉(zhuǎn)換證券、認(rèn)股權(quán)證、并購(gòu)資金等模式，國(guó)內(nèi)企業(yè)都較少涉及。以換股并購(gòu)為例，阿里巴巴2005年并購(gòu)雅虎中國(guó)時(shí)，不僅沒(méi)有支付現(xiàn)金，而且采用換股方式獲得了雅虎公司投入的10億美元；金隅股份兼并太行水泥也采用換股并購(gòu)的模式并取得成功。越來(lái)越多的成功并購(gòu)案例證明金融創(chuàng)新是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)融資創(chuàng)新的有效手段。
綜上所述，在并購(gòu)時(shí)，采用不同的融資模式會(huì)對(duì)企業(yè)的償債能力產(chǎn)生不同的影響，進(jìn)而影響企業(yè)的盈利能力、運(yùn)營(yíng)能力和公司價(jià)值。因此，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)時(shí)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇不同的融資模式，并嘗試在并購(gòu)融資中運(yùn)用多種融資工具。Z
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然而，另一方面，企業(yè)并購(gòu)的記錄卻并非令人鼓舞。國(guó)際一些知名研究機(jī)構(gòu)和咨詢公司不約而同地得出令人不安的結(jié)論：企業(yè)并購(gòu)中有六成以上是失敗的。為什么企業(yè)并購(gòu)失敗率如此之高？失敗的關(guān)鍵原因又是什么呢？
并購(gòu)的失敗存在各種原因，諸如管理不善、大環(huán)境不好、購(gòu)買價(jià)格太高以及整合不力等。這其中整合失敗是導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略失敗或者部分失敗的重要原因之一。以下研究表明并購(gòu)后整合是并購(gòu)過(guò)程的關(guān)鍵階段。
根據(jù)德國(guó)學(xué)者馬克思M·貝哈的調(diào)查,并購(gòu)最終流產(chǎn)于整合階段的比例占53%(如下表) 。
表 并購(gòu)過(guò)程各階段失敗的風(fēng)險(xiǎn)比例
1987年，麥肯錫管理公司通過(guò)對(duì)116家并購(gòu)公司的研究，總結(jié)了并購(gòu)失敗的原因，指出并購(gòu)整合進(jìn)展緩慢是最主要的失敗原因。
1993年庫(kù)波斯-萊布蘭會(huì)計(jì)與咨詢公司對(duì)英國(guó)公司的并購(gòu)案進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查涵蓋了80年代末90年代初英國(guó)最大的一些公司進(jìn)行的金額最少為1億英鎊的大型收購(gòu)，包括50宗交易。結(jié)果約54%接受調(diào)查的并購(gòu)公司總裁們認(rèn)為并購(gòu)是失敗的。在失敗的原因中，缺乏并購(gòu)后整合計(jì)劃的，占80%。
科爾尼咨詢公司對(duì)1998-1999年全球發(fā)生的115項(xiàng)并購(gòu)交易(含跨國(guó)并購(gòu))進(jìn)行了調(diào)查，其中53%的被調(diào)查公司認(rèn)為并購(gòu)失敗的主要原因是整合失敗。
可見(jiàn)，并購(gòu)過(guò)程中的整合是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵，整合工作的質(zhì)量直接影響到并購(gòu)雙方的資源配置效應(yīng)和整體經(jīng)營(yíng)狀況的好壞。因此，面對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)間戰(zhàn)略性重組頻繁發(fā)生、并購(gòu)愈演愈烈的形勢(shì)，研究企業(yè)并后的整合問(wèn)題是十分必要的。
總的說(shuō)來(lái)，整合包括了組織結(jié)構(gòu)整合、財(cái)務(wù)整合、戰(zhàn)略整合、人力資源整合和文化整合等方面的內(nèi)容。本文著重討論如何從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的角度進(jìn)行并購(gòu)整合。
本文以國(guó)通系統(tǒng)集成公司并購(gòu)力迅有限公司案例為基礎(chǔ)，探討在并購(gòu)后應(yīng)該如何科學(xué)有效地設(shè)計(jì)和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以避免和減少并購(gòu)整合中的摩擦、沖突、不穩(wěn)定，使并購(gòu)雙方平穩(wěn)過(guò)渡，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、國(guó)通系統(tǒng)集成公司并購(gòu)后的組織結(jié)構(gòu)整合
1.并購(gòu)背景簡(jiǎn)介
(1)并購(gòu)方簡(jiǎn)介
①國(guó)通系統(tǒng)集成公司
國(guó)通集團(tuán)系統(tǒng)集成有限責(zé)任公司隸屬于國(guó)通集團(tuán)公司。國(guó)通集團(tuán)公司由中央管理，擁有全球最大固話網(wǎng)絡(luò)和中文信息網(wǎng)。國(guó)通系統(tǒng)集成有限責(zé)任公司前身是郵電數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)集成開(kāi)發(fā)中心。2001年9月，國(guó)通集團(tuán)公司將中心改制為國(guó)通系統(tǒng)集成有限責(zé)任公司，開(kāi)拓系統(tǒng)集成市場(chǎng)。
國(guó)通系統(tǒng)集成公司成立之后，一度占據(jù)了國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成大客戶市場(chǎng)大部分市場(chǎng)份額，其主要業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)在于設(shè)備和設(shè)備集成服務(wù)。
②力迅科技有限公司
力迅科技有限公司，于1999年原郵電部相關(guān)機(jī)構(gòu)重組后組建，定位為“獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商”，致力于通信網(wǎng)應(yīng)用軟件的研究、開(kāi)發(fā)與銷售、系統(tǒng)集成和技術(shù)服務(wù)的高科技企業(yè)。2000年，國(guó)通集團(tuán)公司成立，力迅科技有限公司由國(guó)通集團(tuán)公司控股。
(2)行業(yè)簡(jiǎn)介
①中國(guó)系統(tǒng)集成行業(yè)概況
2005年開(kāi)始，系統(tǒng)集成行業(yè)市場(chǎng)開(kāi)始對(duì)系統(tǒng)集成商提出新的需求，除了專業(yè)的服務(wù)和產(chǎn)品之外，市場(chǎng)要求廠商能夠在擁有豐富的行業(yè)用戶專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能，熟悉客戶行業(yè)業(yè)務(wù)流程、管理模式、發(fā)展規(guī)劃的前提下，提出個(gè)性化的解決方案，并提供一系列系統(tǒng)集成咨詢服務(wù)。這些系統(tǒng)集成商被稱之為綜合服務(wù)提供商。
②中國(guó)通信行業(yè)概況
在經(jīng)歷了前幾年的蓬勃發(fā)展之后，2005年通信行業(yè)的增長(zhǎng)開(kāi)始放緩。另一方面，3G（第三代數(shù)字通信技術(shù)）牌照呼之欲出，而在2G（第二代通信技術(shù)）時(shí)代，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商早已經(jīng)遙遙領(lǐng)先。因此，對(duì)國(guó)通集團(tuán)來(lái)說(shuō)，3G是機(jī)會(huì)也是風(fēng)險(xiǎn)。
面對(duì)當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力和3G帶來(lái)的挑戰(zhàn)，如何改變粗放型增長(zhǎng)模式，找到新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)？如何在新的競(jìng)爭(zhēng)中選擇合理地進(jìn)行市場(chǎng)定位、選擇經(jīng)營(yíng)策略，以把握3G發(fā)展機(jī)遇？電信運(yùn)營(yíng)商尤其是固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商的發(fā)展已經(jīng)到了一個(gè)重要關(guān)頭。
(3)國(guó)通系統(tǒng)集成公司發(fā)展戰(zhàn)略
