發(fā)布時(shí)間：2023-09-21 17:42:04
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)的人力資源樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
1.精湛的理論基礎(chǔ)
汽配企業(yè)員工不但要具備基本理論知識(shí)，機(jī)械電子電器常識(shí)，同時(shí)也要有豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷、法律法規(guī)知識(shí)。
2.熟練的專業(yè)能力
汽配企業(yè)員工必須熟悉汽車及零部件的構(gòu)造，了解其工作原理及作用，掌握各部件的保養(yǎng)及維護(hù)、以及故障的排除。3.豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)汽配企業(yè)員工不僅要有精湛的理論基礎(chǔ)，熟練的專業(yè)知識(shí)，而且要有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要對(duì)整車及各部件的裝配有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)手能力
二、汽配企業(yè)員工的資源開發(fā)
人力資源這個(gè)概念是從20世紀(jì)80年代傳入我國(guó)。隨著科技的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，人才已經(jīng)成為社會(huì)的核心資源。各行各業(yè)的優(yōu)秀人才已經(jīng)變得相當(dāng)短缺，特別是對(duì)于汽配企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和銷售人員，更加要求是技術(shù)和技能型人才。通過企業(yè)的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)一批業(yè)績(jī)好、發(fā)展快的汽配企業(yè)中一個(gè)相當(dāng)重要的原因是其主要崗位人員的學(xué)歷高，工作經(jīng)驗(yàn)豐富。21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，可以說是全面素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。因此，今后汽配企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極改善專業(yè)人員的構(gòu)成，一方面從大中專院校選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀畢業(yè)生；另一方面，企業(yè)應(yīng)以優(yōu)越的條件吸引鼓勵(lì)大中專畢業(yè)生直接從事汽配工作，培養(yǎng)專業(yè)骨干員工，徹底改變企業(yè)員工結(jié)構(gòu)，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。
三、汽配企業(yè)的人力資源管理
隨著科技的發(fā)展，社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)對(duì)人才更是求賢若渴，而當(dāng)務(wù)之急是對(duì)人才資源如何管理與開發(fā)。
1.汽配企業(yè)人力資源開發(fā)與管理上普遍存在的問題
第一，缺乏長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致主要崗位上技術(shù)和技能型人才嚴(yán)重缺乏，低層次的人員過多，嚴(yán)格影響企業(yè)的生存與發(fā)展。第二，缺乏科學(xué)規(guī)范的員工考核評(píng)估體系，不能充分激發(fā)現(xiàn)有人力資源潛能。第三，企業(yè)管理者自身素質(zhì)不高，制約企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。第四，缺乏對(duì)從業(yè)人員的定期培養(yǎng)，只重視使用不重視培訓(xùn)。
2.針對(duì)上述問題制定的解決措施
【論文關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；人力資源；管理
1.引言
20世紀(jì)末亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后，世界各國(guó)普遍開始把關(guān)注的焦點(diǎn)重新放在中小企業(yè)上。近幾年來，遍布全世界各地的中小企業(yè)正以其頑強(qiáng)的生命力，產(chǎn)生著巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，國(guó)際中小企業(yè)政策理念也發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，已將中小企業(yè)看作富有機(jī)動(dòng)性、靈活性和創(chuàng)造性的“世界經(jīng)濟(jì)之魂”。中小企業(yè)固然規(guī)模不及大型企業(yè)，但其地位與重要性一點(diǎn)不亞于大型企業(yè)，并且能充分利用自身的特點(diǎn)最大程度降低風(fēng)險(xiǎn)。
然而，在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，廣大中小企業(yè)假如想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做強(qiáng)做大，保持可持續(xù)發(fā)展，還必須從人力資源的治理與開發(fā)工作做起，滿足員工的需求，使得企業(yè)和員工共同發(fā)展與進(jìn)步。而當(dāng)前，我國(guó)的中小企業(yè)人力資源狀況中存在著很多不足，嚴(yán)重制約著我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展，甚至影響到整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的騰飛，因此，根據(jù)我國(guó)中小企業(yè)人力資源現(xiàn)狀制定相應(yīng)的對(duì)策，具有重大的意義，是關(guān)乎國(guó)計(jì)民生的大事。
2.我國(guó)中小企業(yè)人力資源目前的現(xiàn)狀
絕大多數(shù)中小企業(yè)，缺乏人力資源評(píng)估體系，往往老板就是企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，人員的選拔任用，擔(dān)職晉升，都是老板一人說了算，人才的價(jià)值評(píng)估，掌握在老板一人手中，企業(yè)在任用人才時(shí)，往往不是按崗定薪，按能力定薪，而是老板一人憑感覺按人定薪，所以在許多企業(yè)里就出現(xiàn)了這樣一個(gè)怪現(xiàn)象，同樣的崗位描述和相似的工作性質(zhì)，卻出現(xiàn)了薪金待遇的不平衡，導(dǎo)致部門之間，人與人之間，矛盾叢生，牢騷滿腹，不滿情緒充斥整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
中小企業(yè)解決發(fā)展過程中的人才瓶頸必需首先建立一套有自己特色，順應(yīng)時(shí)代潮流的人力資源評(píng)估體系。首先建立人力資源部，行使人才選拔，任用，企業(yè)制度部訓(xùn)，企業(yè)文化宣導(dǎo)，薪資評(píng)估的職能。其次，老板應(yīng)完全平等對(duì)待所有員工，所有人都有機(jī)會(huì)，不應(yīng)對(duì)內(nèi)部或外聘人員帶有色眼鏡或另眼看待，即是如此，這本身就是一種不公平。
企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與管理能力不足的矛盾實(shí)現(xiàn)；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；獨(dú)大導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度規(guī)范管理的矛盾。而這些子盾又集中體現(xiàn)在人力資源管理上，表現(xiàn)為：缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)的人力資源管理戰(zhàn)略；人力資源管理理念與人力資源投資理念滯后；人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備不足；人力資源錄用與配置使用不公下；員工培訓(xùn)投資不足，投資風(fēng)險(xiǎn)大；酬制度欠合理，報(bào)酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)；中小企業(yè)勞資雙方信任度低，企業(yè)文化不成熟；人力資源管理制度不健全，執(zhí)行不規(guī)范；企業(yè)績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制不完善，員工潛能未能發(fā)揮；薪中小企業(yè)人力資源管理外部環(huán)境堪憂等。
中小企業(yè)低水平的管理模式、落后的管理意識(shí)和制度上的缺陷，使得中小企業(yè)人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為中小企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。中小企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，利用自身的優(yōu)勢(shì)，防止人才流失，開發(fā)引進(jìn)人才，采用相應(yīng)的對(duì)策加強(qiáng)人力資源管理。
3.關(guān)于中小企業(yè)人力資源管理問題解決的策略
3.1 人力資源外包管理的誕生
由于中國(guó)內(nèi)地正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中，人力資源外包這一典型的舶來品與伴隨中國(guó)內(nèi)地計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人事制度改革而誕生的人事是非常之近似的，盡管二者產(chǎn)生的源頭有所不同，另外，我們也可以看到，勞務(wù)派遣這一新型的勞動(dòng)人事制度實(shí)際上是在人事和人力資源外包制度的雙重影響下發(fā)展起來的，當(dāng)然同時(shí)它也收到西方勞務(wù)派遣制度的影響。在這一背景下，不管是在中國(guó)內(nèi)地的理論界還是實(shí)務(wù)界，實(shí)際上關(guān)于人事、人力資源外包和勞務(wù)派遣的使用和發(fā)展都是很混亂的，回到本質(zhì)，我們可以看到，所謂的人事與人力資源外包沒有本質(zhì)的差異，但是由于人事制度是在中國(guó)內(nèi)地的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下產(chǎn)生發(fā)展起來的，最早是為了解決高校以及事業(yè)單位的人員檔案管理問題而出現(xiàn)的一種人事制度，從本源上說與人力資源外包沒有實(shí)際的聯(lián)系。二者可謂是殊途同歸。
