發(fā)布時間：2022-04-24 10:53:57
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的公共項目管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
摘 要 隨著IT項目管理方法的普及和物流網(wǎng)絡化的發(fā)展，二者在網(wǎng)絡化服務平臺的搭建過程中可以實現(xiàn)有機的結合。運用IT項目管理的思想，可以有效提升寧夏公共物流信息服務的質量。本文通過分析寧夏網(wǎng)絡化物流信息服務平臺的項目管理的五大過程組以及相關的知識領域，重點以范圍管理和質量管理為基礎引入項目管理原則和具體步驟。在闡述如何借助IT項目管理的技術和方法進行寧夏公共物流信息服務平臺搭建的過程中，為提升寧夏公共物流信息服務水平提供理論上的探索。
關鍵詞 項目 物流 信息服務 質量管理
一、IT項目管理與寧夏公共物流信息服務概述
項目管理的技術和方法越來越受到信息技術部門的關注，有關IT項目的概念要從項目概念入手去了解。對于項目的定義，既可以從項目的投資者、所有者、使用者、實施者和項目的政府監(jiān)管部門等不同的角度來界定，也可以從不同的專業(yè)領域以及其他各種各樣的角度給出。IT項目，一般指企業(yè)在IT環(huán)境下啟動的項目，也可以指在IT行業(yè)中從事軟件項目開發(fā)或者軟件項目外包的項目。其是企業(yè)為實現(xiàn)特定目標而進行的一次性努力。近年來，企業(yè)信息化、政府信息化工作產生了許許多多的信息化項目，即IT項目。IT項目可能是由信息化需要而產生，也可能是由IT企業(yè)根據(jù)市場情況和趨勢分析，從市場利益出發(fā)，研究投資的機會。一般認為，IT項目是一個組織為實現(xiàn)既定的信息管理和信息技術創(chuàng)新目標，在時間、人員和其他資源存在約束條件的情況下，所進行的獨特的、非重復性的有關軟件開發(fā)和應用的工作。而IT項目管理則是一個活動過程，它是企業(yè)或政府為滿足項目干系人的需求，通過運用方法與工具、知識與技能，開展的一系列活動過程。
由此可知，對于公共物流平臺的搭建屬于IT項目的范疇。寧夏物流公共信息服務分為物流信息平臺服務和物流信息運作服務兩個方面，這些均與物流信息技術緊密相關。從這個意義上來講，寧夏公共物流信息服務就是由多個IT子項目構成的IT項目群。每一個子項目的管理都會應用有關IT項目管理的思想，眾多的IT子項目將采用項目組合管理的方式和方法進行相關的管理和運行。這將涉及有關供應鏈、平臺企業(yè)、客戶群、政府等許多層面的利益關系，其工作內容涉及面很廣，復雜程度和難度都非常高，通過借助一套IT項目管理的體系知識和I相關的工具，將對項目的順利完成起到重要的保障作用。在有關物流的研究領域中，雖然相關的文獻和資料有很多，但以IT項目管理思想為基礎進行研究的比較少，這使得在具體項目計劃、實施以及控制方面都存在大量漏洞和隱患。所以，本研究將著重以寧夏網(wǎng)絡化物流信息服務平臺管理為例進行相關闡述，作為IT項目管理理念在物流公共信息服務的一種應用性探索。
二、寧夏網(wǎng)絡化物流信息服務平臺的項目管理理論分析
寧夏網(wǎng)絡化物流信息服務平臺管理作為一個IT項目，如果從過程組的觀念劃分，可以將它分為5個過程組，分別是IT項目啟動、IT項目規(guī)劃、IT項目實施、IT項目控制和IT項目收尾過程。
第一，IT項目啟動階段需要對此項目舉行授權儀式，并任命IT項目經(jīng)理，組建IT項目團隊，確定IT項目利益相關者。在此階段，可以為寧夏網(wǎng)絡化物流信息服務平臺管理作一個好的開端，而在確定IT項目利益相關者時，要在最大范圍內找到項目各方面涉及到的人員。
第二，IT項目規(guī)劃階段是IT項目中最為核心的階段之一，在此階段，人力、資源、財力、供應商和各項任務都必須被正確安排，只有這樣，才能有效監(jiān)控IT項目的中間產物和最終成果。在制定寧夏網(wǎng)絡化物流信息服務平臺管理項目計劃的過程中，要按照項目總目標、總計劃進行詳細計劃，計劃文件一經(jīng)批準將成為之后開展項目工作的指南。制定計劃時應遵循目的性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟性、動態(tài)性、相關性和職能性的原則，并根據(jù)預測到的物流信息服務平臺管理的變化和實際存在的差異及時作出調整。要充分發(fā)揮想象力和抽象思維能力，探索項目中的內外部因素，確定各變量和分析不確定原因，對存在的問題能及時提供多種可行方案。
第三，IT項目實施階段就是執(zhí)行計劃的階段，而IT項目控制則是對項目實施過程中出現(xiàn)的延期、超費用，以及與客戶或相關利益人需求不一致等問題的監(jiān)督和處理。IT項目收尾階段是當IT項目結束時，對IT項目進行驗收，同時為使項目干系人對產品驗收正式化而進行的項目成果驗證和歸檔，這一階段是項目的重要評審點。
在項目管理的五大過程組中涵蓋了豐富的管理內容，對寧夏網(wǎng)絡化物流信息服務平臺這一IT項目也是適用的。一般而言，在項目管理知識領域中包括項目的集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理，在項目管理過程中需要將不同知識領域中的技術和工具靈活運用。在提高寧夏網(wǎng)絡化物流信息服務水平的過程中，每一領域的內容都發(fā)揮著重要作用，其中，范圍管理是項目開展的前提和基礎，質量管理是保障項目目標實現(xiàn)的關鍵。下面將主要對范圍管理和質量管理這兩方面進行分析：
三、項目的范圍管理
在項目的范圍管理中，要收集需求，確定項目的最終范圍。在此階段，需要進行調查和分析，明確項目的重要性以及項目的實際目的和意義。從中國地理版圖上分析，寧夏幾乎位于整個版圖的地理中心區(qū)。從區(qū)位特點上分析，寧夏在發(fā)展物流業(yè)方面具備一定地理優(yōu)勢，但由于長期處于內陸不發(fā)達區(qū)，經(jīng)濟發(fā)展緩慢、產業(yè)發(fā)展不均衡，寧夏物流基礎設施建設缺少強有力的經(jīng)濟和產業(yè)支撐，致使寧夏物流業(yè)落后，在發(fā)展過程中存在很多困難和瓶頸。通過對困難和瓶頸的分析來確定項目的范圍。
第一，寧夏交通發(fā)展滯后，交通基礎設施總量匱乏。鐵路方面定點貨運班不足，同時機械設備、人員調配、調度頻率等，缺乏現(xiàn)代信息技術支持，鐵路建設的技術標準偏低，整體運輸能力處于較低水平。據(jù)2015年統(tǒng)計，全區(qū)每年鐵路貨運缺口超過2000萬噸。公路方面等級低，2015年公路網(wǎng)密度僅為43公里/百平方公里，與全國平均水平相差很大，公路結構不合理，重點城市繞城高速公路建設需要加強，對外通道出口不足，整體運輸效率低。水運方面發(fā)展落后，寧夏境內只有黃河可以作為直接依托的水系，但黃河航道狀態(tài)還不具有開發(fā)和利用的價值。各項交通系統(tǒng)資源的整合能力較低，綜合數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡化水平不高。寧夏的交通基礎薄弱，極大地限制了寧夏物流業(yè)的發(fā)展，不利于寧夏公共物流信息服務的發(fā)展。