針對(duì)集團(tuán)公司“由從傳統(tǒng)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商全面轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商”的戰(zhàn)略，2005年，作為集團(tuán)內(nèi)專注系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的系統(tǒng)集成公司制訂了新的發(fā)展戰(zhàn)略，承擔(dān)了為電信運(yùn)營(yíng)商、政府和企業(yè)等行業(yè)客戶提供綜合ICT服務(wù)的使命，意圖通過(guò)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，支持整個(gè)國(guó)通向綜合信息服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型。
ICT業(yè)務(wù)與原有的電信業(yè)務(wù)不同，主要是在原有的硬件設(shè)備的基礎(chǔ)上為客戶提供信息咨詢等增值服務(wù)，不靠投資拉動(dòng)，而是在深度挖掘客戶需求的基礎(chǔ)上開(kāi)辟市場(chǎng)的一個(gè)電信增長(zhǎng)兩點(diǎn)。但是，當(dāng)時(shí)系統(tǒng)集成公司的主要業(yè)務(wù)還是在硬件和硬件服務(wù)方面，在支持轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略上，主要缺乏軟件開(kāi)發(fā)服務(wù)能力。而當(dāng)時(shí)同為國(guó)通集團(tuán)控股的力迅科技有限公司卻正好與之互補(bǔ)。
2.并購(gòu)前雙方的組織結(jié)構(gòu)
并購(gòu)前系統(tǒng)集成公司和力迅科技有限公司的組織架構(gòu)圖如下所示。
3.組織結(jié)構(gòu)整合的重點(diǎn)和難點(diǎn)
從2005年底，兩家公司正式合并。在制定公司整合以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案時(shí)，新系統(tǒng)集成公司主要考慮了以下幾個(gè)方面：
雖然合并后的系統(tǒng)集成公司定位在發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的ICT業(yè)務(wù)，但是ICT服務(wù)所面對(duì)的高端客戶的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)還需要一些時(shí)間，而且硬件技術(shù)和軟件技術(shù)的融合和綜合信息服務(wù)能力的提高也不能一蹴而就。這樣，并購(gòu)整合必然要考慮到近期生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展兩個(gè)方面的因素。
從集團(tuán)的戰(zhàn)略來(lái)看，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分為三個(gè)階段實(shí)施：2005年-2008年左右為準(zhǔn)備期。到2008年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才會(huì)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段。這樣對(duì)于新系統(tǒng)集成公司來(lái)說(shuō)，有2-3年時(shí)間來(lái)完成技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理上的融合。
另外，需要重點(diǎn)提及的是，集團(tuán)在對(duì)整合的相關(guān)指導(dǎo)文件意強(qiáng)調(diào)要實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡，避免震蕩。
2005年底，在綜合考慮市場(chǎng)狀況、新技術(shù)新業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略、文化等因素后，新系統(tǒng)集成公司認(rèn)為難點(diǎn)在于如何通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整在保證兩家公司業(yè)務(wù)和人員穩(wěn)定過(guò)渡的基礎(chǔ)上打造ICT業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力。這其中，由于兩個(gè)公司原有的業(yè)務(wù)差異太大，一個(gè)是基于硬件而另一個(gè)是基于軟件，從而使得原有系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和IT服務(wù)業(yè)務(wù)從研發(fā)、技術(shù)支持、營(yíng)銷到售后的整合成為關(guān)鍵點(diǎn)。為此，新系統(tǒng)集成公司制定了“平穩(wěn)過(guò)渡、有效整合、協(xié)同發(fā)展”的整合原則。
4.并購(gòu)后組織結(jié)構(gòu)整合
(1)2006年，合并之年
2005年底開(kāi)始，新系統(tǒng)集成公司的整合進(jìn)入初步過(guò)渡階段。當(dāng)時(shí)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要還是基于傳統(tǒng)通信產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，電信集團(tuán)從產(chǎn)品線上也沒(méi)有太大變化。在這一階段，公司在組織結(jié)構(gòu)整合中面臨的主要問(wèn)題有：
①如何保持人員穩(wěn)定和原有業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展。
②如何在不造成震蕩的前提下實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。
這一階段的組織結(jié)構(gòu)整合強(qiáng)調(diào)了“合”而非“整”，在對(duì)原有兩個(gè)公司業(yè)務(wù)部門不做大的調(diào)整的前提下，將兩個(gè)公司先合并起來(lái)運(yùn)營(yíng)。
2006年新系統(tǒng)集成公司在組織結(jié)構(gòu)整合中主要堅(jiān)持以下幾項(xiàng)原則：公司采取直線職能制和專業(yè)事業(yè)部制相結(jié)合，職能部門資源共享；根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)系統(tǒng)集成公司的業(yè)務(wù)定位，保持原有業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定。
2006年調(diào)整后的組織架構(gòu)圖如下：
圖3：新系統(tǒng)集成公司2006年底組織結(jié)構(gòu)圖
(2)2007年，整合之年
從2006年底開(kāi)始，通信市場(chǎng)開(kāi)始發(fā)生變化，軟件和服務(wù)投入的增長(zhǎng)加快，在整體ICT投資中的比重進(jìn)一步加大。
另一方面，從集團(tuán)整體發(fā)展來(lái)看，也要求新系統(tǒng)集成公司在ICT業(yè)務(wù)的發(fā)展上有進(jìn)一步突破，搶占ICT市場(chǎng)，為下一階段深化轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備。
戰(zhàn)略和新階段的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)對(duì)新系統(tǒng)集成公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求，需要能夠通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高整合的技術(shù)能力、營(yíng)銷能力、項(xiàng)目實(shí)施和售后服務(wù)能力等。因此，新系統(tǒng)集成公司將調(diào)整重點(diǎn)放在了逐步“整合”上面，旨在通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，充分發(fā)揮原來(lái)兩家公司售前、售中、售后的能力并將其整合提升，打造ICT業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的原則如下：
①打破原有相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，按照市場(chǎng)、渠道、業(yè)務(wù)支撐進(jìn)行資源的整合和集中，通過(guò)設(shè)立不同類型的責(zé)任中心，建立以流程銜接為主導(dǎo)、輔之必要管控手段的（前后端+管控）模式；
②前端主要按照客戶類別進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)劃分，后端主要按照業(yè)務(wù)/產(chǎn)品類別進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)劃分。
圖4：新系統(tǒng)集成公司2007年底組織架構(gòu)圖
調(diào)整后核心業(yè)務(wù)流程的示意見(jiàn)圖5.