3.2 人力資源外包的實(shí)施策略
結(jié)合企業(yè)具體的人力資源管理，有時(shí)候有必要將人力資源外包分為兩個(gè)層面，一種是作為策略的廣義人力資源外包，一種是基于操作的狹義人力資源外包。
對(duì)于作為策略上的廣義人力資源外包而言，主導(dǎo)著企業(yè)服務(wù)外包模式的重要方面，將相關(guān)資源與人力資源一起作為服務(wù)外包進(jìn)行處理，決定了集團(tuán)公司層面專業(yè)方向投資、合作伙伴選擇、成本集約控制等多個(gè)宏觀層面的方案安排。 二是具體操作實(shí)務(wù)上的人力資源外包，這是關(guān)于具體的企業(yè)勞動(dòng)人事安排中規(guī)范操作和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的常見做法。也即，將人力資源外包作為純粹事務(wù)性的服務(wù)外包方法處理，而區(qū)別于通常在法律上所稱的勞務(wù)派遣。
3.3 虛擬人力資源管理的定位
虛擬人力資源管理定位的目標(biāo)可概括為：同時(shí)負(fù)責(zé)和提供戰(zhàn)略性、靈活性、高效性和客戶導(dǎo)向的人力資源管理職能。
虛擬人力資源管理實(shí)質(zhì)上是對(duì)情景人力資源管理的一次變革，是依托信息技術(shù)提升人力資源服務(wù)價(jià)值的一次變革。實(shí)施這樣的變革，首先需要開發(fā)虛擬人力資源管理技術(shù)系統(tǒng)。（1）評(píng)價(jià)企業(yè)當(dāng)前環(huán)境。這是判斷企業(yè)是否適合實(shí)行虛擬人力資源管理以及是否需要為虛擬人力資源管理開發(fā)內(nèi)部網(wǎng)等技術(shù)必要條件。（2）設(shè)立行動(dòng)計(jì)劃。企業(yè)當(dāng)前環(huán)境的評(píng)價(jià)，很多情況下并不能完全達(dá)到預(yù)定要求，但這并不重要，重要的是搞清楚企業(yè)目前具體狀況，知道有哪些差距以及如何縮短這些差距。設(shè)立一個(gè)行之有效的計(jì)劃則能促使虛擬人力資源管理的實(shí)施。（3）建立同盟。虛擬人力資源管理技術(shù)系統(tǒng)開發(fā)不可能由人力資源管理部門獨(dú)立完成，它需要由信息技術(shù)專業(yè)人員、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理溝通人員與人力資源管理專業(yè)人員組成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同完成。（4）開發(fā)虛擬人力資源管理賴以實(shí)施的內(nèi)部技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略。依據(jù)企業(yè)組織目標(biāo)制定虛擬人力資源管理管理戰(zhàn)略，然后依據(jù)虛擬人力資源管理戰(zhàn)略，進(jìn)一步制定內(nèi)部網(wǎng)等技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略，使企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)等技術(shù)系統(tǒng)與虛擬人力資源管理戰(zhàn)略、企業(yè)組織目標(biāo)相一致。
3.4 建立中小企業(yè)的人力資源激勵(lì)機(jī)制
（1）合理的崗位工資制度。
有的企業(yè)對(duì)于不同部門同級(jí)別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實(shí)際上各個(gè)部門間在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營(yíng)銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報(bào)酬顯然會(huì)挫傷營(yíng)銷經(jīng)理的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值時(shí)，可以利用崗位評(píng)價(jià)，從復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力方面對(duì)一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化。量化過程中對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，并邀請(qǐng)有關(guān)人員參與評(píng)估，使評(píng)估結(jié)果具有說服力，然后參考評(píng)估結(jié)果對(duì)不同崗位、職位確定報(bào)酬。
（2）建立動(dòng)態(tài)薪酬管理機(jī)制。
心理學(xué)家研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會(huì)積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績(jī)效，另一方面爭(zhēng)取更高的崗位級(jí)別。在這個(gè)過程中，他會(huì)體驗(yàn)到由于晉升和加薪所帶來的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動(dòng)態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。
（3）建立完善的非貨幣化激勵(lì)制度。
在同等薪酬的條件下，好的工作環(huán)境，更能吸引人才。對(duì)于企業(yè)來說，應(yīng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團(tuán)結(jié)合作的工作團(tuán)隊(duì)、良好的晉升制度及對(duì)員工成績(jī)及時(shí)嘉獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作，員工會(huì)引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團(tuán)隊(duì)，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工工作的認(rèn)可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵(lì)的作用。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略變革；人力資源管理；滯后性
一、戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵及特點(diǎn)
戰(zhàn)略變革是指按照現(xiàn)有的計(jì)劃和概念把組織變換為新的狀態(tài)的不斷變化過程。企業(yè)戰(zhàn)略變革是企業(yè)變革的重要組成部分，與文化變革，結(jié)構(gòu)變革等企業(yè)變革相比，它是最高層次的企業(yè)變革。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境一旦產(chǎn)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略就會(huì)受影響而使企業(yè)的生存與發(fā)展受到阻礙，此時(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略變革就成了企業(yè)的必然選擇。依據(jù)傳統(tǒng)觀念，戰(zhàn)略變革是一種不經(jīng)常的、全面轉(zhuǎn)化并且對(duì)整個(gè)企業(yè)體系都有影響的變革，也就是當(dāng)今所說的革命性變革。最近幾年，各國(guó)研究者及管理者對(duì)戰(zhàn)略變革的看法產(chǎn)生了變化，認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略成熟化是一個(gè)逐漸變化的過程，在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生，即漸進(jìn)性變革。顯然，革命性變革并不會(huì)在企業(yè)生命周期中經(jīng)常發(fā)生，而漸進(jìn)性變革是比較頻繁發(fā)生的。
二、人力資源管理的內(nèi)容和功能
人力資源管理的基本任務(wù)是吸收、保留、激勵(lì)與開發(fā)企業(yè)所需要的人力資源，以滿足企業(yè)當(dāng)前和未來發(fā)展的需要，使企業(yè)在未來的激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠更好的生存和發(fā)展。這些基本任務(wù)的完成需要通過人力資源管理的各項(xiàng)基本活動(dòng)來支撐，人力資源管理主要的基本職能包括：
（1）人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃對(duì)戰(zhàn)略型人力資源管理體系的建立起著重要的保障作用，通過對(duì)企業(yè)變革中企業(yè)人力資源供需進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)對(duì)各類人才數(shù)量及質(zhì)量要求，據(jù)此確定人力資源管理工作的策略。
（2）招聘錄用。這一基本活動(dòng)包含著招聘和錄用兩個(gè)部分。招聘是指在依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，制定出職位空缺計(jì)劃，并決定如何尋找合適的人員來填補(bǔ)這些職位空缺的過程；錄用則是指從應(yīng)聘人員中挑選出符合企業(yè)發(fā)展需要的人選。
（3）績(jī)效管理。這一活動(dòng)首先要對(duì)員工制定目標(biāo)，進(jìn)而依據(jù)目標(biāo)對(duì)員工的工作結(jié)果做出評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)員工在工作中出現(xiàn)的問題并對(duì)其進(jìn)行指正，包括制定績(jī)效管理計(jì)劃、對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核和結(jié)果反饋等活動(dòng)。
（4）薪酬管理。這是人力資源管理者根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過績(jī)效考核對(duì)員工薪酬進(jìn)行編制與實(shí)施，將各種薪酬形式如工資、獎(jiǎng)金和福利等的激勵(lì)作用發(fā)揮出來，以提高員工績(jī)效，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