第二，寧夏缺少便捷通暢的骨干物流通道。樞紐的集疏運系統(tǒng)急需優(yōu)化配置，“最后一公里”物流配送成本高，鐵路與港口、保稅區(qū)和主要物流園區(qū)之間的運輸成本高。城市中心城區(qū)對既有鐵路線路的利用水平較低，對于骨干通道分時段、分路段的布局不合理，城市物流配送過程對城市骨干道路的利用不夠充分，貨物裝卸、轉運、倒載次數(shù)過多。集裝貨物多式聯(lián)運發(fā)展不足，缺少面向國外市場及連接內陸的國際聯(lián)運通道，口岸后方通道能力較弱，跨境多式聯(lián)運的發(fā)展不足。大型運輸企業(yè)和貨主企業(yè)缺乏溝通與合作，在大宗物資、集裝箱運輸、冷鏈冷藏等方面的綠色低碳服務發(fā)展緩慢。
第三，寧夏缺少資源共享的交通物流平臺。“平臺+”物流交易與供應鏈沒有建立長期有效的合作關系，平臺企業(yè)的社會服務功能比較單一。物流企業(yè)的信用管理需要加強，各類平臺信用記錄收集不全面，物流業(yè)法人單位和個體經(jīng)營者的信用檔案需要進一步完善。相關企業(yè)規(guī)范制度和預警制度不健全，缺乏對于失信企業(yè)的懲戒機制，以及對嚴重失信企業(yè)的淘汰機制。交通物流模式仍沒有實現(xiàn)協(xié)同聯(lián)動，加入全國公路港聯(lián)盟的企業(yè)較少，行業(yè)內資源共享和跨區(qū)域運輸組織發(fā)展較為緩慢。城市公用型配送節(jié)點和末端配送點不多，導致末端配送服務不能滿足需求。運輸設備集裝化、冷鏈冷藏設施集裝化還沒有完全達到標準，對于托盤、集裝箱等標準化基礎裝載單元的物流企業(yè)仍然不多，倉儲和月臺等基礎設施還沒有實現(xiàn)標準化。
總體上，由于寧夏物流業(yè)方面存在的問題和困難，使得在物流信息服務中也存在很多的問題。綜合分析得出，在寧夏物流業(yè)中宏觀粗放型物流信息服務過剩，而微觀集約型物流信息服務不足。所以項目應主要圍繞以下五方面開展任務：一是開發(fā)直通式陸路口岸的信息平臺；二是開發(fā)出口加工區(qū)信息平臺；三是開發(fā)虛擬空港快速通關信息平臺；四是開發(fā)海關保稅信息系統(tǒng)平臺；五是開發(fā)陸空聯(lián)運網(wǎng)絡的信息平臺。通過提升寧夏物流信息服務的集約化水平，促進寧夏物流進出口產品規(guī)模的擴大，提升整體物流業(yè)的水平。
四、項目的質量管理
在發(fā)展物流業(yè)的過程中不能僅僅憑熱情和感覺，必須對項目進行嚴格的質量管理，避免低水平物流站點的重復建設?，F(xiàn)代物流信息網(wǎng)絡理論、模型以及應用的基礎，是各節(jié)點間的關系以及網(wǎng)絡整體的特性，網(wǎng)絡節(jié)點間的互動關系是非常重要的。物流信息網(wǎng)絡平臺的基本功能就是物流信息共享和資源整合，信息平臺的質量將直接影響到由他們所建構的綜合服務體系所提供的物流服務水平的高低。
第一，寧夏網(wǎng)絡化物流信息服務平臺項目質量管理的過程選擇。為加強質量管理，必須首先制訂質量保障計劃。在質量計劃中包含定義項目需求、制訂項目的目標、編寫規(guī)格說明書、定義系統(tǒng)的詳細解決方案、通過溝通驗證客戶需求。同時，在質量計劃執(zhí)行和監(jiān)控過程中還要有適當?shù)奶幚泶胧?，包括需要有審計人員檢查設計、對系統(tǒng)設計的影響進行認真評價、讓用戶盡早地參與到產品的可用性測試當中來。在整個IT項目的生命周期中，每個階段都會產生質量問題，通過質量管理可以減少和消除工作中的浪費現(xiàn)象，使資源應用更加有效。不同階段產生的質量問題，對物流信息平臺的項目成本影響程度是不同的，一般在項目規(guī)劃階段出現(xiàn)的質量問題產生的成本占總項目成本的80%左右。質量管理學者J.M.朱蘭（Joseph M.Juran）曾指出，對于項目故障應按優(yōu)先級排序，通過技術分析，就可以將工作重心放在導致80%故障的占問題總數(shù)20%的主要問題上，利用這種二八技術可以提高項目質量。在物流信息平臺項目開發(fā)的過程中，必然會出現(xiàn)很多的質量問題?？赡艹霈F(xiàn)的問題，包括可行性論證不充足，簽約過于草率，沒有經(jīng)過詳細、認真的需求分析；在實施中發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)整體方案有缺陷，無法按照技術要求進行，選購的軟件組件、中間件、硬件設備等不穩(wěn)定，影響系統(tǒng)運行；沒有經(jīng)過必需的測試、檢驗和驗收就交付使用；由于人員技術水平、敬業(yè)精神、工作責任心、管理疏忽等原因造成管理漏洞，導致質量出現(xiàn)問題。
第二，寧夏網(wǎng)絡化物流信息服務平臺項目質量管理的衡量指標。IT項目質量管理需要為項目質量建立相應的指標體系，這個指標體系一般包含信息產品實體和信息服務兩類。物流信息服務平臺作為一種特殊的綜合加工類實體產品，它的質量適合物流行業(yè)規(guī)定的用途，同時具備滿足客戶需求的質量特性。除了這些基本要求外，物流信息服務平臺還要有信息產品所應有的特殊衡量指標，這些指標包括穩(wěn)定性指標、生命力指標、適應性指標、可靠性指標以及安全性指標等。其中穩(wěn)定性指標，是指在進行物流信息服務時信息系統(tǒng)的故障率的具體數(shù)值；生命力，指標則用來說明物流信息平臺的耐用性、數(shù)據(jù)有效性以及系統(tǒng)活躍度等數(shù)值；適用性，指標用來衡量物流信息平臺是不是的客戶實時變化的需求，是否能夠進行靈活的智能化的判斷和處理；可靠性指標，是指物流信息平臺的負載能力和抗攻擊能力，最大持續(xù)工作時間長度數(shù)值；安全性，指標涉及物流網(wǎng)絡硬件安全周期，包括網(wǎng)絡軟件漏洞探測準確度以及企業(yè)商業(yè)機密、注冊專利等方面的信息保密級別。此外，寧夏網(wǎng)絡化物流信息服務平臺作為一種服務型產品，它是一種無形的IT產品，所以在項目質量的衡量過程中還需要考慮與服務相關的時間、能力和態(tài)度等。其中，服務時間主要指為用戶服務主動、及時、準時、適時、周到的分值；服務能力指為用戶服務時準確判斷，迅速排除故障，以及指導用戶合理使用產品的分值；服務態(tài)度是指系統(tǒng)交互過程中誠信、舒適度以及良好的服務信譽的分值?？傮w而言，寧夏網(wǎng)絡化物流信息服務平臺的質量應該達到最優(yōu)化的反應契合度、目標吻合度以及需求吻合度。
第三，寧夏網(wǎng)絡化物流信息服務平臺項目質量管理的原則。項目的質量管理關系到物流信息平臺目標是否能夠實現(xiàn)，需要不斷提高質量來節(jié)約社會勞動消耗，從而提高使用價值。要想使項目管理達到預期效果，就需要遵循一定原則。首先是溝通日?；瓌t。在質量管理過程中隨時與客戶保持溝通，通過交流了解客戶需求。項目團隊需要進行溝通，注重檢測與自我檢測，確定物流信息是否按規(guī)定的技術標準實現(xiàn)網(wǎng)絡共享，并通過合格標準的比對，相互提出建議，分析問題原因，采取措施予以糾正。此外，保持與專業(yè)質檢人員的溝通，在物流信息平臺項目接近尾聲時，必須全面進行集成和系統(tǒng)測試，對于出現(xiàn)問題的，一律禁止上線。其次是技術責任化原則。在物流信息服務項目中，為保證交付成果的質量，必須建立責任制度。通過項目追溯和成果簽名管理，將成果與當事人的對應關系予以記錄和存儲，并將關鍵工作保留相應證據(jù)，保證事后可以追究和查證。對于物流服務軟件在開發(fā)過程的修訂以及系統(tǒng)設備的檢驗都需要相關責任者簽名，以示負責。簽名后的記錄文件要妥善保管，促進工作人員提高責任意識，保證產品質量。最后是質量報告定量化。在物流信息服務平臺開發(fā)階段中，需要對故障率和問題重復次數(shù)作出定量統(tǒng)計分析。對開發(fā)過程中出現(xiàn)的技術性誤差、情緒性誤差、程序性誤差等，分別按照主觀和客觀進行分類統(tǒng)計。
五、結語