圖5：新系統(tǒng)集成公司2007年調(diào)整后核心業(yè)務(wù)流程示意圖
二、國(guó)通系統(tǒng)集成公司案例分析
1.國(guó)通系統(tǒng)集成公司并購(gòu)效果分析
在整合的2005年到2007年兩年里，新系統(tǒng)集成公司實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)收入快速增長(zhǎng)的，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)能力逐步加強(qiáng)，與此同時(shí)保證了人員的穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)目標(biāo)?；蛘哒f(shuō)，新系統(tǒng)集成公司保留、充分發(fā)揮了原系統(tǒng)集成公司和力迅科技有限公司各自軟硬件方面的優(yōu)勢(shì)，在原有業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，積極開(kāi)展了支撐集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的ICT業(yè)務(wù)。從以上三個(gè)方面，我們可以得出結(jié)論：迄今為止，系統(tǒng)集成公司和力迅科技有限公司的合并是成功的。
2.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整在整合中的貢獻(xiàn)
新系統(tǒng)集成公司之所以能夠?qū)崿F(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)主要有以下幾個(gè)方面的原因：
第一，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)產(chǎn)品線日益豐富，營(yíng)銷力量加強(qiáng)，服務(wù)能力得到提高。這主要體現(xiàn)在在新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)上的突破。
第二，強(qiáng)調(diào)了價(jià)值鏈合作。構(gòu)建和諧的生態(tài)價(jià)值鏈體系對(duì)提高ICT企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、提高業(yè)務(wù)盈利能力發(fā)揮著重要作用。
第三，內(nèi)部運(yùn)作效率提高。并購(gòu)后，新系統(tǒng)集成公司制定和完善了各項(xiàng)配套制度，初步構(gòu)建了比較系統(tǒng)的內(nèi)控制度體系。
而產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷能力、售后服務(wù)、價(jià)值鏈合作以及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)這些方面的提高和發(fā)展都是與組織結(jié)構(gòu)整合的促進(jìn)密不可分的。
(1)組織結(jié)構(gòu)整合強(qiáng)化了轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)售前售中售后的能力
新系統(tǒng)集成公司組織結(jié)構(gòu)整合方案強(qiáng)化了對(duì)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的研發(fā)、技術(shù)支持、營(yíng)銷和售后服務(wù)能力：對(duì)兩大業(yè)務(wù)模塊，也即系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和IT服務(wù)業(yè)務(wù)，新系統(tǒng)集成公司逐步將其整合，并最終實(shí)現(xiàn)兩塊核心業(yè)務(wù)共同開(kāi)展研發(fā)、營(yíng)銷及售后服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了原有業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，直接支持了向“綜合信息服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，也是新系統(tǒng)集成公司像ICT業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的體現(xiàn)。
(2)組織結(jié)構(gòu)整合將價(jià)值鏈合作提到重要地位
新系統(tǒng)集成公司通過(guò)增設(shè)商務(wù)渠道部，作為公司二級(jí)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)原有兩個(gè)公司的商務(wù)渠道管理、項(xiàng)目采購(gòu)、商務(wù)支撐工作，按照準(zhǔn)利潤(rùn)中心的形式進(jìn)行管理。這一設(shè)置將價(jià)值鏈的合作提高到一個(gè)重要地位。
(3)組織結(jié)構(gòu)整合使得整體運(yùn)作效率更高
新系統(tǒng)集成公司采取了“前后端+管控”的組織架構(gòu)，以營(yíng)銷人員為前端，后端產(chǎn)品&服務(wù)中心積極提供技術(shù)、服務(wù)支撐，商務(wù)渠道部負(fù)責(zé)采購(gòu)及項(xiàng)目合同執(zhí)行過(guò)程監(jiān)控和管理，職能部門進(jìn)行密切配合。各部門按照明確的業(yè)務(wù)流程和責(zé)任完成項(xiàng)目運(yùn)作，并在此基礎(chǔ)上建立了利益捆綁機(jī)制，從而保證公司整體利益最大。
3.并后組織結(jié)構(gòu)整合中值得借鑒之處
(1)“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則
著名管理大師錢德勒研究認(rèn)為：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)整合的目標(biāo)是在并購(gòu)后形成有序統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)體系以實(shí)現(xiàn)并后企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。管理者必須依據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略重新設(shè)計(jì)所需要的組織結(jié)構(gòu)，以使組織充分擁有實(shí)施戰(zhàn)略所需的核心能力。在并后組織重組時(shí)必須重點(diǎn)考慮到企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、并購(gòu)戰(zhàn)略三個(gè)方面。。
下面我們就從這三個(gè)方面分析新系統(tǒng)集成公司的組織結(jié)構(gòu)整合是如何遵從“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則的。
①企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略
新系統(tǒng)集成公司遵從轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，圍繞轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)并購(gòu)后的組織結(jié)構(gòu)。歷次的結(jié)構(gòu)調(diào)整基本圍繞“系統(tǒng)集成”和“IT服務(wù)”兩大業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行，目的是將兩個(gè)業(yè)務(wù)模塊的研發(fā)、營(yíng)銷、售后能力融合，實(shí)現(xiàn)原系統(tǒng)集成公司硬件和力迅科技有限公司軟件的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，打造ICT競(jìng)爭(zhēng)力，助力集團(tuán)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