（5）培訓(xùn)與開發(fā)。這種活動(dòng)主要包括培訓(xùn)體系的構(gòu)建，對(duì)培訓(xùn)需求的分析，培訓(xùn)規(guī)劃的制定和實(shí)施，以及對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估等活動(dòng)。
（6）員工關(guān)系管理。作為人力資源管理的最后一大模塊，不僅要求協(xié)調(diào)好員工之間的勞動(dòng)關(guān)系、建設(shè)企業(yè)文化以使組織內(nèi)部的人際關(guān)系和工作氛圍更加融洽之外，還要對(duì)幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和管理。
三、企業(yè)戰(zhàn)略變革中人力資源管理面臨的問題及成因
人力資源管理部門以前作為企業(yè)的行政附屬部門，它的權(quán)力來源于外部，具有很大的不確定性。現(xiàn)在人力資源管理部門扮演著員工激勵(lì)者、人力資源專家、變革推動(dòng)者、企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴這幾個(gè)關(guān)鍵角色后，其權(quán)力源自于內(nèi)部，也就是說權(quán)力來自于人力資源管理者的專業(yè)知識(shí)技能，能為企業(yè)提供建設(shè)，并真正的創(chuàng)造價(jià)值，人力資源管理者和部門因而在企業(yè)中有了源自于自身的真正的權(quán)力。
往往由于公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理不夠重視，而使人力資源管理部門流于形式，并且當(dāng)公司面臨戰(zhàn)略變革時(shí)，更將希望寄托于聘請(qǐng)外部的人力資源管理或者咨詢公司給企業(yè)制定公司變革戰(zhàn)略、診斷組織問題、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、整合各部門人員等變革管理，而讓人力資源部門依舊處理日常的事務(wù)性工作，人力資源部門員工就無法了解變革后企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對(duì)整個(gè)公司走向缺乏洞察力，因而難以準(zhǔn)備面對(duì)變革戰(zhàn)略所引發(fā)的其它相關(guān)變革。對(duì)市場(chǎng)的觀察不清晰和變革戰(zhàn)略的不了解，使人力資源管理部門也無法對(duì)員工的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及員工整體素質(zhì)的提高，難以重視靈活的管理員工對(duì)戰(zhàn)略變革帶來的影響。當(dāng)公司面臨戰(zhàn)略變革的阻力時(shí)，人力資源管理部門只能按常規(guī)方式處理，無法準(zhǔn)確的找出阻力的癥結(jié)，迅速的發(fā)現(xiàn)員工在面臨自身變革時(shí)的困境和解決問題的辦法。
四、戰(zhàn)略變革管理中人力資源管理職能滯后的解決對(duì)策
實(shí)際上，任何企業(yè)的人力資源管理職能要想為企業(yè)增加附加價(jià)值，都必須增加它們?cè)趥鹘y(tǒng)性和變革性人力資源管理活動(dòng)方面付出的努力，而為了做到這一點(diǎn)，除了要得到企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源管理的足夠重視之外，還要求企業(yè)的高層人力資源管理者能夠做到以下幾點(diǎn)。
1.提高人力資源管理的地位，建立戰(zhàn)略人力資源管理。企業(yè)高層管理人員的管理思想和管理理念要發(fā)生根本性變化，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施、參與變革執(zhí)行過程中的重要作用，制定變革下人力資源管理工作的流程和制度。如規(guī)定人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)參與變革策略的選擇，負(fù)責(zé)對(duì)變革可能涉及到的機(jī)構(gòu)、人員進(jìn)行評(píng)估，負(fù)責(zé)組建變革領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)計(jì)如何建立績(jī)效體系、激勵(lì)機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)以推動(dòng)變革的進(jìn)行，參與變革管理的過程監(jiān)控等。
2.衡量人力資源管理的有效性。通常情況下，人們之所以認(rèn)為人力資源管理不能對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略變革做出貢獻(xiàn)，是因?yàn)槿肆Y源部門長(zhǎng)期以來一直被冠以行使日常事務(wù)性活動(dòng)的組織輔助后勤機(jī)構(gòu)，人們往往不能全面的看待人力資源管理活動(dòng)服務(wù)的對(duì)象以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值和影響，根本無法實(shí)現(xiàn)它在變革中的發(fā)言作用，而人力資源管理也往往缺少推動(dòng)和執(zhí)行組織變革所必須的各種觀念、技能和手段。為了讓企業(yè)高層管理人員充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施、參與變革執(zhí)行過程中的重要作用，以及明確的告訴人力資源管理部門需要在哪些變革技能方面進(jìn)行加強(qiáng)和改善，科學(xué)的制定出變革條件下人力資源管理工作的制度和流程，就必須對(duì)人力資源管理對(duì)企業(yè)的有效性進(jìn)行衡量。這就意味著，對(duì)人力資源管理活動(dòng)的有效性實(shí)施評(píng)估和診斷，我們就可以清晰的甚至通過量化的結(jié)果來看到人力資源管理職能對(duì)戰(zhàn)略及其變革的影響過程，從而為企業(yè)的變革管理提供非常關(guān)鍵的數(shù)據(jù)和決策信息。
3.采用以客戶為導(dǎo)向的方法履行人力資源管理職能。人力資源管理職能要想從定位上就成為一種戰(zhàn)略性和變革性職能，就必須把自己當(dāng)成是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位來看待。在這方面，最近在人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)部出現(xiàn)了一個(gè)與全面質(zhì)量管理哲學(xué)一脈相承的新趨勢(shì)，這就是，企業(yè)的高層人力資源管理者應(yīng)當(dāng)采用一種以客戶為導(dǎo)向的方法來履行人力資源管理職能。換言之，在企業(yè)層次上發(fā)生的戰(zhàn)略變革和規(guī)劃過程，同樣可以在人力資源管理職能的內(nèi)部來進(jìn)行。在西方一些人力資源管理發(fā)展較好的大型公司中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)開始根據(jù)他們的客戶對(duì)象、客戶需要以及所必備的管理技術(shù)等來界定自己的業(yè)務(wù)，并將人力資源管理職能當(dāng)成是組織中一個(gè)戰(zhàn)略性和變革性的業(yè)務(wù)單位來對(duì)待。
一、旅游企業(yè)人力資源管理存在的主要問題
經(jīng)過多年來不斷的發(fā)展，我國(guó)旅游企業(yè)在人力資源管理方面取得了不少成果，也積累了許多寶貴經(jīng)驗(yàn)。但是，由于旅游市場(chǎng)的不斷開拓和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日益激烈以及資源配置等問題，很多潛在的管理缺陷日益顯露，并與整個(gè)旅游經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)格格不入，亟待解決。
（一）對(duì)人力資源管理的重視不夠
要想實(shí)現(xiàn)一個(gè)國(guó)家、民族及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，其根本在于人力資源。由于歷史、觀念和發(fā)展水平等的原因，我國(guó)雖然在人力資源儲(chǔ)量方面位居全球第一，卻直到2004年才將“以人為本”寫入憲法。我國(guó)建立具有中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)才30多年，所以旅游企業(yè)多處在起步和發(fā)展階段，屬勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。粗放的發(fā)展模式使得人力資源在這一時(shí)期充當(dāng)?shù)氖橇畠r(jià)勞動(dòng)的角色，企業(yè)多將其視為經(jīng)營(yíng)成本。因此，對(duì)人力資源的重視不足導(dǎo)致企業(yè)的人員素質(zhì)低下且流失嚴(yán)重等問題。
（二）不借鑒和吸收新理念
改革開放之后，我國(guó)才開始興起旅游企業(yè)，發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng)，且多以豐富的旅游資源為依托，而不是靠自身管理水平和能力。企業(yè)設(shè)立的人力資源部多半是由原先的人事部門改造的，所以在管理理念和方法內(nèi)容上多是以先前的經(jīng)驗(yàn)為主，并沒有什么改進(jìn)。這樣的安排，其實(shí)是沒有將旅游企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)與人力資源管理之間建立聯(lián)系，該部門只是履行其普通的職能、消極被動(dòng)地進(jìn)行著對(duì)各項(xiàng)工作的處理。
（三）不學(xué)習(xí)和引進(jìn)新方法
對(duì)于中國(guó)這樣一個(gè)社會(huì)主義國(guó)家來說，人力資源管理是一個(gè)全新的領(lǐng)域、一門新的學(xué)科，需要培養(yǎng)專門人才來從事這一崗位。從我國(guó)旅游企業(yè)目前的發(fā)展情況來看，其在人力資源管理方面配備的人員中有部分是有專業(yè)知識(shí)背景的。然而，我國(guó)與西方國(guó)家先進(jìn)的人力資源管理相差甚遠(yuǎn)，不僅是因?yàn)槲覈?guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)起步較晚，還受到了傳統(tǒng)文化的制約，所以要想借鑒和吸收西方先進(jìn)的管理方法和技術(shù)來發(fā)展我國(guó)的旅游企業(yè)，尚需時(shí)日。
二、改進(jìn)旅游企業(yè)人力資源管理的策略
（一）建設(shè)以人為本的文化
貫徹落實(shí)以人為本的經(jīng)營(yíng)理念，建設(shè)以人的全面發(fā)展為目標(biāo)的企業(yè)文化，有利于旅游企業(yè)在人力資源管理領(lǐng)域有所突破并取得新的發(fā)展。不僅僅是企業(yè)的根基，其競(jìng)爭(zhēng)的原動(dòng)力皆取決于人力資源，所以對(duì)人力資源的定位至關(guān)重要。要先從觀念上打破傳統(tǒng)觀念，然后在行動(dòng)上落實(shí)以人為本的理念。只有將員工個(gè)人的發(fā)展需求與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相融合，員工才能更好地融入企業(yè)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量，而企業(yè)才能為員工創(chuàng)造更好的條件。兩者是互促互進(jìn)的關(guān)系。