通過項目管理理念的引入，能夠使寧夏物流信息服務平臺具有更高的應用價值。以項目成本管理的方法，通過控制物流網(wǎng)絡成本、有效調配物流信息資源、提升物流信息服務團隊的生產效率，從而提升平臺本身的經(jīng)濟效益。通過采用項目溝通管理的方法，提高客戶對物流信息服務平臺乃至對物流一體化服務的滿意度，提升物流企業(yè)的市場美譽度，為物流企業(yè)創(chuàng)造更多的潛在商機，提升物流企業(yè)對物流信息平臺的滿意度。在物流信息服務平臺的實施過程中，借助項目人力資源管理的思想，對項目團隊進行積極建設和有效管理，充分發(fā)揮團隊成員的潛力和優(yōu)勢，提升成員的個人職業(yè)價值和綜合素質，從而提升物流信息服務企業(yè)的整體實力和市場競爭力。在物流信息服務網(wǎng)絡化的過程中，需要不斷努力，科學運用IT項目管理的理念和方法，借助IT項目管理的工具和技術，依靠新型信息技術實現(xiàn)公共物流信息服務方面的發(fā)展。
（作者單位為寧夏大學經(jīng)濟管理學院）
摘要：項目是要在一定的時間里，在預算規(guī)定的范圍內，必須達到約定質量水平的一項一次性任務。這無疑要求項目管理必須是高效的，項目的范圍管理是項目管理取得成功的最關鍵的一部分，這要求我們必須做好項目管理范圍。本文主要是來探討我國公共投資項目管理范圍存在的問題。
關鍵詞：項目管理 項目范圍管理 問題
一、引言
項目開始之初最重要的就是要做好項目的范圍管理，因為項目的范圍管理可以為項目的實施提供一個項目任務范圍的邊界和框架，并通過這個邊界和框架去規(guī)范項目組織的項目實施行為，對項目的實施進行有效的控制從而降低項目的風險。但是在現(xiàn)實的實際操作中間，往往會出現(xiàn)對項目范圍定義不準確，出現(xiàn)范圍變更等問題，打亂項目的工作節(jié)奏，這樣不僅會拖延項目進度，導致重復工作，增加成本，費時又費力。所以針對項目管理范圍有個清楚的了解，對其在現(xiàn)實中存在的問題進行研究是很有必要的。
二、在項目范圍管理中存在的問題
（一）缺乏完整的項目范圍的規(guī)劃
項目規(guī)劃的過程是未來的將來的決策提供基礎的，是要通過指定一個項目說明書來確認雙方建立了一個項目范圍的共識，必要的時候還要包括對變化范圍的確定有一個清楚的描述，作為一個項目的決策標準。但是在實際中往往沒有提出實際的明確的發(fā)展目標，導致在規(guī)劃中陷入技術之上的誤區(qū)，在提出方案時只是一個純技術的解決方案，而對其他的問題進行回避。有的項目組的成員在解決方案上重點突出了保密的功能，還通過了嚴格的審核，最終在完成的時候沒有通過檢驗。沒有做好完整的項目范圍規(guī)劃，而導致片面性。
本文特別要指出的是范圍說明書的重要性，范圍說明書是對工作的一個分解過程，而在實際的操作中，范圍的說明書更多的應用于項目承建單位，特別是在以政府部門為主導的信息化項目中，這一問題更突出。建設單位在項目建設初期，多停留在明確自身對項目成果的需求上，因此項目管理工作較多地關注項目成果的獲取，對項目全過程的管理存在一定程度上的缺失，這就容易導致項目建設時間超期或是項目經(jīng)費超支的情況出現(xiàn)。
（二）對項目的定義不準確
對項目的定義不準確大部分來源于是對需求分析的不到位，需求分析難以得到滿意成果，所以特別指出這一問題。
項目范圍管理的重點是需求分析，需求分析是一個項目的開端，也是項目建設的基石。在范圍的識別階段可能因為項目經(jīng)理的原因，業(yè)務人員參與程度不高，或者有關責任人對要求就范圍的不明確，導致項目對需求分析不全面，導致項目范圍定義不準確，也有可能就是項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。
（三）不充分的項目范圍確認
范圍核實是指對項目范圍的正式認定，項目主要干系人，如項目客戶和項目發(fā)起人等要在這個過程中正式接受項目可交付成果的定義。但是在實際的項目工作中，項目工作人員可能因為業(yè)務的限制或責任心不重，很少會去做項目范圍的確認，而是根據(jù)自己的經(jīng)驗進行評斷。也有就是在項目范圍進行變更時沒有對相關的新范圍進行再次確認，有的工作人員在對系統(tǒng)第一次更改時，就應該意識到系統(tǒng)界面風格和操作便捷性的重要性，這時應該清晰地定義系統(tǒng)界面風格和操作風格，并設法進行確認。但是在實際中往往會忽視對項目范圍的確認，導致再次的項目變更。如果采取了恰當?shù)拇胧?，第二次的變更時完全可以避免的。
（四）項目變更難以控制
不論是在項目的開始階段或是項目的將要結束階段，都有可能會發(fā)生項目范圍的變更，而項目范圍的變更會自然而然地對項目有影響?，F(xiàn)實中在發(fā)生第一次變更時，工作人員仍沒有進行有效的范圍管理，項目的變更完全不在項目的可控制的范圍內，也就是常說的范圍蔓延，當項目接受了太多小的變化之后所出現(xiàn)的情況。當所有這些小的變化結合在一起，工作人員才意識到需要做的額外工作太多，以至于要超出預算，延誤工期。也就自然地造成系統(tǒng)的二次變更。重復的系統(tǒng)變更說明張工對系統(tǒng)范圍控制不足，導致一而再再而三的反復。
在項目的范圍管理過程中，想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的，因為有時計劃是趕不上變化的。除了范圍蔓延外，在范圍變更的不可控制還可能有以下兩種常見的情況，導致項目的變更難以控制。
1.沒有發(fā)起人的同意：很多時候，項目經(jīng)理會從最終用戶，股票持有人，或者客戶經(jīng)理那里收到變更請求。由于這些人都是客戶公司內部的，有時會認為這些請求都應該被接受。會出現(xiàn)最終用戶經(jīng)常會提出范圍修改的請求，但他們無權批準這樣做。
2.項目小組的責任：由于項目小組成員和客戶有很多聯(lián)系，他們是最經(jīng)常會遇到范圍更改請求的人。因此，整個項目小組必須理解范圍變化管理的重要性。他們必須在范圍變化發(fā)生的時候立即發(fā)現(xiàn)它，并且即使把它反饋給項目經(jīng)理。如果他們自己答應進行一些額外的工作，他們的這種行為就很有可能導致他們不能夠按時完成自己的工作，從而危及整個項目的進行。
三、小結
項目范圍管理工作的主要任務是明確項目建設的各個階段該做什么，不該做什么。將其理論用于指導項目的具體實施，指導項目該做什么，不該做什么，達到怎樣的效果，對項目建設的好處是不言而喻的。所以作為項目管理中最關鍵的范圍管理進行研究是很有必要的，在項目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都應該有項目范圍管理來決定，它貫穿在整個項目過程中。如果范圍管理沒有做好，會有一系列的突發(fā)狀況出現(xiàn)，影響項目的進度。因此通過發(fā)現(xiàn)其存在的問題，不僅可以為以后的項目建設提供借鑒，在事先做好各項工作，避免類似錯誤的出現(xiàn)。
摘 要：本文將項目管理理念引入公共事業(yè)管理領域，目的是為公共事業(yè)從壟斷式管理向服務式管理轉變提供一個可借鑒的方法，使公共事業(yè)管理從以政府管理為主轉向以政府和企業(yè)的共同管理為主。
關鍵詞：政府;公共事業(yè);項目管理
引言：政府公共事業(yè)項目管理過程可以看成是一個由不同階段組成的系統(tǒng)流程。政府公共事業(yè)管理按項目的生命周期分成幾個階段：項目立項與啟動階段、項目計劃與實施控制階段、項目績效評價與收尾階段、項目維護和項目經(jīng)營階段。每個階段均有其特定的內容和需要解決的問題。
一、項目立項與啟動階段的管理