②競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
新系統(tǒng)集成公司在競(jìng)爭(zhēng)上采取差異化戰(zhàn)略，因?yàn)镮CT業(yè)務(wù)是個(gè)性化、差異化的，每個(gè)企業(yè)的需求都有所不同，而且在業(yè)務(wù)實(shí)施中需要與社會(huì)各個(gè)環(huán)節(jié)合作，這就要求企業(yè)具有高水準(zhǔn)的全面的產(chǎn)品研發(fā)能力、營(yíng)銷能力、對(duì)客戶需求的理解能力、方案定制能力、售后能力以及和其他產(chǎn)業(yè)、企業(yè)合作的能力。反應(yīng)在新系統(tǒng)集成公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整上，主要體現(xiàn)在將研發(fā)、營(yíng)銷、售后三大核心能力進(jìn)行整合，通過(guò)資源共享、互相融合，全面提高在ICT業(yè)務(wù)上的研發(fā)、營(yíng)銷、方案定制、售后服務(wù)能力，同時(shí)突出商務(wù)渠道部的戰(zhàn)略地位，加強(qiáng)了在產(chǎn)業(yè)鏈上的合作。
③并購(gòu)戰(zhàn)略
按照原系統(tǒng)集成公司對(duì)并購(gòu)的定位，此并購(gòu)主要是支持集團(tuán)轉(zhuǎn)型，發(fā)展ICT業(yè)務(wù)，旨在整合集團(tuán)內(nèi)資源。原有兩個(gè)公司的業(yè)務(wù)在新公司中都處于至關(guān)重要的作用。新系統(tǒng)集成公司的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整充分反應(yīng)了這一戰(zhàn)略，體現(xiàn)了集成產(chǎn)品服務(wù)與軟件產(chǎn)品服務(wù)的逐步融合，既實(shí)現(xiàn)了兩者的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，沒(méi)有使其中某一業(yè)務(wù)的發(fā)展優(yōu)于另一個(gè)，又實(shí)現(xiàn)了原有業(yè)務(wù)向轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的逐步過(guò)渡。
(2)堅(jiān)持先“合”后“整”原則，耐心整合
在企業(yè)并購(gòu)中，采取先合再整，先整合再優(yōu)化的思路，能夠給兩個(gè)企業(yè)以磨合的時(shí)間，保留部分原有機(jī)構(gòu)可以讓員工逐漸適應(yīng)并購(gòu)帶來(lái)的變化，減少人員流失，從而防止績(jī)效下降，平穩(wěn)過(guò)渡。新系統(tǒng)集成公司在組織結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)了先“合”起來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)，再逐步融合的原則，步驟清晰。
三、總結(jié)
有效的組織結(jié)構(gòu)整合可以在很大程度上緩解并購(gòu)雙方存在的沖突，實(shí)現(xiàn)雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo) 。
從國(guó)通系統(tǒng)集成公司和力迅科技有限公司并購(gòu)后的組織規(guī)劃中，我們總結(jié)出來(lái)兩條非常重要的原則：第一是“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則，第二是必須有耐心，先“合”后“整”。
首先，必須堅(jiān)定不移地堅(jiān)持“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則。
其次，當(dāng)合并兩個(gè)擁有不同組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)能力的公司時(shí)，我們必須有耐心，必要時(shí)實(shí)行“先合后整”的策略，緩解并購(gòu)雙方因?yàn)槲幕?、制度、業(yè)務(wù)等不同而引起的沖突。
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關(guān)鍵詞：知識(shí)管理；并購(gòu)；供應(yīng)鏈整合
作者簡(jiǎn)介：張潔梅(1979－)，女，河南南陽(yáng)人，河南大學(xué)工商管理學(xué)院講師、博士研究生，主要從事企業(yè)管理、企業(yè)投融資研究。
中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-1096(2009)04-0097-04 收稿日期：2008-11-16
一、供應(yīng)鏈整合中的知識(shí)管理
供應(yīng)鏈本質(zhì)上是一個(gè)獲取、共享與利用知識(shí)的學(xué)習(xí)性系統(tǒng)，供應(yīng)鏈內(nèi)的知識(shí)存量與知識(shí)結(jié)構(gòu)是供應(yīng)鏈中企業(yè)績(jī)效最深層的決定性因素。供應(yīng)鏈的核心知識(shí)和能力是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，并且這種長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是內(nèi)生的。要提高供應(yīng)鏈績(jī)效，必須在供應(yīng)鏈內(nèi)部構(gòu)建一個(gè)能夠有效吸收、保持、共享和整合知識(shí)活動(dòng)的微觀機(jī)制(楊瑾等，2006)。我們有必要運(yùn)用知識(shí)管理的理念和方法重新審視和分析供應(yīng)鏈管理模式，加快實(shí)施供應(yīng)鏈的知識(shí)化管理，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈。
供應(yīng)鏈流程中的知識(shí)可以分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)兩種。顯性知識(shí)的特點(diǎn)是可以用規(guī)范的定義過(guò)的文字與編碼來(lái)描述，從而通過(guò)文件傳輸就可以實(shí)現(xiàn)共享和傳播。隱性知識(shí)又可以分為組織知識(shí)和專業(yè)知識(shí)。組織知識(shí)蘊(yùn)涵在供應(yīng)鏈組織整體中；專業(yè)知識(shí)蘊(yùn)涵在員工身上，體現(xiàn)為員工自身通過(guò)長(zhǎng)期積累的專業(yè)知識(shí)。隱性知識(shí)難以用文字編碼來(lái)表達(dá)，是知識(shí)創(chuàng)新的重點(diǎn)。隱性知識(shí)的重要性在于它包含了對(duì)問(wèn)題出現(xiàn)及問(wèn)題探求的許多感知與直覺(jué)。包含著許多豐富的判斷和探索。如果能夠激發(fā)這種隱性知識(shí)，并且通過(guò)某種機(jī)制，使隱性知識(shí)在不同的主體之間更好地流動(dòng)、傳遞與分享，那么隱性知識(shí)就能導(dǎo)向問(wèn)題的解決，繼而轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)或者形成新的知識(shí)。目前，理論界對(duì)供應(yīng)鏈知識(shí)管理還沒(méi)有確切的定義。Lin(2002)從價(jià)值鏈的角度把供應(yīng)鏈中的知識(shí)管理過(guò)程分為設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)、售前、銷售、制造、分銷、服務(wù)和技術(shù)支持7個(gè)階段。不同的階段各節(jié)點(diǎn)企業(yè)關(guān)注不同的知識(shí)種類，如在設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)階段，核心企業(yè)對(duì)客戶滿意方面的知識(shí)非常在意；在銷售階段，分銷商對(duì)循環(huán)時(shí)間、服務(wù)水平和承諾響應(yīng)質(zhì)量等很關(guān)注。供應(yīng)鏈整合中的知識(shí)管理可以描述為供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)知識(shí)創(chuàng)造、知識(shí)共享與傳播、知識(shí)學(xué)習(xí)與吸收和知識(shí)運(yùn)用的過(guò)程(張旭梅等，2007)。