（二）管理層轉(zhuǎn)變管理理念
實(shí)際上，只有管理層的觀念轉(zhuǎn)變和行動(dòng)支持才更有利于建設(shè)和落實(shí)以人為本的企業(yè)文化。若管理層具有科學(xué)合理的現(xiàn)代人力資源管理理念，才能促使旅游企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，這樣一來，人力資源管理也能更好地為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。因此，作為企業(yè)的管理層，必須樹立以人為本的經(jīng)營(yíng)理念；為提高企業(yè)的人力資源整合能力和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，必須做好人力資源這項(xiàng)工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。
（三）運(yùn)用新方法和新技術(shù)
源于美國(guó)和日本等國(guó)家的現(xiàn)代人力資源管理學(xué)，經(jīng)過不斷的豐富、完善和實(shí)踐，已經(jīng)成為具有可操作性的系統(tǒng)的管理理念和體系。對(duì)于我國(guó)旅游企業(yè)的發(fā)展來說，該管理理念和體系具有一定的借鑒意義，有利于及時(shí)改進(jìn)該行業(yè)的發(fā)展；與此同時(shí)，應(yīng)考慮到我國(guó)具有中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與西方的資本主義經(jīng)濟(jì)的不同之處，有選擇的應(yīng)用，從而實(shí)現(xiàn)該管理理念和體系的中國(guó)化。從我國(guó)企業(yè)當(dāng)前的情況來看，已經(jīng)開始運(yùn)用現(xiàn)代人力資源的一些新技術(shù)和新方法，如目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡以及人事測(cè)評(píng)技術(shù)等，雖然對(duì)這些技術(shù)和方法的核心部分還未徹底掌握，但企業(yè)要堅(jiān)持使用，以期實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理在我國(guó)旅游業(yè)方面發(fā)揮巨大的作用。
三、結(jié)語
人力資源管理作為旅游企業(yè)的一個(gè)重要組成部分，其工作任務(wù)十分艱巨。鑒于旅游企業(yè)在人力資源管理方面存在的不足，我們一定要根據(jù)實(shí)際情況，做出準(zhǔn)確地判斷，以便有針對(duì)性地采取相應(yīng)的措施。同時(shí)，在實(shí)踐中不斷地積累經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真分析總結(jié)，緊隨現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，建立中國(guó)化的符合旅游企業(yè)發(fā)展要求的管理模式。
（作者單位：邵陽學(xué)院）
關(guān)鍵詞：小型企業(yè) 人力資源管理 對(duì)策
一、當(dāng)前我國(guó)小型企業(yè)人力資源管理的主要問題
目前從全國(guó)范圍來看，我國(guó)中小型企業(yè)占到企業(yè)總數(shù)的99.7%。我國(guó)小型企業(yè)雖然數(shù)量多，但規(guī)模小、資金少、人數(shù)少，與大企業(yè)、外資企業(yè)相比，困難集中體現(xiàn)在他們難以吸引、留住和合理運(yùn)用優(yōu)秀的員工。這主要是由兩方面的原因造成的，一是由企業(yè)自身的特點(diǎn)形成的客觀原因，另一是企業(yè)對(duì)員工的管理模式不合理而產(chǎn)生的主觀原因。
1.小型企業(yè)規(guī)模限制人力資源管理發(fā)展。由于企業(yè)規(guī)模小，投入資金較少，沒有配備專業(yè)的人力資源管理人員。多數(shù)小型企業(yè)的人力資源管理只能完成傳統(tǒng)的招聘、離職等人事管理工作，使人力資源配置的合理性無法實(shí)現(xiàn)，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性無法保障，員工的積極性無法提高，這些問題都制約著中小企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補(bǔ)措施，而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想象，根本無法有效地實(shí)行。這種滯后于實(shí)踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個(gè)企業(yè)的核心部門，從而難免成為一個(gè)無法與業(yè)務(wù)部門并列的、具有相等地位的部門。
2.漠視人力資本的投入也是制約小型企業(yè)人力資源發(fā)展的重要原因。由于知識(shí)技術(shù)的迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對(duì)職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)。從企業(yè)開展培訓(xùn)面臨的主要困難調(diào)查結(jié)果表明，小型企業(yè)在開展職工培訓(xùn)方面遇到的主要困難，排在首位的是經(jīng)費(fèi)不足，其次是任務(wù)緊和缺乏培訓(xùn)力量。小型企業(yè)每年用于員工的培訓(xùn)費(fèi)用很少，而且培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于當(dāng)前。忽視系統(tǒng)、長(zhǎng)期的培訓(xùn)。由于企業(yè)規(guī)模小，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)場(chǎng)所和培訓(xùn)時(shí)間難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主的短期行為。沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象，不利于人才潛能的培養(yǎng)以及個(gè)人才能的充分發(fā)揮。
3.用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范。小型企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。根據(jù)調(diào)查顯示，中國(guó)私營(yíng)企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。這使得一部分遠(yuǎn)離企業(yè)核心層的優(yōu)秀員工難以發(fā)揮其才能；致使優(yōu)秀的員工晉升機(jī)會(huì)不大，晉升周期過長(zhǎng)，這將造成大量的優(yōu)秀員工流失。
4.績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬管理制度不合理。由于我國(guó)小型企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，員工的責(zé)、權(quán)、利不相統(tǒng)一，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及過程不合理，而報(bào)酬管理制度上也偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)，忽視非物質(zhì)激勵(lì)。這些都使得優(yōu)秀的人員在今后的工作中難以發(fā)揮其才能，造成企業(yè)人力資源的浪費(fèi)，給企業(yè)的發(fā)展帶來隱患。在分配制度上仍普遍存在著平均主義，企業(yè)的高、中、低級(jí)人才的收入差距很小，人才的勞動(dòng)價(jià)值得不到合理的體現(xiàn)，使得人心不穩(wěn)，大量?jī)?yōu)秀人才流失。
5.小型企業(yè)的人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備專業(yè)化程度偏低。小型企業(yè)由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。雖然小型企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)，但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測(cè)評(píng)、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核、薪酬、社會(huì)保障與勞資關(guān)系等一系列職能。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓(xùn)練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。
二、小型企業(yè)實(shí)施有效的人力資源管理的對(duì)策
1.建立合理的人才引用和變更制度，建造優(yōu)質(zhì)的人力團(tuán)隊(duì)。對(duì)于新進(jìn)人才進(jìn)行公開招聘，建立合理的公開、公平、公正的外部招聘制度，對(duì)于現(xiàn)有人才，實(shí)行優(yōu)化組合，競(jìng)爭(zhēng)上崗，并定期考核；在相同或不同崗位上，人員可以自由輪崗，做到人員的最優(yōu)化配置。
2.建立多樣化的激勵(lì)機(jī)制，完善激勵(lì)機(jī)制市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要求。小型企業(yè)要建立健全激勵(lì)機(jī)制，注重員工自身的發(fā)展。員工自身在企業(yè)得到了發(fā)展，就會(huì)對(duì)企業(yè)有感情，就會(huì)更加努力去回報(bào)企業(yè)，這樣企業(yè)才能發(fā)展，從而才能吸引和留住更多的人才。例如，通過合同或契約把實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和提高員工收入、改善勞動(dòng)條件、增加福利要求等措施具體化，形成人人關(guān)心企業(yè)命運(yùn)、并謀企業(yè)發(fā)展大計(jì)的局面。同時(shí)小型企業(yè)還應(yīng)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，鼓勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，溝通上下關(guān)系，協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)者之間的情感，正確處理維護(hù)員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關(guān)系。通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)的綜合作用，使員工和企業(yè)真正形成命運(yùn)共同體。