這個階段的工作是為順利地開展公共事業(yè)管理打下基礎。項目正式立項后，進入啟動階段。公共事業(yè)項目的啟動階段的主要工作是建立項目管理組織以開展項目的管理工作，解決的是項目管理組織的構建問題。
1.建立項目領導小組
領導小組的建立要解決三個方面的問題。首先是制定啟動戰(zhàn)略，確定下屬管理小組和各個工作小組的職責和任務，制定衡量公共事業(yè)項目的業(yè)績標準，以評估項目是否成功。其次是對政府公共事業(yè)管理工作提供戰(zhàn)略和政策方面的指導。第三是在項目管理中起協(xié)調作用。部門領導的職位和地位對公共事業(yè)項目管理成功起非常關鍵的作用。通過部門領導之間的協(xié)調，項目管理工作中的個人或部門之間的溝通障礙或沖突比較容易克服，矛盾容易被化解。
2.建立項目管理小組
管理小組建立的目的是編制項目計劃，制定衡量工作業(yè)績的標準，以評估項目進展過程是否成功?？刂祈椖抗ぷ靼醇榷ǖ娜粘踢M行，并提供日常指導和決策。領導小組要指派一名來自項目承包商的小組成員作為項目經(jīng)理，對項目的進展負總責。同時，來自政府職能部門的成員要對其進行監(jiān)督。管理小組對領導小組負責，在領導小組的領導下，管理小組協(xié)調和處理下屬各工作小組提出的方案。
3.建立項目工作小組
工作小組可能不止一個，各個小組負責資源、技術等方面的問題，如財務，采購小組，他們執(zhí)行管理小組的指令，解決項目過程中一些需要解決的具體問題，提出解決方案供管理小組決策，對管理小組負責。
二、項目計劃與實施控制階段的管理
1.項目計劃階段
這個階段的工作是根據(jù)政府公共事業(yè)管理項目的具體目標和要求，制定一個完整、系統(tǒng)的項目進度計劃。以保證公共事業(yè)項目按期完成。計劃階段還需要重新考察公共事業(yè)項目的風險，如果發(fā)現(xiàn)新的風險，需要在評估報告中進行說明，并制定應急計劃和對策，以控制這些風險。
但是事先制定出的計劃往往很難反映出實際項目進度，許多項目計劃隨著進度的深入，需要對原計劃進行頻繁的、重大的調整是常見的事情。針對這種情況，可以利用關鍵鏈項目管理（CCPM）方法。CCPM步驟是形成項目網(wǎng)絡圖，因為某些資源的量是有限的，關鍵路徑上的工序的工期可能因為資源的有限而延長，所以項目的工期一般都要長于通過CPM法或PERT法得到的關鍵路徑。在此時形成的項目網(wǎng)絡圖中，就可以識別該項目的瓶頸，它是網(wǎng)絡圖中最長的那一條工序鏈，該鏈的長度就是整個項目的完成時間。
2.項目實施控制階段
這個階段的工作是追蹤公共事業(yè)管理項目的進展，根據(jù)項目計劃的要求提出具體的改進對策，工作特點是診斷、分析和調整。項目管理小組要經(jīng)常將實際進展與計劃進度相比較，監(jiān)控項目工作的日程和預算執(zhí)行情況，以便發(fā)現(xiàn)進度的偏差及時采取應對措施。當某項工作進展顯示出可能延期時，要找出公共事業(yè)項目實施的關鍵路線，采取積極的應變措施，保證關鍵活動按時完成。進展情況報告是一項重要的制度，應當實行嚴格的執(zhí)行，各個工作小組的組長要及時提交他們的最新報告。
三、項目收尾與評價階段的管理
收尾階段的內容是項目管理組織向相應的項目業(yè)主交接項目。收尾階段的工作包括項目竣工驗收，評估工作質量，分析項目成功或失敗的原因，以確定在今后的公共事業(yè)管理的內容;形成項目驗收或終止報告，及時結算資金。
公共事業(yè)項目實施評價屬于公共事業(yè)項目管理后評估，它以項目竣工驗收和項目效益后評估為基礎，結合其他相關資料，項目整個生命周期中各階段管理工作進行評估。首先界定地方政府公共事業(yè)管理的基本職能和工作目標，然后運用項目管理工作結構分析方式層層分解關鍵成功要素，在此基礎上設計各模塊的具體指標。在確定了指標體系后，應當立即收集數(shù)據(jù)，著手對指標進行權重確定和消除指標間差異的量化工作，然后代入相應的數(shù)學評價模型中進行計算，并取得計算結果。用這個計算結果同原有系統(tǒng)的相應計算結果進行比較，就可以得出系統(tǒng)改進的具體量化值。
四、項目經(jīng)營和維護階段的管理
項目維護和經(jīng)營的內容是項目業(yè)主委托項目管理組織維護和經(jīng)營項目。這是一個長期的過程。在經(jīng)營或維護項目的過程中，公司要建立相對固定的管理隊伍。必要時政府要進行跟蹤檢查或參加管理隊伍。
公共事業(yè)項目可以考慮政府向社會招標產生項目投資業(yè)主，再由業(yè)主組建項目管理公司，項目管理公司負責項目融資建設、經(jīng)營和維護，項目業(yè)主償還建設項目所需貸款本息。政府授予項目業(yè)主一定期限的特許專營權，在一定的經(jīng)營期內政府給予固定的投資回報，經(jīng)營期滿后，業(yè)主將項目設施無償轉讓給政府。項目經(jīng)營一段時間后，應該進行公共事業(yè)項目后評估。后評估將項目前期所確定的目標和各方面指標與項目實際結果進行對比，即以實際情況為基礎，對項目建設、運營現(xiàn)實存在的情況、產生的數(shù)據(jù)進行評價。項目后評價涉及到項目生命周期的各階段。政府作為評價的主體，對公共項目后評估主要注意在新的投資體制下項目評價的內容。
結語：工程建設項目管理只是項目管理在工程建設項目中的具體應用。公共事業(yè)可以視為一個項目，當然也可以用項目管理的方法來管理。因此，在公共事業(yè)管理中引入項目管理方式有助于政府對公共事業(yè)實行有效管理。
作者簡介：張超人，北京師范大學珠海分校2011級公共事業(yè)管理專業(yè)。
[摘 要]我國項目管理理論從企業(yè)走向社會的各個行業(yè)，而將項目管理的理論引入到公共圖書館信息資源整合中來是公共圖書館人的一個重要課題。
[關鍵詞]項目管理；公共圖書館；應用
21世紀的公共圖書館面臨日益復雜的信息環(huán)境，呈現(xiàn)更加豐富多彩的存在形式，數(shù)字化和網(wǎng)絡化深刻地改變著公共圖書館的形態(tài)和內容，其管理也必然隨之發(fā)展和進步。然而較之于經(jīng)濟活動領域，公共圖書館管理的變革似乎步子更慢一些，公共圖書館的業(yè)務工作、服務、乃至于經(jīng)營活動尚缺乏革新的動力，還沒有形成適應發(fā)展趨勢的范式，可供整個行業(yè)借鑒參考。公共圖書館處理對象的數(shù)字化是公共圖書館自產生以來所發(fā)生的影響最為深遠的變化，公共圖書館有可能直接對知識內容進行處理，加上業(yè)務聯(lián)系和服務方式的網(wǎng)絡化，使原先的公共圖書館業(yè)務流程面臨很大沖擊，公共圖書館管理也不得不服從發(fā)展的步伐，進行業(yè)務流程重組.并引入許多新的管理因素和管理方式。
項目管理作為一種輕便靈活的管理形式，帶來了許多全新的管理理念和大量的管理技巧與技術，作為社會轉型期或者對于復雜社會組織基本管理的一種補充，它已經(jīng)在許多行業(yè)和領域獲得了巨大的成功。公共圖書館作為一種承擔特定職能的社會機構，長期以來形成了其特定的管理模式和方法，引入項目管理必然能給公共圖書館管理帶來新的理念和活力。
一、公共圖書館進行項目管理的必要性
任何社會機構作為社會活動的基本細胞都有其定位和屬性。計劃經(jīng)濟年代國家操辦一切，任何機構單位都納入國家政府管轄范圍。隨著改革的深入以及我國加入WTO，企業(yè)的經(jīng)濟細胞作用凸顯，政府機構、企業(yè)和事業(yè)單位二類機構的劃分格局是吧能繼續(xù)維持下去，公共圖書館作為事業(yè)單位的法律地位是不是穩(wěn)定，公共圖書館到底是什么性質的實體，將來的發(fā)展趨勢是什么？這些都不能確定。然而只有―樣可以確定，那就是公共圖書館的管理模式是不會一成不變的，從大的意義上來說，項目管理給我們提供了變革的契機。