二、并購(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈整合中的知識(shí)管理
(一)企業(yè)并購(gòu)后的供應(yīng)鏈整合
供應(yīng)鏈覆蓋了從供應(yīng)商到客戶的全部過(guò)程，包括采購(gòu)、制造分銷、庫(kù)存管理、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、客戶服務(wù)等。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)。隨著企業(yè)與企業(yè)之間單打獨(dú)斗的競(jìng)爭(zhēng)方式被供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的群體競(jìng)爭(zhēng)模式所逐漸取代，并購(gòu)整合必須得考慮供應(yīng)鏈整合的因素(Langabeer，2003)。供應(yīng)鏈整合是指為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同運(yùn)作，以供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為組織對(duì)象，實(shí)施供應(yīng)鏈資源整合的一種組織管理形式。它通過(guò)在鏈上各企業(yè)間建立協(xié)同合作、信息共享、全程優(yōu)化、利益均沾、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的聯(lián)盟伙伴關(guān)系，來(lái)增強(qiáng)供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作水平。供應(yīng)鏈整合作為一種有效的管理手段，對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)具有重要的意義，其整合范圍包括所有影響供應(yīng)鏈效率的因素，主要是供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的整合和供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的整合，
1 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的整合。供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程主要是指供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式。主導(dǎo)企業(yè)供應(yīng)鏈和被并購(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈的模式通常大相徑庭。有的是四級(jí)供應(yīng)鏈，而有的是三級(jí)供應(yīng)鏈；有的是杠鈴式供應(yīng)鏈，而有的卻是樹(shù)型供應(yīng)鏈，甚至是復(fù)雜的網(wǎng)狀供應(yīng)鏈。如何在差異顯著的供應(yīng)鏈模式中尋求一種最佳的整合形式，要根據(jù)對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分析而定，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)所對(duì)應(yīng)的供應(yīng)鏈模式也不一樣。市場(chǎng)型企業(yè)所處的供應(yīng)鏈的下游分支和節(jié)點(diǎn)特別繁雜，屬于一種頭輕腳重的供應(yīng)鏈；而資源型企業(yè)所處供應(yīng)鏈上游分支和節(jié)點(diǎn)較多，是一種典型的樹(shù)狀供應(yīng)鏈。因此，對(duì)供應(yīng)鏈模式的整合，其實(shí)質(zhì)也是對(duì)企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合與調(diào)整，具有非常重要的作用。
2 供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的整合。對(duì)于供應(yīng)鏈的上下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)的重組需要通過(guò)成本一收益的分析與比較進(jìn)行優(yōu)勝劣汰的選擇，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和顯著降低成本。供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的整合是對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和外部關(guān)聯(lián)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的重要手段。企業(yè)并購(gòu)會(huì)觸及很多企業(yè)和個(gè)人的利益，因此往往會(huì)遇到各方面的阻力和障礙。但如果不能有效地處理供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的整合，則常常會(huì)使企業(yè)掉進(jìn)整合的陷阱。
(二)并購(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈整合中的知識(shí)類型
從橫向來(lái)看，新的供應(yīng)鏈知識(shí)要在并購(gòu)雙方轉(zhuǎn)移和傳播。這是企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)共享，因此，為知識(shí)分享構(gòu)建一套行之有效的機(jī)制就顯得非常重要。它可以包括人員的內(nèi)部流動(dòng)、面對(duì)面的交流和溝通機(jī)制、構(gòu)建知識(shí)的分享網(wǎng)絡(luò)、實(shí)施內(nèi)部的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等。這個(gè)過(guò)程不但可以使新的知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛轉(zhuǎn)移和傳播，也營(yíng)造了知識(shí)創(chuàng)新的氛圍。
從縱向來(lái)看，新的供應(yīng)鏈知識(shí)需要在不同主體之間傳播和擴(kuò)散，因而縱向的知識(shí)轉(zhuǎn)移要比橫向復(fù)雜得多。它必須克服主體間知識(shí)接受能力和接受意愿的差異，同時(shí)也要面對(duì)由于利益不一致可能帶來(lái)的組織障礙和冗余、錯(cuò)誤知識(shí)的干擾。因此，從縱向知識(shí)轉(zhuǎn)移來(lái)看，除了一般的信息共享手段，如培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、會(huì)議和關(guān)鍵人員租借等方式外，還需要建立起并購(gòu)后的供應(yīng)鏈成員間的相互信任和基于協(xié)同的商務(wù)環(huán)境。