3.建立有效的績(jī)效管理評(píng)估體系，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工。目前絕大多數(shù)小型企業(yè)績(jī)效管理仍然停留在傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)模式，如考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不合理，考評(píng)方法與方式不合理，考評(píng)層次單一，只注重考評(píng)結(jié)果，不注重幫助員工改進(jìn)等。要改進(jìn)這些問題，都必須進(jìn)行績(jī)效評(píng)估管理改革，建立有效的評(píng)估體系。實(shí)踐中，小型型企業(yè)常用的績(jī)效評(píng)估方法有：生產(chǎn)記錄法、評(píng)分表法、目標(biāo)管理法、強(qiáng)制分布法、評(píng)語法等。有效評(píng)估體系的確立，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制和氛圍，激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)，同時(shí)可以留住人才。
4.建立和諧企業(yè)文化，為人力資源管理提供一個(gè)良好的環(huán)境。企業(yè)文化影響著人力資源管理的理念、模式和制度的選擇。企業(yè)文化能夠把員工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感，使員工形成共同的價(jià)值觀和共同的行為規(guī)范，從而最大限度地發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性。所以小型企業(yè)要完善企業(yè)制度建設(shè)，克服管理特別是人力資源開發(fā)建設(shè)中的隨意性，才能推進(jìn)企業(yè)文化的塑造和形成。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠給員工帶來和諧而富有動(dòng)力的工作環(huán)境，使員工產(chǎn)生較強(qiáng)的內(nèi)在需要和期望目標(biāo)，從而促使員工提高自身的素質(zhì)和能力，提高自己的勞動(dòng)生產(chǎn)率，改善工作行為，這對(duì)組織和個(gè)人都是極為有利的。只有切切實(shí)實(shí)地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起。
總之，在經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)一體化的今天，小型企業(yè)應(yīng)從深層次上認(rèn)識(shí)到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源。通過科學(xué)有效的人力資源管理方法達(dá)到留住并激勵(lì)員工工作積極性的效果，避免人才流失，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)。
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一、概念的厘定
改制的定義，學(xué)術(shù)界尚無一致觀點(diǎn)。郭文龍認(rèn)為，改制是指企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式（如承包經(jīng)營(yíng)、租賃經(jīng)營(yíng)等）的改革；劉小玄認(rèn)為，改制是指國(guó)有企業(yè)及國(guó)有控股企業(yè)通過轉(zhuǎn)讓國(guó)有產(chǎn)權(quán)存量和吸收非國(guó)有投資者增量，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)控制權(quán)部分或全部變更的行為；世界銀行認(rèn)為，改制是指重新分配企業(yè)的全部資產(chǎn)和負(fù)債的產(chǎn)權(quán)，它比“私營(yíng)化”的意義更廣，包括私營(yíng)化、破產(chǎn)、重組等很多形式。
現(xiàn)實(shí)中我國(guó)企業(yè)改制的核心集中在產(chǎn)權(quán)制度方面，即理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，真正轉(zhuǎn)變政府職能。所以，企業(yè)改制是指依法通過體制和機(jī)制創(chuàng)新，改變企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、組織形式、經(jīng)營(yíng)管理模式，消除不利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整的體制、機(jī)制，建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)在活力。其目的在于通過企業(yè)的制度創(chuàng)新，調(diào)整束縛生產(chǎn)力發(fā)展的生產(chǎn)關(guān)系，化解阻礙企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的現(xiàn)實(shí)因素，使企業(yè)成為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法人實(shí)體和競(jìng)爭(zhēng)主體，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和管理水平，促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展。
二、企業(yè)改制下人力資源管理的困境
構(gòu)建科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理制度，是企業(yè)改制成功的關(guān)鍵，人力資源管理為改制企業(yè)留住人才，穩(wěn)定人心，平穩(wěn)過渡，和諧發(fā)展，發(fā)揮不可抹滅的作用。囿于時(shí)代的局限，面對(duì)改制時(shí)人力資源管理存在許多困惑和茫然。
1.人力資源管理的理念未能與時(shí)俱進(jìn)
盡管我國(guó)企業(yè)改制走過了坎坎坷坷，但不少企業(yè)基于歷史的原因和主客觀條件的束縛，未能擺脫過去人事管理的陰影，在人力資源管理觀念上與改制精神相悖，缺乏戰(zhàn)略眼光，不能從戰(zhàn)略的高度重視人力資源管理，其后果將影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展④，他們依然將人看做“工具”而非“資源”，上層建筑對(duì)人力資源戰(zhàn)略作用認(rèn)識(shí)不清，人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)相互斷開，墨守成規(guī)，人事制度改制不到位，偏離了現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在機(jī)構(gòu)設(shè)置和制度上仍然將員工分為干部和工人兩種，造成了人力資源的分割，限制了發(fā)展和使用空間。人力資源配置欠科學(xué)，總量飽和而結(jié)構(gòu)性短缺，大部分改制企業(yè)與集團(tuán)公司仍為上下級(jí)行政隸屬關(guān)系，員工的調(diào)動(dòng)、薪酬的分配等仍由集團(tuán)公司掌控，引進(jìn)人才渠道單一，缺乏主動(dòng)“挖”人才的意識(shí)。人力資源管理重視干部隊(duì)伍建設(shè)，忽視工人素質(zhì)提高，兩者在培訓(xùn)方面的投入比例嚴(yán)重失衡，技術(shù)工人的數(shù)量和素質(zhì)呈滑坡趨勢(shì)。員工一崗定終身，缺乏合理流動(dòng)，影響了員工的積極性和創(chuàng)造性。在實(shí)際工作中，改制企業(yè)的人事制度改革不到位，人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)處于孤立狀態(tài)，無法形成完整的系統(tǒng)。大多數(shù)企業(yè)普遍忽視人力資源的資本性，將員工當(dāng)成被動(dòng)的生產(chǎn)要素和創(chuàng)造利潤(rùn)的手段而加以控制，沒有對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)和重塑。企業(yè)改制后，缺乏現(xiàn)代人力資源管理的科學(xué)崗位分析，導(dǎo)致員工職責(zé)不清、工作推諉等。
2.人力資源管理考核制度不健全，人心不穩(wěn)
企業(yè)改制必定伴隨人才的識(shí)別、選擇，如何取舍、甄別人才，是企業(yè)改制中十分頭痛的問題，由于人力資源管理考核制度不健全，用傳統(tǒng)人事管理的方法和模式裁員，稍有不慎，將給社會(huì)穩(wěn)定和企業(yè)改制帶來負(fù)面影響。因此，企業(yè)員工的安置是各種形式改制的首要任務(wù)。在我國(guó)企業(yè)改制的背景下，如何真正做到減員增效，在裁員過程中既保證組織形態(tài)的最優(yōu)化，提高競(jìng)爭(zhēng)的靈活性，又達(dá)到不挫傷留崗者的組織承諾，增強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)的凝聚力，是現(xiàn)代人力資源管理面臨的難題。隨著企業(yè)改制的深入，員工面臨新的體制和制度，失落、彷徨、苦悶皆有之，從不擔(dān)心失業(yè)到隨時(shí)可能待崗，從平均主義到獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀，從相對(duì)穩(wěn)定到隨機(jī)狀態(tài)，都對(duì)員工的情緒產(chǎn)生影響，情緒問題在人力資源管理領(lǐng)域始終沒有得到應(yīng)有的重視，進(jìn)而影響員工的工作滿意度、組織承諾和離職等。
3.激勵(lì)機(jī)制不到位，工資分配上“大鍋飯”依然如故