任何社會機構的管理都是圍繞其職能和目標施行的，公共圖書館的核心價值在于通過對各種文獻的保存和利用達到交流知識、傳播文化的目的，公共圖書館的管理也必然服從于它的制度，以維持公共圖書館功能的正常發(fā)揮。公共圖書館的管理在很多方面與―般社會機構的管理是相同或近似的，例如人事管理、財務管理等等，所不同的是其實現(xiàn)核心價值的管理，業(yè)務管理，公共圖書館的業(yè)務管理圍繞其業(yè)務流程而設計，涉及資源采購、編目、典藏、流通、期刊管理、讀者服務等整個業(yè)務過程的各個環(huán)節(jié)，隨著計算機的使用，業(yè)務管理的整個過程被固化在公共圖書館自動化系統(tǒng)中，構成公共圖書館管理的中心內容。然而隨著數(shù)字化和網(wǎng)絡化的發(fā)展，公共圖書館的信息環(huán)境發(fā)生了很大的變化，數(shù)字圖書館的提出就是這樣一種變化的結果。在向數(shù)字圖書館過渡的過程中，傳統(tǒng)的公共圖書館業(yè)務管理必須建立一種自學習、自適應的機制，調整自身，才能適者生存。項目管理的許多理念和方法正好提供了這種可能性，它正在為業(yè)務管理提供營養(yǎng)。在項目管理中探索的行之有效的做法，常常被固化、被吸收為業(yè)務管理的組成部分，從而使業(yè)務管理不斷得到發(fā)展和提高；這個過程正在企業(yè)管理領域非常激烈地進行著，例如企業(yè)流程再造、知識管理等等的提出，都經(jīng)歷了這樣的過程。
從整合社會資源的角度考慮，現(xiàn)代公共圖書館常常被賦予更高的目標，它已不再是只具有保存文化、傳播知識、娛樂大眾等傳統(tǒng)功能的機構，各級政府和社會大眾還希望它同時兼有信息樞紐的功能。在我國，一些大型的公共圖書館常常能夠提供非常專業(yè)的信息咨詢與研究服務，常常擁有非常現(xiàn)代化的信息加工、制作能力，有的甚至擁有圖書、期刊、電子資料等非常全面的出版發(fā)行渠道，能夠開發(fā)、研制和出版多種數(shù)據(jù)庫和其他信息產品。這類公共圖書館實際上已經(jīng)成為信息服務產業(yè)的一部分，有能力向社會提供全面的高水平的信息增值服務。項目管理這種形式能夠為復雜機構的管理提供面向任務的實現(xiàn)機制，使這些機構能夠集中人力或其他資源實現(xiàn)一些特定的目標、任務，突擊解決一些瓶頸問題，克服單兵作戰(zhàn)的不足。公共圖書館的機構設置來自于傳統(tǒng)公共圖書館的管理模式，現(xiàn)代公共圖書館常常要完成一些實驗性、臨時性或突發(fā)性的任務，而在原有管理框架中則難以解決，為此，必須借助項目管理這種靈活的方式，先進行目標明確、資源投入的試驗，經(jīng)試行后再考慮與原有機構建制進行整合。
由于大量采用現(xiàn)代化技術，圖書館在“升級”的過程中會涉及到很多項目，同時圖書館人才的不足，常常采用資源外包的方式管理系統(tǒng)，項目管理的應用將不可避免甚至非常普遍。
二、公共圖書館項目管理的模式和管理過程
（一）公共圖書館項目管理的模式
就項目的屬性來看，凡是目標明確、有一定獨立性、必須利用一定的資源完成的工作都可以作為項目，因此在引入項目管理以前，公共圖書館早就在同項目打交道了；項目不一定必須按項目管理的程序和方法來做，但是項目管理的方法往往能夠帶來出奇制勝的效果。公共圖書館工作有許多內容可以成為“項目”，例如公共圖書館的館舍建設一般都是按照項目管理的方法進行運作的，我國建筑行業(yè)自20世紀70年代后期就開始普遍采用項目制，以后擴大到各類工程；著名數(shù)學家華羅庚在推行項目制方面做出過很大貢獻；圖書館的計算機應用開發(fā)頂目也多采用項目制進行管理，這也與公司普遍采用項目制管理有關，幾乎所有的軟件公司都全面采用項目管理，軟件公司職能部門設置的目的就是為大大小小的項目服務，類似采用全面項目管理的機構還有廣告公司、影視制作公司等等。
公共圖書館是否能夠全面推行項目制管理呢，目前有一種“項目泛化”的管理思潮，認為任何管理對象都可以泛化為“項目”，甚至日常重復性的工作，也被看作是可重復的項目，由于公共圖書館的傳統(tǒng)管理還是行之有效的，因此我們不主張把這種項目泛化。但是公共圖書館管理工作中的確有許多內容可以作為項目進行管理，除了上述的工程類、技術應用類項目之外，凡是與公共圖書館現(xiàn)有機構建制基本無關（即現(xiàn)有組織機構中沒有“當然”的部門應該從事這項工作），有明確的目標，需要調動一定的人力、物力、財力在―定的時間內完成的工作、都可以列為項目，這些工作如果按照項目管理的規(guī)則去做不一定能夠帶來事半功倍的效果，以求消耗最小，利益最大，并避免傳統(tǒng)管理的許多弊端。
（二）項目的生命周期和管理過程
項目管理的主要內容就是進行項目的定義、計劃、執(zhí)行、控制和結束。生命周期是項目的基本特點之一，雖然有人把周期性重復的工作也作為項目，但項目必須在可預見的期限內有始有終。項目的生命周期可以差別很大，但都可以劃分為四個階段：（1）前期策劃與決策；（2）設計與計劃；（3）實施與控制；（4）結束與移交。不同類型的項目在生命周期的不同階段具有不同的特征，例如資源消耗不同，應該采取不同的方式進行管理。在項目的策劃和決策階段，應該進行預研，提出可行性分析報告，進行項目定義，明確項目目標，并計算項目的資源投入，提供決策參考。項目策劃和決策階段一般還設有項目組，尚未正式立項，但項目管理必須以此作為起點，做為好的開頭往往是成功的―半。此過程一般由主管部門委托第三方，或由圖書館自行承擔，也可以向社會和廠商征集項目方案，作為下一步項目計劃與設計的前期準備。經(jīng)過項目評估和審批流程，明確了項目的邊界和投入后，即可立項，進入項目和設計階段。該階段需要進行需求分析、概要設計、詳細設計、任務劃分、人員配備、成本計算、資源分配、進度安排，有些過程需要詳細科學地測度；項目如果涉及技術復雜，或金額巨大，可編寫項目指南，進行招標。詳細的項目計劃是項目控制實施的基礎，其中主要文檔同時也是合同的附件，是項目執(zhí)行的依據(jù)。例如需求報告是需求管理的依據(jù)，應該力求規(guī)范。從這個階段開始就有許多軟件可以輔助進行項目管理了。
三、結論
在公共圖書館中應用項目管理的最大益處，是令員工工作目標清晰、工作范圍明確、責任分明、成果明顯，提高管理效率，避免互相扯皮推諉，工作遲滯不前的狀況。項目化管理，使項目人員的溝通、合作、協(xié)調能力與團隊精神得到重復的培養(yǎng)和檢驗。項目成功完成，也就是每一個人都成功了，令員工充滿成就感，保持員工持續(xù)的工作熱情。
【摘要】醫(yī)院屬于最復雜的公共建筑工程，特別是大型醫(yī)院的改擴建項目，由于要維持原有的醫(yī)療工作，加之設計預留的準備工作時間短，在工程施工管理中，發(fā)生的設計變更多，為了滿足將來醫(yī)療使用功能的合理性，設計變更是必須的，大多數(shù)醫(yī)院建設項目屬于國家投資項目，在施工合同管理中對變更工程洽商確認的程序嚴格，工程簽證手續(xù)規(guī)范；通常是簽字人在“各為其主”的情況下，對變更工程洽商中的經(jīng)濟確認周期長，各方達成一致意見需要多個審核程序來完成；如何在保證建設項目工期和施工質量的前提下，兼顧各方經(jīng)濟權益，解決好變更工程洽商、工程簽證問題顯得尤為重要。
【關鍵詞】變更；工程洽商；管理；工程簽證
0.引言