(三)并購(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈整合中的知識(shí)管理模型
企業(yè)并購(gòu)后，A、B企業(yè)的供應(yīng)商、分銷商都將成為新企業(yè)的供應(yīng)商和分銷商，打破了并購(gòu)前的兩條相互獨(dú)立的供應(yīng)鏈的平衡。主導(dǎo)企業(yè)希望通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但兩條供應(yīng)鏈并不是一開(kāi)始就能融合與協(xié)同的，必須通過(guò)對(duì)并購(gòu)后供應(yīng)鏈的整合，以實(shí)現(xiàn)兩條供應(yīng)鏈合二為一的目的。伴隨著并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的知識(shí)流動(dòng)，就需要對(duì)供應(yīng)鏈整合中的知識(shí)進(jìn)行管理，以提高并購(gòu)績(jī)效(如圖1所示)。
1 供應(yīng)鏈整合與并購(gòu)績(jī)效
在國(guó)際性制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合與績(jī)效的關(guān)系研究中，F(xiàn)rohlich等(2001)認(rèn)為相對(duì)于與其供應(yīng)商和顧客進(jìn)行較窄或不完全整合的企業(yè)而言，與供應(yīng)商和顧客進(jìn)行廣泛整合的企業(yè)具有最大的績(jī)效改善。Narasimhan等(2002)通過(guò)比較供應(yīng)鏈整合和多樣化對(duì)績(jī)效的主要影響和交互影響，說(shuō)明供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)使用對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生顯著影響。Rosenzweig等(2003)的實(shí)證結(jié)果說(shuō)明消費(fèi)品制造商也能從供應(yīng)鏈集成中獲得績(jī)效收益，具有高集成度的消費(fèi)品制造商實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量、送貨可靠性、流程柔性和成本領(lǐng)先能力。Closs等(2004)比較美國(guó)、澳大利亞、新西蘭的公司的實(shí)證結(jié)果也認(rèn)為供應(yīng)鏈整合將帶來(lái)公司績(jī)效的改
善。潘文安(2006)通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查的方式探討了供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系、供應(yīng)鏈整合能力對(duì)合作績(jī)效的影響，認(rèn)為供應(yīng)鏈內(nèi)部和外部整合能力對(duì)合作績(jī)效的間接影響高于其直接影響，外部整合能力是企業(yè)利用伙伴關(guān)系提高合作績(jī)效、形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。
2 知識(shí)管理貫穿于并購(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈整合的全過(guò)程
(1)供應(yīng)鏈中的知識(shí)學(xué)習(xí)。供應(yīng)鏈中的知識(shí)學(xué)習(xí)是兩個(gè)或兩個(gè)以上的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)組織共同參與的知識(shí)學(xué)習(xí)活動(dòng)，是企業(yè)間的學(xué)習(xí)。并購(gòu)可以作為供應(yīng)鏈中企業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)的一種手段。Peter等(1999)把組織學(xué)習(xí)理論運(yùn)用到供應(yīng)鏈知識(shí)管理中，認(rèn)為組織間的學(xué)習(xí)促進(jìn)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的發(fā)展，同時(shí)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系有利于組織間學(xué)習(xí)的開(kāi)展，兩者相互影響、相互促進(jìn)，可以提高供應(yīng)鏈整體的知識(shí)容量和競(jìng)爭(zhēng)力。他還研究了怎樣在供應(yīng)鏈成員間創(chuàng)造共同學(xué)習(xí)的環(huán)境，并且認(rèn)為基于合作的聯(lián)盟能使雙方產(chǎn)生信任和承諾，有利于供應(yīng)鏈企業(yè)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系?？缃M織學(xué)習(xí)是一種收集、獲得其他組織知識(shí)的方法，它可以把知識(shí)由一個(gè)組織傳遞給另一個(gè)組織，也可以透過(guò)組織間的互動(dòng)創(chuàng)造新知識(shí)。
(2)供應(yīng)鏈中的知識(shí)共享與轉(zhuǎn)移。企業(yè)學(xué)習(xí)和掌握外部知識(shí)的前提是企業(yè)間的知識(shí)共享與轉(zhuǎn)移。知識(shí)在供應(yīng)鏈企業(yè)間順暢和快速地流動(dòng)可實(shí)現(xiàn)組織間高水平的知識(shí)共享；反之，則成為組織間知識(shí)共享的障礙。供應(yīng)鏈中的知識(shí)共享與轉(zhuǎn)移是指各節(jié)點(diǎn)企業(yè)傳播和交換顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，并相互轉(zhuǎn)化和反復(fù)提煉，以增強(qiáng)各企業(yè)知識(shí)的相容性。
(3)供應(yīng)鏈中企業(yè)的知識(shí)吸收能力。知識(shí)的共享和轉(zhuǎn)移是供應(yīng)鏈中知識(shí)管理的核心，而供應(yīng)鏈企業(yè)的吸收能力是實(shí)現(xiàn)知識(shí)在供應(yīng)鏈中快速、順暢傳播的保證。吸收能力同企業(yè)先前的知識(shí)水平和知識(shí)結(jié)構(gòu)有關(guān)，是組織創(chuàng)新能力的預(yù)報(bào)器。知識(shí)接受者吸收能力的缺乏是知識(shí)粘滯性產(chǎn)生的重要原因，是影響供應(yīng)鏈內(nèi)知識(shí)轉(zhuǎn)移水平的重要因素。企業(yè)的吸收能力不僅僅是對(duì)知識(shí)的吸收，更強(qiáng)調(diào)對(duì)知識(shí)的利用。只要規(guī)范的組織文化支持企業(yè)對(duì)吸收能力的培養(yǎng)，加上恰當(dāng)?shù)闹R(shí)共享激勵(lì)機(jī)制和暢通的傳播渠道，供應(yīng)鏈中的知識(shí)共享就會(huì)發(fā)生。
三、聯(lián)想供應(yīng)鏈整合的案例分析
(一)案例的選擇
案例研究法是組織管理學(xué)的基本研究方法之一，而選取典型案例是基于案例方法研究的常見(jiàn)做法。聯(lián)想是本研究較為理想的典型案例。因?yàn)槁?lián)想一直位于中國(guó)最有價(jià)值的品牌前列，并購(gòu)了IBM的PC事業(yè)部，在供應(yīng)鏈整合方面具有典型的代表性。我們?cè)趯?duì)聯(lián)想的案例研究中采取了基于行業(yè)內(nèi)的數(shù)據(jù)搜集、跟蹤研究等方法，主要有公司高管的重要講話、公司網(wǎng)頁(yè)資料、公司內(nèi)部人員訪談、公開(kāi)報(bào)導(dǎo)和其他公開(kāi)發(fā)表的二手資料等。對(duì)案例資料的分析，采取了內(nèi)容分析和模式匹配等多種方式，并強(qiáng)調(diào)多種來(lái)源和分析方式的相互印證。