激勵(lì)是人力資源管理的重要手段，促進(jìn)個(gè)體與組織達(dá)成一致目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性，由于崗位分析與評(píng)價(jià)，績(jī)效考核工作滯后，缺乏科學(xué)性合理性，使得工資分配無據(jù)可依，平均主義仍然占主導(dǎo)地位，崗位工資拉不開差距，易崗易薪成為一紙空文，關(guān)鍵崗位、技術(shù)骨干的收入上不去，閑散人員的收入下不來，積極性無法調(diào)動(dòng)，激勵(lì)機(jī)制的作用得不到發(fā)揮，造成生產(chǎn)和管理的效率低，企業(yè)改制后的優(yōu)勢(shì)無法顯現(xiàn)，受政府長(zhǎng)期包辦的影響，“平均主義”、“大鍋飯”如影隨形，導(dǎo)致企業(yè)獎(jiǎng)懲不公，效率失衡。此外，企業(yè)改制后對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)措施強(qiáng)差人意，現(xiàn)有的薪酬制度嚴(yán)重地挫傷了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，無法讓他們把個(gè)人目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。
三、企業(yè)改制下人力資源管理對(duì)策
改制企業(yè)的人力資源管理，關(guān)乎企業(yè)的生存和職工的命運(yùn)，關(guān)乎社會(huì)的政治穩(wěn)定，應(yīng)該從過去作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來，更新管理理念和方法，幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
1.建立科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，穩(wěn)定員工情緒
改制后由于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、投資主體發(fā)生變化，建立一套多維度的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)提高企業(yè)整體績(jī)效水平至關(guān)重要?？茖W(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)能為員工的獎(jiǎng)懲、績(jī)效薪酬的確定、工作改進(jìn)、評(píng)優(yōu)創(chuàng)先等提供重要的依據(jù)。通過員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，收集、分析、評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)和成果，客觀、科學(xué)、公正地考評(píng)員工工作業(yè)績(jī)，按照個(gè)人業(yè)績(jī)量化的評(píng)價(jià)結(jié)果與所在部門的效益，為實(shí)施有效的激勵(lì)約束機(jī)制提供準(zhǔn)確的依據(jù)，建立起“能進(jìn)能出、能上能下、獎(jiǎng)罰分明”的員工管理新機(jī)制，取消部門、機(jī)構(gòu)的級(jí)別及干部和工人的身份，徹底破除企業(yè)人事管理上級(jí)別、身份的制約和分割，實(shí)行員工的統(tǒng)一管理，拓展人力資源的空間，讓所有員工站在同一起跑線上，競(jìng)爭(zhēng)上崗，真正做到只有崗位的不同，沒有身份的差別，形成員工能上能下、能進(jìn)能出的有序流動(dòng)，做到人盡其才。
面對(duì)企業(yè)改制后的新環(huán)境，員工對(duì)體制、制度、養(yǎng)老、醫(yī)療等產(chǎn)生心理上的不適應(yīng)，如果員工的心理問題沒有得到良好的解決，在企業(yè)內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生越軌行為，影響企業(yè)的績(jī)效管理和制度運(yùn)行。改制企業(yè)應(yīng)借鑒國(guó)際上的企業(yè)社會(huì)責(zé)任理論，關(guān)注員工的身心健康，重視員工的情緒，及時(shí)引進(jìn)員工援助計(jì)劃方案，根據(jù)企業(yè)實(shí)際，為管理者和員工提供個(gè)人心理幫助，對(duì)企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和建設(shè)企業(yè)文化具有積極作用。很多企業(yè)改制的失敗就在于渙散了人心，結(jié)果企業(yè)潰不成軍。企業(yè)改制伴隨的是人員的分流、冗員的辭退等，這必然要引起組織的調(diào)整與人員的動(dòng)蕩，這也是獵頭公司挖人的最佳時(shí)機(jī)。在轉(zhuǎn)型過程中，公司的核心員工也充滿了不確定性與焦慮，對(duì)未來位置的擔(dān)憂使他們隨時(shí)會(huì)遠(yuǎn)走高飛，核心員工的流失有時(shí)對(duì)一個(gè)企業(yè)來講是致命的。因此，在人力資源管理中，企業(yè)應(yīng)能保持更有效的溝通，及早分析規(guī)劃核心員工的位置，并給予他們承諾。
2.建立市場(chǎng)化的激勵(lì)約束機(jī)制，深化薪酬制度改革
有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵(lì)高素質(zhì)人才的必要條件，它幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化迅速的全球性市場(chǎng)中立于不敗之地。改革原有的薪酬制度，將員工薪酬與其崗位職責(zé)和工作績(jī)效緊密掛鉤，合理拉開收入差距，實(shí)行差別化的工資制度，克服平均主義。同時(shí)使收入分配向核心類人才傾斜，提高各級(jí)管理人員和業(yè)務(wù)骨干的工資水平，對(duì)于關(guān)鍵崗位和緊缺人才給予具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，避免企業(yè)陷入高級(jí)人才流失、企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平下降、利潤(rùn)減少、降低工資、人才再次流失的惡性循環(huán)中。對(duì)于企業(yè)高層管理人員，根據(jù)年度考核指標(biāo)的完成情況，確定其年薪工資，加大考核性獎(jiǎng)勵(lì)工資的數(shù)量和比例，建立收入與貢獻(xiàn)的高度關(guān)聯(lián)。通過制度性規(guī)范，消除薪酬分配中的不公平現(xiàn)象，鼓勵(lì)員工在各自的崗位上努力工作，增長(zhǎng)才干，脫穎而出，后來居上，分享薪酬待遇，在科學(xué)崗位分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工所掌握知識(shí)和技能的深度與廣度來確定其工資，支付員工薪酬的基礎(chǔ)不再是工作，而是員工所掌握的技能和知識(shí)。這樣在企業(yè)和員工之間建立起利益共同體，形成一種雙贏模式，既能提高員工學(xué)習(xí)新技能的積極主動(dòng)性，又能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
3.建立系統(tǒng)的教育培育體系，加強(qiáng)對(duì)員工的社會(huì)化培訓(xùn)
企業(yè)改制后要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略地位，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)。企業(yè)樹立人力資本投資觀，根據(jù)市場(chǎng)需要量體裁衣，直接確定人力資本的質(zhì)量和要求，明確地對(duì)職工進(jìn)行在職培養(yǎng)和教育，使員工面對(duì)企業(yè)改制后的新環(huán)境不再茫然無措，利用獲得的相應(yīng)知識(shí)、技能，盡快適應(yīng)工作崗位的要求，更快融入企業(yè)。同時(shí)，加強(qiáng)中高級(jí)管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通企業(yè)運(yùn)作規(guī)則，又能準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，具有國(guó)際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊(duì)伍。企業(yè)改制后不僅要注重員工的技術(shù)和素質(zhì)培訓(xùn)，更要抓緊人力資源管理人員的培訓(xùn)，使之加深對(duì)人力資源管理理念的理解和認(rèn)識(shí)，掌握人力資源管理的新技術(shù)和方法，促進(jìn)人力資源管理工作的規(guī)范化、制度化建設(shè)，使企業(yè)真正建立一個(gè)產(chǎn)生人才、人盡其才的新機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的改制，使企業(yè)充滿活力。對(duì)改制企業(yè)而言，改制后留崗員工如何更快地適應(yīng)新的企業(yè)使命，是對(duì)企業(yè)改制中人力資源管理的考驗(yàn)，因此改制企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，對(duì)員工進(jìn)行社會(huì)化指導(dǎo)，通過企業(yè)提供的組織社會(huì)化策略和員工自身的組織社會(huì)化策略，使改制后留崗的員工獲得新的角色認(rèn)知，加速融入改制企業(yè)的氛圍中。
4.建立現(xiàn)代企業(yè)用人機(jī)制，打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
改制企業(yè)要建立科學(xué)的用人機(jī)制，改革人才選拔任用方式，促進(jìn)人崗相適、用當(dāng)其時(shí)、人盡其才，形成有利于各類人才脫穎而出、充分施展其才能的選人用人機(jī)制。除此之外，企業(yè)還必須創(chuàng)新留人機(jī)制，讓優(yōu)秀人才持續(xù)為企業(yè)服務(wù)，在培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)忠誠度的同時(shí)，致力于人才綜合素質(zhì)的提升。建立各類人才職業(yè)生涯發(fā)展通道，為員工提供施展才能的舞臺(tái)，使個(gè)人價(jià)值伴隨企業(yè)的成功而得到提升。改制重組后的現(xiàn)代企業(yè)，為了利潤(rùn)最大化，在人力資源配置上，遵循嚴(yán)格的成本約束，將那些勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力低于社會(huì)平均邊際生產(chǎn)力的員工置換出來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)率、邊際貢獻(xiàn)率以及員工市場(chǎng)價(jià)格來判斷配置的合理性。改制企業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，按照現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)原則，選拔企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，取消企業(yè)干部行政級(jí)別，徹底打破“官本位”思維，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)者上級(jí)任命制改為從市場(chǎng)上公開招聘和選拔，改制企業(yè)才能以優(yōu)質(zhì)的人力資源配置為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，為客戶更高的需求服務(wù)。只有具備了一流人才，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力。