醫(yī)院在施工管理中由于發(fā)生的設計變更多，工程簽證審核程序嚴格，手續(xù)繁雜；任何一個環(huán)節(jié)處理不到位都會影響施工工期、質量、超投資。在醫(yī)院的施工管理中變更工程洽商和工程簽證是重要的一項管理內容。建設單位、施工企業(yè)、設計單位、監(jiān)理單位各司其責；作為施工單位必須在變更工程洽商發(fā)生后，及時完善相關簽證，結合投標時的工程量清單、施工合同，盡快補充經(jīng)濟工程洽商的審核認價手續(xù)。提交的重新組價后不能馬上審核確認時，要在保證施工工期的情況下，施工單位要配合建設方采取變更工程洽商工程實施和經(jīng)濟工程洽商審核確認分別兩條線的模式。不堅持主張先認價格再組織施工的方式；施工單位要本著顧全大局的思想，特別是全額國家投資的醫(yī)院，該做法非常實用。
1.設計變更的含義及內容
設計變更是工程施工中保證設計和施工質量，完善工程設計。糾正設計錯誤以及滿足現(xiàn)場條件變化而進行的設計修改工作。一般包括由原設計單位出具的設計變更通知單和由施工單位征得原設計單位同意的設計變更聯(lián)絡單兩種。
①在建設單位組織的設計單位和施工企業(yè)參加的設計交底會上，經(jīng)施工企業(yè)和建設單位提出，各方研究同意而改變施工圖的做法，都屬于設計變更，為此而增加新的圖紙或設計變更說明都由設計單位或建設單位負責。
②施工企業(yè)在施工過程中，遇到一些原設計未預料到的具體情況，需要進行處理；因而發(fā)生的設計變更。如工程中的管道安裝過程中遇到原設計未考慮到的設備和管墩、在原設計標高處無安裝位置等等，需改變原設計管道的走向或標高，經(jīng)設計單位和建設單位同意，辦理設計變更或設計變更聯(lián)絡單。這類設計變更工程洽商應注明工程項目、位置、變更原因、做法、規(guī)格和數(shù)量，以及變更后的施工圖，經(jīng)四方簽字確認后既為設計變更。
③工程開工后，由于某些方面的需要，建設單位提出要求改變某些施工方法，或增減某些具體工程項目等，如在醫(yī)院中由于建設單位醫(yī)療設備要求增加的管線，再征得設計單位的同意后出設計變更。
④施工企業(yè)在施工過程中，由于施工方面、資源市場的原因，如材料供應或者施工條件不成熟，認為需改用其他材料代替，或者需要改變某些工程項目的具體設計一等引起的設計變更，經(jīng)雙方或三方簽字同意可作為設計變更。
2.工程簽證的涵義及內容
施工過程中的工程簽證，主要是指施工企業(yè)就施工圖紙、設計變更所確定的工程內容以外，施工圖預算或預算定額取費中未含有而施工中又實際發(fā)生費用的施工內容所辦理的簽證，如由于施工條件的變化或無法遇見的情況所引起的工程量的變化。
①由于建設單位原因，為按照合同規(guī)定的時間和要求提供材料、場地、設備資料等造成施工企業(yè)的停工、窩工損失。
②由于建設單位原因決定工程中途停建、緩建或由于設計變更以及設計錯誤等造成施工企業(yè)的停工、窩工、返工而發(fā)生的倒運、人員和機具的調遷等損失。
③在施工過程中發(fā)生的由建設單位造成的停水停電，造成工程不能順利進行，且時間較長，施工企業(yè)又無法安排停工而造成的經(jīng)濟損失。
④在技措技改工程中，常遇到在施工過程中由于工作面過于狹小、作業(yè)超過一定高度，造成需要使用大型機具方可保證工程順利進行，施工企業(yè)在發(fā)生時應及時將現(xiàn)場實際條件和施工方案通告建設單位，并在征得建設單位同意后實施，此時施工企業(yè)應辦理工程簽證。
⑤對大檢修工程、零星維修項目大都沒有正規(guī)的施工圖紙，往往在檢修前由施工企業(yè)提出一套檢修方案，檢修完畢后辦理工程簽證，然后依據(jù)工程簽證辦理工程結算。此時工程簽證工作尤為重要，直接關系到檢修結算工作的順利進行。
3.有效的加強項目實施過程中工程設計變更與工程簽證的管理
因醫(yī)院建設工程的特殊性，其涵蓋的專業(yè)內容多而復雜等特點，首先由業(yè)主“基建指揮部”根據(jù)本工程的特點，按實際施工的專業(yè)分包單位的數(shù)量，在按照每個專業(yè)分包的的特點制定出具體的變更工程洽商在申報費用時報表使用的統(tǒng)一編號。要求每個專業(yè)分包單位按照自家的專業(yè)編號把整理好的工程洽商款逐月上報當月發(fā)生的工程量，在經(jīng)監(jiān)理初步審核后上報業(yè)主，在由業(yè)主按年、月裝訂成冊后再下發(fā)給各個單位及上報給國家財政評審中心后經(jīng)評審中心審核批準后，作為每個單位當月工程洽商進度款的支付依據(jù)。
做好工程變更和現(xiàn)場簽證的臺帳管理工作也尤為重要。根據(jù)實際發(fā)生的工程變更工程洽商情況編制清楚細致的臺帳對資料的保管及追溯非常重要。例：因我們所施工的項目工程洽商變更及現(xiàn)場簽證資料非常多（項目變更工程洽商約1000項），我們在平時的工作中就根據(jù)我們工程自有的特點編制了不同的臺帳內容。簡單介紹一下我們編制臺帳的基本內容有：序號、工程洽商編號、變更內容、工程洽商報審日期、工程洽商返回日期、工程洽商報審金額、監(jiān)理批復金額、裝訂冊數(shù)、備注等。只有這樣不管我們施工的工程規(guī)模的大小、施工周期的長短，我們都能把工程洽商變更及現(xiàn)場簽證的工作做的有理有據(jù)有度；使我們在竣工結算時能夠及時完整的上報竣工結算資料。保護施工企業(yè)的權益。
4.結語
綜上所述，提高醫(yī)院建設工程項目中設計變更工程洽商和工程簽證的管理。做好工程施工過程中“變”和“簽”這兩個環(huán)節(jié)工作的控制，會使我們施工企業(yè)在竣工結算工作時既輕松又順利，使業(yè)主在工程投資管理過程中得到有效的控制，使整個工程的工程造價控制在合理的范圍中。
摘要：城市軌道交通建設中實行“屬地管理”制度、建立和推行“施工現(xiàn)場標準化、施工作業(yè)規(guī)范化-即兩化管理”模式是一項十分重要的工作，“屬地管理”制度規(guī)范管理界面，確保施工的有序、高效進行，施工現(xiàn)場標準化的核心目的是保證項目安全，施工作業(yè)規(guī)范化的核心目的是保證項目質量。建立“屬地管理”制度、建立和推行“兩化管理”模式至關重要。
關鍵詞：屬地管理；兩化管理；各階段管理重點
一、管理模式概述
1.在城市軌道交通建設項目的實施全過程，嚴格推行和執(zhí)行“一模兩化”的管理方針。
所謂“一模兩化”：“一?！本褪恰靶I(yè)主大監(jiān)理”的工程管理模式，工程建設實行“全過程、全方位”監(jiān)理，并建立嚴格的監(jiān)理組織體系；“兩化”就是“施工現(xiàn)場標準化、施工作業(yè)規(guī)范化”?！耙荒！笔腔A；“兩化”是常態(tài)；安全、質量管理可控是最終目的。
小業(yè)主大監(jiān)理的核心目的是充分發(fā)揮監(jiān)理單位的監(jiān)督管理職能，要求監(jiān)理單位自覺往前站，主動監(jiān)理、有效監(jiān)理，同時，在自身能力范圍內為業(yè)主提供其增值服務。
施工現(xiàn)場標準化的核心目的是保證安全，要求各種施工機器具、材料及構配件按國家、行業(yè)、企業(yè)標準進行5S定置管理，使施工現(xiàn)場保持常態(tài)。
施工作業(yè)規(guī)范化的核心目的是保證質量，要求每道工序按國家、行業(yè)、地方標準及規(guī)范落實到實際施工中，使各道工序規(guī)范化作業(yè)保持常態(tài)。
2.為了規(guī)范管理界面，確保施工的有序、高效進行，在全過程中，嚴格執(zhí)行確定的“施工現(xiàn)場屬地管理”制度。
施工現(xiàn)場屬地管理指現(xiàn)場安全生產、文明施工、材料、設備進出、成品保護及人員準入等方面的規(guī)范化管理，以及現(xiàn)場各專業(yè)作業(yè)工序安排、公共資源配置、接口界面協(xié)調等管理工作。其屬地劃分如下：