(二)案例的基本情況
聯(lián)想集團(tuán)成立于i984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。1997年以來(lái)，聯(lián)想的銷量一直穩(wěn)居中國(guó)電腦市場(chǎng)第一。業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)背后，自2000年開(kāi)始的供應(yīng)鏈整合與優(yōu)化工作居功至偉。2000年，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)企業(yè)中率先成功實(shí)施了ERP，隨后在當(dāng)時(shí)供應(yīng)鏈管理部的領(lǐng)導(dǎo)下，又歷時(shí)兩年，完成了SCM系統(tǒng)項(xiàng)目。與此同時(shí)，聯(lián)想開(kāi)始著手建立供應(yīng)鏈組織管理體系。由物流部門領(lǐng)導(dǎo)的VMl(供應(yīng)商管理庫(kù)存)項(xiàng)目開(kāi)創(chuàng)了聯(lián)想與供應(yīng)商和海關(guān)協(xié)同的先河，而且重新規(guī)劃了采購(gòu)物流的網(wǎng)絡(luò)布局，通過(guò)與供應(yīng)商的可視化庫(kù)存協(xié)同管理，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)庫(kù)存水平，令聯(lián)想在按單生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，庫(kù)存從原來(lái)的14天縮減到5天；CTO(客戶定制)流程優(yōu)化項(xiàng)目提升了客戶定制產(chǎn)品的交付能力，是聯(lián)想后來(lái)迅速崛起的直銷業(yè)務(wù)的技術(shù)保障；電子招標(biāo)等采購(gòu)新模式的探索，更大幅降低了聯(lián)想的采購(gòu)成本。根據(jù)業(yè)務(wù)需求的變化，聯(lián)想供應(yīng)鏈還實(shí)施了端到端的“雙模式”提速項(xiàng)目，逐步設(shè)計(jì)和建立起以北京、上海、深圳惠陽(yáng)3個(gè)工廠為中心，分布在全國(guó)39個(gè)分撥配送中心的物流網(wǎng)絡(luò)。此后，聯(lián)想的訂單交付率、現(xiàn)金周期、供應(yīng)鏈成本等指標(biāo)得到大幅度優(yōu)化，其中交付水平提升15個(gè)百分點(diǎn)，現(xiàn)金周期優(yōu)化10天，供應(yīng)鏈成本降低20％以上，均達(dá)到行業(yè)最優(yōu)水平。經(jīng)過(guò)2002年一2004年的一系列優(yōu)化，聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)打造的黃金供應(yīng)鏈，其響應(yīng)速度和成本控制方面已經(jīng)超越了戴爾，聯(lián)想在中國(guó)的成本只有戴爾的四分之一左右，其響應(yīng)速度只需要4天。這一供應(yīng)鏈為之后聯(lián)想中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的厚積薄發(fā)奠定了基礎(chǔ)。2005年聯(lián)想完成對(duì)IBM的PC業(yè)務(wù)收購(gòu)后，面臨的一個(gè)新難題是，如何將聯(lián)想中國(guó)區(qū)供應(yīng)鏈與全球供應(yīng)鏈對(duì)接(馮禹丁，2007)。
(三)聯(lián)想并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合中的問(wèn)題
1 成本壓力
原IBM的PC業(yè)務(wù)2001年虧損3.97億美元，2002年虧損1.71億美元，2003年虧損2.58億美元，截至2004年累計(jì)虧損9.73億美元。合并之后巨大的成本壓力加大了供應(yīng)鏈整合的緊迫性。準(zhǔn)時(shí)交付、成本控制和保障質(zhì)量，是當(dāng)時(shí)聯(lián)想確定的供應(yīng)鏈整合的目標(biāo)體系。聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)遍及全球的供應(yīng)鏈下，準(zhǔn)時(shí)交付和物流成本壓力兩者之間的矛盾被“放大”。準(zhǔn)時(shí)交付會(huì)增大成本，低成本物流又很可能增加庫(kù)存積壓。因?yàn)橛?jì)劃不準(zhǔn)或供應(yīng)鏈運(yùn)行不暢造成的庫(kù)存積壓，將會(huì)吃掉企業(yè)本就不高的毛利。在產(chǎn)品的生命周期很短、關(guān)鍵零部件月平均貶值2％、行業(yè)毛利率降至5％以下的PC行業(yè)，以上情形是相當(dāng)可怕的。在效率與成本之間，聯(lián)想嘗試了很多解決之道，比如簽下價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力的物流商、拒絕海外工廠的空運(yùn)要求、降低銷售成本等，但其實(shí)問(wèn)題的根本在于，國(guó)際業(yè)務(wù)現(xiàn)有IT系統(tǒng)的預(yù)測(cè)能力有限。
2 系統(tǒng)分立
聯(lián)想的海外業(yè)務(wù)目前仍使用IBM早年自己開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)，原IBM的PC的JT系統(tǒng)無(wú)法單獨(dú)從整個(gè)IBM的系統(tǒng)中分離出來(lái)。由于IBM的產(chǎn)品線非常長(zhǎng)，除了PC，還有大型機(jī)、服務(wù)器等產(chǎn)品，其供應(yīng)鏈并不是專門為PC設(shè)計(jì)的，成本高且效率低，無(wú)法適應(yīng)PC產(chǎn)品的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于效率和成本的需要。系統(tǒng)的分而治之給聯(lián)想造成的額外成本是巨大的。兩個(gè)系統(tǒng)之間的差距有幾組數(shù)據(jù)可以反映：比如市場(chǎng)上有新的CPU產(chǎn)品推出，聯(lián)想要一個(gè)新型號(hào)或新配置，在聯(lián)想國(guó)際的系統(tǒng)里要花4至5星期才能完成，而在聯(lián)想中國(guó)的系統(tǒng)里，僅僅需要兩小時(shí)；對(duì)供應(yīng)鏈中核心的資源需求計(jì)劃，國(guó)際的系統(tǒng)只能一周調(diào)整一次，而聯(lián)想中國(guó)則是一天兩次；在原IBM的PC系統(tǒng)，客戶退貨的信息通過(guò)IT系統(tǒng)反-饋到后端，往往是在一兩周之后，而且分布在歐美高成本地區(qū)的供應(yīng)鏈資源(人員、工廠等)的成本比聯(lián)想高很多。
3 內(nèi)部協(xié)同
原IBM的PC是一個(gè)單純的“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”型部門，聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式則是以“產(chǎn)品+銷售模式”為驅(qū)動(dòng)。這兩種模式下，供應(yīng)鏈在公司里的角色定位是一個(gè)服務(wù)型部門，在協(xié)同前后端的權(quán)限上有限，供應(yīng)鏈部門沒(méi)有能力去要求銷售端怎