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作者簡(jiǎn)介：
關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè) 人力資源管理 存在問題 對(duì)策建議
中圖分類號(hào)：C962 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2012）08-232-01
一、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的問題
民營(yíng)企業(yè)人力資源管理尚處起步階段，人力資源管理表現(xiàn)出先天不足，存在許多問題。
1.業(yè)主集權(quán)制現(xiàn)象明顯，管理主要為“家族式管理”。很多民營(yíng)企業(yè)特別是中小民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)主一人集權(quán)的現(xiàn)象明顯，所有的事情都由老板說了算，使得老板每天忙于大量日常事務(wù)性工作，沒有時(shí)間和精力考慮企業(yè)戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃問題，很多事情不能在第一時(shí)間內(nèi)做出決斷，致使決策遲緩。即使在企業(yè)已經(jīng)聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人的情況下，企業(yè)主依然不由自主地充當(dāng)權(quán)力中心的角色，讓職業(yè)經(jīng)理人和部門經(jīng)理處于邊緣化的境地。家族式民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)立初期，由于人員、資金、技術(shù)等方面諸多因素的限制，只能憑借血緣、親朋好友的關(guān)系，依靠家中核心人物的力量，使企業(yè)形成特有的向心力、凝聚力。但當(dāng)企業(yè)需要向更大的市場(chǎng)拓展時(shí)，以親情、友情紐帶的管理模式所帶來的小天地和從矮子中選長(zhǎng)子的種種弊端逐漸顯露，顯示出阻礙企業(yè)發(fā)展的局限性，成為企業(yè)發(fā)展的最大障礙。
2.用人問題的排他性，使民營(yíng)企業(yè)的人才流失嚴(yán)重。民營(yíng)企業(yè)用人沒有客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，局限在業(yè)主家族親友的小天地圈子內(nèi)，是造成員工流失的重要原因。據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全國(guó)規(guī)模小于500人的中小民營(yíng)企業(yè)普通員工的年離職率在35%左右。這種高離職率增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，阻礙了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，最終將給企業(yè)發(fā)展帶來致命的打擊。許多民營(yíng)企業(yè)存在急功近利的人才觀，在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“舍不得花錢”現(xiàn)象，總認(rèn)為：“自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了，豈不是人財(cái)兩空？”不少民營(yíng)企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置，缺乏“以人為本”的管理理念，人力資源管理處在可有可無的狀態(tài)，未能發(fā)揮應(yīng)有的作用。
3.人力資源管理缺少制度保障。人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。許多民營(yíng)企業(yè)沒有選人、用人科學(xué)合理的條件和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)選人、用人、留人、晉升、提拔以及解聘、除名沒有建立科學(xué)的規(guī)章制度，往往憑業(yè)主的個(gè)人好惡，表現(xiàn)出隨意性和輕率。要想留住人才，必須做到感情留人、事業(yè)留人和薪水留人。但是，許多民營(yíng)企業(yè)缺乏這種認(rèn)識(shí)，激勵(lì)手段單一，不注重感情投資，加之許多民營(yíng)企業(yè)薪酬管理體系不科學(xué)，分配制度不靈活，不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。員工的薪酬不與業(yè)績(jī)掛鉤，員工的地位與待遇也不是完全由其貢獻(xiàn)決定，不能為員工提供富有刺激性的獎(jiǎng)勵(lì)舉措，而且績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法往往沒有做到公開、公正、合理、透明，致使員工心中存在疑慮和不滿，嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
二、加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的對(duì)策建議
1.貫徹權(quán)利制約原則。一方面，在企業(yè)內(nèi)部建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制，一些重要的職能要分給不同的部門人員來行使，進(jìn)行合理的分權(quán)。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確各部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實(shí)施，達(dá)到預(yù)定效果的措施，使其在行使權(quán)力、履行職責(zé)時(shí)，少受一些家族觀念、裙帶關(guān)系等非客觀因素的牽制。
2.提高民營(yíng)企業(yè)業(yè)主的素質(zhì)。在民營(yíng)企業(yè)中，由于大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)主并未接受專門的企業(yè)管理的理論培訓(xùn)，企業(yè)管理理論比較缺乏，當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時(shí)，企業(yè)主就會(huì)覺得心有余而力不足。企業(yè)決策層要積極參加現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)，首先掌握企業(yè)管理的ABC，然后逐步深入，把握企業(yè)管理的規(guī)律和真諦。實(shí)踐表明，企業(yè)主素質(zhì)有多高，企業(yè)管理的水平也就有多高。第二，通過聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人等方式，讓那些擁有較高管理水平、技術(shù)的人才，由他們負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。第三，發(fā)楊民主作風(fēng)，集中大家的智慧，群策群力，減少?zèng)Q策失誤，提高投資決策成功率。
3.增強(qiáng)企業(yè)吸引力，降低員工流失率。建立約束機(jī)制，實(shí)行勞動(dòng)用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則違約方須向另一方交納違約賠償金；其次，可實(shí)行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實(shí)況的基礎(chǔ)上，對(duì)員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，以確定員工離職時(shí)所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量的培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人而造成損失，也可消除民營(yíng)企業(yè)不敢花錢培訓(xùn)員工的顧慮。此外，還可以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵(lì)以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于穩(wěn)定員工。強(qiáng)化內(nèi)部管理規(guī)范化。要營(yíng)造吸引人才的良好環(huán)境，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理，應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制；二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理，給員工以安全感。提升文化凝聚力。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工在企業(yè)中樹立歸屬感、成就感，促進(jìn)員工知識(shí)、能力和技能的進(jìn)步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能。構(gòu)建和諧的工作環(huán)境。民營(yíng)企業(yè)在為員工創(chuàng)造滿意工作條件的同時(shí)，應(yīng)注意協(xié)調(diào)公司員工的人際關(guān)系，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)合作的氣氛，高效率地完成工作。建立學(xué)習(xí)型組織，開展有效培訓(xùn)，積極幫助人才自我提升，不斷提高自身素質(zhì)，提高創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新能力。
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隨著經(jīng)濟(jì)改革的實(shí)施，國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型中，人力資源管理開始走向另一條發(fā)展道路。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，很多國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的過程中依舊選用較為傳統(tǒng)的方式，并沒有順應(yīng)時(shí)代改革創(chuàng)新管理的機(jī)制。因此，國(guó)有企業(yè)的人力資源管理面臨著現(xiàn)實(shí)困境，這些困境嚴(yán)重地制約了國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。