城市軌道交通地鐵車站設備安裝裝修階段主要分為兩類屬地：
一類是車站區(qū)，以車站公共區(qū)及設備區(qū)為屬地，以風水電安裝單位為屬地管理單位，以風水電安裝監(jiān)理單位為屬地監(jiān)理單位，以風水電安裝項目工程師為屬地管理業(yè)主。
另一類是軌行區(qū)屬地，以車站及區(qū)間軌行區(qū)為屬地，以軌道施工單位或供電施工單位為屬地管理單位，以軌道監(jiān)理單位為屬地監(jiān)理單位，以軌道工程項目工程師為屬地管理業(yè)主。
設備安裝、裝修階段施工現(xiàn)場管理以“屬地管理”為原則，在現(xiàn)場協(xié)調領導小組的領導下，在現(xiàn)場協(xié)調辦公室、總調度室的具體協(xié)調下，以車站區(qū)、軌行區(qū)為單位落實施工現(xiàn)場管理職責，規(guī)范管理界面，確保施工的有序、高效進行。
二、 實行施工現(xiàn)場標準化管理之目的和措施
施工現(xiàn)場標準化的核心目的是保證安全，要求各種施工機器具、材料及構配件按國家、行業(yè)、企業(yè)標準進行5S定置管理，使施工現(xiàn)場保持常態(tài)。
首先，要求施工單位進場后進行現(xiàn)場總平面布置，制定標準化工地創(chuàng)建方案。根據(jù)方案確定安全生產、文明施工、工程質量、施工進度、合同及勞務用工管理目標，并分解量化到人，隨著工程進度對現(xiàn)場各個管理環(huán)節(jié)及時完善，不斷細化，各類要素持續(xù)優(yōu)化改進，促進現(xiàn)場管理水平不斷提高。
對施工現(xiàn)場人、機、料、法、環(huán)五大要素的管理做出標準化要求，進行5S定置管理，實現(xiàn)場容場貌的秩序化。
對工程施工活動的各個環(huán)節(jié)實行程序化管理，做到質量與安全管理環(huán)環(huán)相扣、層層把關，始終處于受控狀態(tài)；尤其是通過監(jiān)督、檢查標準化管理體系的有效運行，不斷鞏固和擴展標準化工地，提升施工質量安全管理水平。
三、 實行施工作業(yè)規(guī)范化的目的及措施
施工作業(yè)規(guī)范化的核心目的是保證質量，要求每道工序按國家、行業(yè)、地方標準及規(guī)范落實到實際施工中，使各道工序規(guī)范化作業(yè)保持常態(tài)。
督促各施工單位在其項目內進行規(guī)范化管理，在項目內實現(xiàn)規(guī)范化施工作業(yè)，就是要求作業(yè)現(xiàn)場每道工序按施工標準、規(guī)范、規(guī)程要求的材料、方法、工藝標準來進行施工作業(yè)，使每一道工序做到有章可循。
通過全員、全過程按標準及規(guī)范要求進行作業(yè)，來保證工程質量全面達到標準及規(guī)范的質量要求，杜絕質量安全事故的發(fā)生。
各站采取實行各專業(yè)“樣板”點工程，以點帶面，保證整個工程質量達到標準及規(guī)范的質量要求
四、各階段管理重點
1.實施前準備階段
（1）督促施工單位及時到位
及時督促施工單位人員到位（包括裝修施工以及設計配合主要負責人），建立相關組織機構及聯(lián)系方式，完成安全、質量報監(jiān)工作。
（2）協(xié)助業(yè)主進行各類交底、圖審工作
向裝修單位進行業(yè)主建設管理交底、設計交底、質監(jiān)交底、安監(jiān)交底、監(jiān)理交底、安全交底、質量交底、組織圖紙會審等。
（3）督促裝修單位實測實量細致深化施工圖
督促裝修單位對土建具備條件的地方進行實測實量，現(xiàn)場密切關注機電安裝單位的進度、前期的設計、機電安裝單位的施工圖深化結果、現(xiàn)場的實際高度、位置，依據(jù)實測實量結果深化施工圖，完成最終的排版圖；現(xiàn)場過程中進行跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題，避免標高、位置等發(fā)生錯誤造成大面積返工，難以滿足裝修效果。
（4）材料供貨計劃
督促施工單位，根據(jù)施工排版圖的工程量清單，結合土建、機電安裝單位、各系統(tǒng)單位進度詳細列出甲供材料供貨（需求）計劃并提交業(yè)主設備物資部，過程中及時溝通，配合業(yè)主設備物資部完成甲供材料的采購，確保材料能夠按時到貨；同時督促施工單位落實乙供材料的進場時間，確保乙供材料按時到貨。
（5）督促裝修單位完成工期策劃
1）認真梳理各站土建、軌道、機電及個系統(tǒng)單位施工進展及計劃情況，開展場地、工期及物資供應策劃工作；
2）進行工期策劃，合理安排人員及資源配置；
3）根據(jù)工期策劃確定供貨需求計劃。
（6）場布策劃
接受地盤管理單位的管理，對其施工領域進行場地規(guī)劃及布置（策劃5S定置管理方案）。
1）合理規(guī)劃臨時堆放場地及臨邊防護；
2）根據(jù)場布策劃與屬地管理單位（機電安裝單位）場布策劃銜接，臨水、臨電、材料堆放場地、材料設備成品保護對屬地管理單位提需求。
3）場布策劃滿足屬地管理單位要求。
2.施工實施階段
（1）質量管理
以規(guī)范化施工為基礎，確保每道工序按規(guī)范、規(guī)程要求的材料、方法、工藝標準實施。
（2）現(xiàn)場管理
嚴格監(jiān)督執(zhí)行批準的場布策劃，以標準化現(xiàn)場為基礎，通過可視化、定置化管理實現(xiàn)標準的常態(tài)化。
（3）關注甲供材料供貨時間，協(xié)助業(yè)主設備物資部及時供貨，組織施工單位進行對甲供材料進行現(xiàn)場驗收及保管工作。
（4）協(xié)調各施工場地、工序、接口
強化現(xiàn)場協(xié)調，統(tǒng)一認識，在有限的時間、有限的資源下保證工程的有序進行，協(xié)助業(yè)主建立現(xiàn)場協(xié)調管理各項會議制度，包括月協(xié)調會議、周協(xié)調會議、每周軌行區(qū)施工與運輸計劃協(xié)調會和不定期的專題會議。
特別關注相關工序的轉換和與各專業(yè)接口界面的劃分及處理，避免返工問題。在公共區(qū)吊頂施工要考慮與各專業(yè)管道的施工前后順序；在站臺層公共區(qū)吊頂要考慮與屏蔽門門機頂箱的接口處理等；在進行墻面裝飾施工要考慮與動照專業(yè)、消防給排水專業(yè)及綜合監(jiān)控等專業(yè)的配合；在進行地面施工時要考慮與扶梯、屏蔽門專業(yè)、AFC專業(yè)的配合。
在站臺層要充分考慮大型設備的水平運輸對地面裝修的影響；在軌行區(qū)進行燈箱及廣告牌作業(yè)時要考慮軌行區(qū)安全等。
摘要：隨著社會經(jīng)濟的全面發(fā)展，我國的建筑行業(yè)取得了巨大的成就。但是在公共建筑工程項目管理上，由于復雜多變的市場環(huán)境的影響，加上建筑行業(yè)相關管理經(jīng)驗的缺乏，常常在具體的管理工作中出現(xiàn)這樣和那樣的問題，嚴重的影響了公共建筑工程的質量，造成了社會上諸多方面的不良影響，在很大程度上影響了建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。本文就公共建筑工程項目管理進行探索研究，并提供一些可供參考的對策和措施。
關鍵詞：公共建筑工程管理探究對策措施
一、公共建筑工程的造價管理
（一）建立成本控制體系
公共建筑工程開工之前，首先要對項目作出祥細的實施方案，并有針對性地對項目技術支撐、工程造價、成本確定、安全指數(shù)和時間效率等進行分析和確認，然后再分階段來施工，并指派管理人員來進行造價編制和工程責任成本的確定。同時，在責任成本的確定中應該將投資成本、產生效益作為實施項目工程的重點內容，有效控制各階段的成本，明細各部門的具體責任，可以通過從項目經(jīng)理開始實施的方式，并由項目經(jīng)理來對各個部分的分經(jīng)理工作來形成監(jiān)督，分經(jīng)理監(jiān)督下屬。形成這樣級級管控的分類管理模式有利于公共建筑工程項目管理的成本控制，不僅如此，在具體的人員紙牌上應該選擇那些對控制成本意識較強的工作人員，從而防止在具體的施工當中出現(xiàn)人力物力的浪費和造價的失控。