么做，只有一些建議權(quán)。經(jīng)過(guò)多年的業(yè)務(wù)沉淀，聯(lián)想國(guó)際業(yè)務(wù)的流程過(guò)于復(fù)雜和繁瑣，在前后端不協(xié)同的情況下，可能的后果便是由于銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)導(dǎo)致的產(chǎn)能不均衡。2005年10月，在完成對(duì)IBM的PC業(yè)務(wù)收購(gòu)交易半年后，聯(lián)想宣布提前半年完成第一階段“以穩(wěn)定為要”的整合，獨(dú)立運(yùn)行半年的聯(lián)想中國(guó)和聯(lián)想國(guó)際進(jìn)行了全面、深度的組織和業(yè)務(wù)整合。新聯(lián)想供應(yīng)鏈需要解決的是流程和業(yè)務(wù)模式方面的挑戰(zhàn)；公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)尤其是前后端如何快速反饋聯(lián)動(dòng)，建立一套快速響應(yīng)的前后端協(xié)同流程，這成為新聯(lián)想提升效率和降低運(yùn)營(yíng)成本的重中之重。
(四)案例的分析與討論
從聯(lián)想的案例中可以看出，供應(yīng)鏈整合并非易事。在整合過(guò)程中，首先應(yīng)該進(jìn)行的是思想的整合，要經(jīng)過(guò)充分的溝通，與上下游結(jié)為伙伴關(guān)系。上述案例中，聯(lián)想并購(gòu)后出現(xiàn)的成本壓力、系統(tǒng)分立、內(nèi)部協(xié)同等供應(yīng)鏈整合中的問(wèn)題，可以運(yùn)用知識(shí)管理予以解決。
1 強(qiáng)化企業(yè)知識(shí)共享能力
在供應(yīng)鏈企業(yè)組成的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)中，位于不同節(jié)點(diǎn)的企業(yè)在業(yè)務(wù)種類和組織結(jié)構(gòu)上互有不同又相互補(bǔ)充。知識(shí)在成員間的流動(dòng)使企業(yè)從具有某種知識(shí)或?qū)ｉT技術(shù)(與知識(shí)應(yīng)用能力密切相關(guān))的合作伙伴那里學(xué)習(xí)到組織缺乏的知識(shí)，提高了自身知識(shí)水平，增強(qiáng)了知識(shí)創(chuàng)新能力，所以有效的知識(shí)共享對(duì)于并購(gòu)后的企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。知識(shí)的共享與傳播是供應(yīng)鏈中知識(shí)管理的核心?？梢詮墓?yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)鏈企業(yè)之間兩方面人手。從供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，知識(shí)管理的主要內(nèi)容包括對(duì)知識(shí)的生產(chǎn)、加工、傳播與運(yùn)用的管理，具體包括建立知識(shí)庫(kù)、促進(jìn)員工的知識(shí)交流、建立尊重知識(shí)的內(nèi)部環(huán)境、把知識(shí)作為資產(chǎn)來(lái)管理等。從供應(yīng)鏈企業(yè)之間來(lái)看，知識(shí)共享在個(gè)人、部門和企業(yè)三個(gè)層面進(jìn)行。在個(gè)人層面強(qiáng)調(diào)以隱性知識(shí)為主的個(gè)體交流和溝通，注重實(shí)時(shí)交互和聯(lián)絡(luò)；在部門和企業(yè)層面強(qiáng)調(diào)以顯性知識(shí)為主的集體知識(shí)傳播和共享，注重異步知識(shí)交流和共享。
2 抵御知識(shí)共享的風(fēng)險(xiǎn)
由于供應(yīng)鏈本身所具有的交叉性，節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是某個(gè)供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)也可以是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的兩條或多條供應(yīng)鏈在知識(shí)需求種類和內(nèi)容上十分相似，共享知識(shí)的企業(yè)難保這些處在交叉點(diǎn)的企業(yè)不在利益驅(qū)動(dòng)下把知識(shí)、特別是易于編碼和傳播的顯性知識(shí)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共享。作為理性個(gè)體的企業(yè)組織出于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的考慮，要有意識(shí)地控制知識(shí)共享行為。
3 形成有效的激勵(lì)機(jī)制
在供應(yīng)鏈中，各個(gè)企業(yè)通過(guò)自己掌握而其他企業(yè)無(wú)法掌握的知識(shí)在利益分配中獲得強(qiáng)勢(shì)地位。把知識(shí)共享出去在一定程度上是與企業(yè)行為方式相悖的。由于在虛擬供應(yīng)鏈的各成員企業(yè)之間不可能有行政強(qiáng)制命令和措施，因而虛擬供應(yīng)鏈這樣的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，比一般企業(yè)更需要一套知識(shí)共享的激勵(lì)機(jī)制?？刹捎冒迅鞒蓡T企業(yè)的“知識(shí)奉獻(xiàn)程度”與其業(yè)績(jī)考核和利益分配等直接掛鉤的做法。
4 建立員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)體系
虛擬供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作需要各成員企業(yè)積極配合和無(wú)縫集成。在供應(yīng)鏈運(yùn)行之初，各企業(yè)員工對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)行機(jī)制還不太了解，難以很好地配合，更不可能貢獻(xiàn)自己的知識(shí)財(cái)富，因而有必要對(duì)員工和成員企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈目標(biāo)和運(yùn)作模式等的培訓(xùn)。隨著合作的深入和進(jìn)一步知識(shí)更新的需要，在供應(yīng)鏈的運(yùn)行過(guò)程中還必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育和宣傳動(dòng)員，不斷提高員工的綜合素質(zhì)、專業(yè)水平及工作熱情。所有這些，需要一套健全的員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)體系來(lái)支持。
5 形成知識(shí)共享的聯(lián)盟文化
供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)在企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念上存在差異，從而產(chǎn)生由企業(yè)邊界所形成的知識(shí)共享障礙。聯(lián)想是一家定位于不斷創(chuàng)新的公司，有著很長(zhǎng)的產(chǎn)品線并不斷新品，創(chuàng)新文化帶來(lái)的產(chǎn)品多樣化，必然為其供應(yīng)鏈帶來(lái)壓力。所以，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到充分的合作和知識(shí)共享對(duì)于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈雙贏目標(biāo)的重要性，通過(guò)成員間經(jīng)常性的溝通，擴(kuò)展原先只存在于企業(yè)員工之間的內(nèi)部知識(shí)共享文化，實(shí)現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)知識(shí)共享文化的集成和匯合，形成一種鼓勵(lì)知識(shí)共享、以知識(shí)共享為榮的知識(shí)共享聯(lián)盟文化。
四、結(jié)論