一、國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型中人力資源存在的問題
(一)人力資源管理理念與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)
隨著時(shí)代的變換，企業(yè)的管理理念也需要進(jìn)行創(chuàng)新，但是國(guó)有企業(yè)由于其自身的特性，長(zhǎng)期沿用政府機(jī)關(guān)的管理機(jī)制，在進(jìn)行企業(yè)管理的過程中過度重視企業(yè)的生產(chǎn)領(lǐng)域，卻忽視了人力資源管理的構(gòu)建。在企業(yè)中，人力資源管理部門的基本職能就是實(shí)行人事管理，但是在運(yùn)作流程、部門權(quán)責(zé)等領(lǐng)域，人力資源管理并沒有體現(xiàn)出其應(yīng)有的作用。特別是在進(jìn)行計(jì)劃制作的過程中，沒有將人力資源管理的理念與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合在一起，使得人力資源管理的措施并沒有實(shí)質(zhì)的意義，且不能得到企業(yè)管理人員及基層員工的認(rèn)可與重視。
(二)育人環(huán)節(jié)薄弱
隨著企業(yè)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)同外資企業(yè)相比，對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)并不重視，很多時(shí)候表現(xiàn)在不進(jìn)行定期培訓(xùn)，僅僅對(duì)新招的職員進(jìn)行短暫的培訓(xùn)。國(guó)有企業(yè)的員工主要依靠在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的方式提高自己的專業(yè)技術(shù)。這樣的育人方式嚴(yán)重地限制了企業(yè)員工全方位的發(fā)展。由于員工之間具有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，所以并不能形成互幫互助的學(xué)習(xí)體系，進(jìn)而導(dǎo)致員工對(duì)自身工作經(jīng)驗(yàn)掌握的片面性。除此之外，對(duì)于學(xué)習(xí)積極性不高的員工來說，由于企業(yè)并沒有健全的學(xué)習(xí)體系，所以他們并不能自主地完成學(xué)習(xí)。這一系列薄弱的育人環(huán)節(jié)造成了國(guó)有企業(yè)員工技術(shù)的匱乏，嚴(yán)重地影響了國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。
(三)缺乏激勵(lì)模式
在我國(guó)，很多國(guó)有企業(yè)習(xí)慣于運(yùn)用政治工作以及思想教育的方式激發(fā)員工的工作積極性，使明確員工工作目的。但是隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工更加喜愛通過激勵(lì)的模式促進(jìn)自己工作的熱情，類似于物質(zhì)或者是精神上的獎(jiǎng)勵(lì)。國(guó)有企業(yè)單一、片面地運(yùn)用思想教育的人力管理資源方式顯得過于落后，且國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期缺乏有效的激勵(lì)模式，并沒有構(gòu)建有效的績(jī)效評(píng)估手段。長(zhǎng)此以往，造成了企業(yè)員工工作的不積極，甚至是喪失了精神支柱，淡化了自己的責(zé)任感，造成國(guó)有企業(yè)的發(fā)展緩慢甚至是滯后。
二、國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型中加強(qiáng)人力資源管理的措施
(一)重塑企業(yè)人力資源開發(fā)的理念
在企業(yè)中，人力資源管理部門的基本職能就是實(shí)行人事管理，但是在運(yùn)作流程、部門權(quán)責(zé)等領(lǐng)域，人力資源管理并沒有體現(xiàn)出其應(yīng)有的作用。我國(guó)的人口基數(shù)大，如果可以合理地將這些人口轉(zhuǎn)化為具有一定優(yōu)勢(shì)的人力資源，那么對(duì)于國(guó)有企業(yè)人力資源的管理可謂是一筆財(cái)富。為了解決國(guó)有企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)發(fā)展相脫軌的現(xiàn)象，必須實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的快速轉(zhuǎn)型，運(yùn)用新的企業(yè)人力資源管理理念將國(guó)有企業(yè)推向世界，并與國(guó)際市場(chǎng)接軌。首先，企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建人才為我所用的人力資源管理理念，并在道德教育以及法律制約的雙重管理下實(shí)現(xiàn)對(duì)于人力資源的管理。企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的過程中，要在一定限制的基礎(chǔ)上將企業(yè)管理主權(quán)下放到員工的手里，充分運(yùn)用長(zhǎng)處實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新與改革。
(二)制定規(guī)范的人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃是指企業(yè)管理者運(yùn)用科學(xué)的分析與預(yù)測(cè)，確定企業(yè)人力資源管理的需求，從而制定相應(yīng)的規(guī)劃，用最快的速度、最簡(jiǎn)潔的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)于人力資源的管理。因此，國(guó)有企業(yè)的管理人員可以制定一定的措施與政策，保證在正常的工作時(shí)間以及需要的崗位上獲得適合的人才，從而實(shí)現(xiàn)人才、企業(yè)的共贏。要積極地規(guī)范人力資源規(guī)劃。首先，需要對(duì)人員補(bǔ)充進(jìn)行規(guī)劃，并對(duì)于人員供需平衡進(jìn)行規(guī)劃;其次，要積極開展人力培訓(xùn)規(guī)劃，如人員分配、退休、晉升、解除勞動(dòng)合同等。由此可見，企業(yè)需要將其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作為制定規(guī)劃的基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略的高度、從全局的方向出發(fā)，制定一個(gè)動(dòng)態(tài)的、可以嚴(yán)格執(zhí)行的人力資源規(guī)劃。并依照盤活存量、引進(jìn)急需的理念，采用客觀、科學(xué)的操作流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)于人才的選拔，制定一定的激勵(lì)制度，留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才。與此同時(shí)，需要對(duì)不合格的員工進(jìn)行教育與淘汰。其中最為重要的，就是要處理好發(fā)展、穩(wěn)定之間的關(guān)系，做到穩(wěn)中求進(jìn)，不能將二者孤立開來，而是要看成一個(gè)有機(jī)的整體，完善人力資源管理。
(三)整合企業(yè)的人力資源開發(fā)模式
國(guó)有企業(yè)需要重視人力資源的發(fā)展，并本著“以人為本”的理念對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，整合企業(yè)當(dāng)前的人力資源開發(fā)模式。目前存在兩種不同的人力資源管理模式：美國(guó)式和日本式。其中，美國(guó)式主要是由“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)發(fā)展而來，其人力資源的開發(fā)模式是將人力資源的開發(fā)與培育當(dāng)做社會(huì)職能，主要通過社會(huì)承擔(dān)管理與開發(fā)的成本。因此，這種人力資源管理模式具有高度的制度化、市場(chǎng)化以及契約化的特點(diǎn)，優(yōu)勢(shì)在于最大限度地發(fā)揮了市場(chǎng)機(jī)制在人力資源管理中的配置、培育、保有以及調(diào)節(jié)功能，從而實(shí)現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)導(dǎo)向下對(duì)于人才的科學(xué)選用以及對(duì)于人力資源的完善管理。而日本式的開發(fā)模式主要是由“社會(huì)人”的假設(shè)演變而來，與美國(guó)式的人力資源開發(fā)模式相比，其更加注重企業(yè)承擔(dān)相應(yīng)成本，且其具有參與式、家庭式以及附屬式的人力資源管理特征。其主要的優(yōu)勢(shì)在于注重對(duì)企業(yè)員工的培養(yǎng)，并有長(zhǎng)期雇傭甚至是終身就業(yè)制。因此，企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)有強(qiáng)烈的歸屬感，企業(yè)有一定的市場(chǎng)凝聚力。其不足在于，企業(yè)人力資源的流動(dòng)屬于非市場(chǎng)化的一種形式，不利于國(guó)有企業(yè)人力資源的整體優(yōu)化配置。針對(duì)我國(guó)的國(guó)有企業(yè)，筆者認(rèn)為，應(yīng)該對(duì)這兩種人力資源開發(fā)模式加以結(jié)合，去粗取精、去偽存真，由此及彼、由表及里，構(gòu)建適合我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源的開發(fā)模式。
(四)進(jìn)行科學(xué)的工作分析
企業(yè)人力資源管理的工作分析主要是指對(duì)人力資源管理的前提與基礎(chǔ)展開分析，從而對(duì)于人力資源管理的其他所有職能進(jìn)行開發(fā)，如人力資源整合、獲取、保持以及激勵(lì)、開發(fā)、控制和調(diào)整。由此可見，工作分析直接影響著國(guó)有企業(yè)人才運(yùn)用是否合理，并可以有效地解決國(guó)有企業(yè)人力資源的現(xiàn)實(shí)困境。通過工作分析，企業(yè)可以有效地提煉出工作崗位的要素指標(biāo)，并基于這些指標(biāo)構(gòu)建對(duì)崗位的評(píng)價(jià)，從而通過定機(jī)構(gòu)、定崗、定編、定責(zé)等手段實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)人力資源的管理。
三、結(jié)論