（二）有效預測項目成本
在公共建筑工程項目管理中進行項目成本的預測，實際上就是通過成本管理人員來對影響公共建筑工程項目施工成本的各方面因素分析，并結合當前的企業(yè)實力、市場要素、技術支撐、經(jīng)濟條件和外在環(huán)境的變化作出合理預測和分析，通過對公共建筑工程項目進行綜合性分析、測算和判斷，把準項目實施效益，這是公共建筑工程項目管理中進行項目成本預測的一種最有效方式。
（三）突出目標成本的控制
從某種角度來說，對公共建筑工程進行成本控制實際上是成本管理的核心目標，在具體的目標成本控制上應該嚴格按照各個目標成本進行全方位和全過程的控制工作。在控制上可以把項目經(jīng)理部作為成本的控制中心，從而根據(jù)公共建筑工程項目管理中的確定的目標成本總額分解到各個施工班組當中，同時各施工班組應該詳細認真的做好施工記錄工作，明細的記錄每一工期和工序的具體成本，并確定某一時間段與目標成本進行分析和比較，分析目標成本和實際成本產生的具體原因，以便能夠采取合理有效的措施來消除成本差異，避免成本失控局面的出現(xiàn)。
二、設計變更和工程簽證的管理
在公共建筑項目管理中必須要做好工程洽商和工程簽證的管理工作。而且在具體的施工當中，一定要以大局為重，切實做好公共建筑工程的項目管理工作，尤其是在國家投資的公共建筑工程上比如醫(yī)院的建設，都應該做好這兩個方面的管理。
考慮到公共建筑工程項目的特殊性，公共建筑工程項目所包含的內容比較多而且復雜，比如節(jié)能等方面的設計都需要精心的進行設計。就醫(yī)院的建設為例，首先應該結合此項目工程的特點，并結合具體施工當中的專業(yè)分包單位數(shù)量和每個專業(yè)分包的特點來制定出具體的工程設計變更洽商，從而在申報費用表是能夠使用同一的編號。其次還應該保證公共建筑工程每個專業(yè)分包施工單位要把工程洽商寬逐月上報，并在公共建筑工程監(jiān)理單位審核之后上報國家財政評審，經(jīng)國家財政評審單位批準之后方可作為每個專業(yè)分包單位當月工程洽商款的支付依據(jù)。不僅如此，加強公共建筑工程項目的設計變更和工程簽證管理還應該做好臺賬管理工作。在具體的項目建設當中，應該密切結合工程項目變更的實際情況和工程變更洽商款來編制出明細的臺賬，并做好資料的保管工作。比如在現(xiàn)場簽證資料和工程洽商變更非常多的情況下，應該根據(jù)公共建筑工程具體的特點來編制不同的臺賬內容，比如序號、工程洽商編號和變更內容、工程洽商返回日期、監(jiān)理批復金額等具體的內容。只有通過這樣科學合理的管理才能進行有效的管理。
三、公共建筑工程的質量管理
（一）加強公共建筑工程參建各方的行為監(jiān)督
1.建立工作聯(lián)系制度。在對公共建筑工程項目責任主體進行檢查工作時，應該嚴肅的查處人員到崗和施工、建設單位的手續(xù)、分包合同的備案、公共建筑節(jié)能設計的變更與施工及材料取樣的具體情況。因為公共建筑工程的施工不同與普通建筑物的施工，施工企業(yè)在施工過程中必須嚴格的執(zhí)行國家相關法律法規(guī)，一旦在檢測工作中出現(xiàn)了違法違規(guī)的問題，應該督促整改并記錄相關單位和人員的不良記錄，如果事態(tài)比較嚴重，應該主動聯(lián)系執(zhí)法部門，并由相關單位和組織作進一步的調查和處理，從而通過建立工作聯(lián)系制度的方式達到現(xiàn)場管理聯(lián)動的良好效果。
2.監(jiān)理項目登記制度。在公共建筑工程項目在建立單位中標之后，一定要到質監(jiān)站進行該項目人員配備情況的等級工作，從而在日后的施工當中方便質監(jiān)人員能夠有效的進行現(xiàn)場檢查和核對，這樣能夠對缺崗人員進行及時的處理和等級，如果達到相應標準，由相關部門做出適當處理。
（二）加強公共建筑工程實體質量監(jiān)督
加強公共建筑工程的質量監(jiān)督工作首先要做好工程施工材料的管理，在這一方面主要是把好材料檢測關。自從我國堅持機構改制之后走向市場，經(jīng)常出現(xiàn)某些不法的檢測單位為了攫取利潤，毫無原則的滿足客戶不合理要求而出具虛假報告，導致我國的很多建設工程由于使用不合格的建筑材料而出現(xiàn)各種問題。因此，必須要對檢測機構的誠信記錄和資質進行詳細的了解，并在材料入場之后要加強材料的抽檢力度，避免不合格材料在公共建筑工程項目的建設當中出現(xiàn)。另一方面是加強質量監(jiān)督還應該做好工程實體檢測。比如在公共建筑工程項目施工當中對砼砂漿的強度進行檢驗、鋼筋位置和保護層厚度的檢測、構件的幾何尺寸測量等。都需要進行細致認真的檢查，從而有效防止問題的出現(xiàn)，確保公共建筑工程項目的質量安全。
（三）加強公共建筑工程節(jié)能質量監(jiān)督
公共建筑工程項目區(qū)別于一般建筑物的特點就是需要做好節(jié)能施工的工作，因此在節(jié)能質量的監(jiān)督工作上也要得到加強。具體可以通過加強各方責任主體的技術交底工作來實行，比如設置建筑節(jié)能質量監(jiān)督控制點來監(jiān)督和知道實際施工過程中質量措施的落實，另外對于節(jié)能設計的變更要得到重視，尤其是要重點審查節(jié)能設計變更后的施工圖，而且要及時的對材料合格證、質量、報告等資料進行詳細的檢查，嚴格的做好節(jié)能部分和驗收工作。一旦發(fā)現(xiàn)節(jié)能設計達不到公共建筑工程項目的相關標準和具體要求，要立即進行整改，不得進行下一步的施工。通過強化施工中和施工后的監(jiān)督工作，才能確保公共建筑節(jié)能設計的標準得到落實和規(guī)范。
摘要：文章根據(jù)作者多年工作經(jīng)驗對公共建筑工程項目管理進行了簡單的闡述。
關鍵詞：公共；建筑；工程；項目；管理
一、公共建筑工程的造價管理
（一）建立成本控制體系
公共建筑工程開工之前，首先要對項目作出祥細的實施方案，并有針對性地對項目技術支撐、工程造價、成本確定、安全指數(shù)和時間效率等進行分析和確認，然后再分階段來施工，并指派管理人員來進行造價編制和工程責任成本的確定。同時，在責任成本的確定中應該將投資成本、產生效益作為實施項目工程的重點內容，有效控制各階段的成本，明細各部門的具體責任，可以通過從項目經(jīng)理開始實施的方式，并由項目經(jīng)理來對各個部分的分經(jīng)理工作來形成監(jiān)督，分經(jīng)理監(jiān)督下屬。形成這樣級級管控的分類管理模式有利于公共建筑工程項目管理的成本控制，不僅如此，在具體的人員紙牌上應該選擇那些對控制成本意識較強的工作人員，從而防止在具體的施工當中出現(xiàn)人力物力的浪費和造價的失控。
（二）有效預測項目成本
在公共建筑工程項目管理中進行項目成本的預測，實際上就是通過成本管理人員來對影響公共建筑工程項目施工成本的各方面因素分析，并結合當前的企業(yè)實力、市場要素、技術支撐、經(jīng)濟條件和外在環(huán)境的變化作出合理預測和分析，通過對公共建筑工程項目進行綜合性分析、測算和判斷，把準項目實施效益，這是公共建筑工程項目管理中進行項目成本預測的一種最有效方式。
（三）突出目標成本的控制
從某種角度來說，對公共建筑工程進行成本控制實際上是成本管理的核心目標，在具體的目標成本控制上應該嚴格按照各個目標成本進行全方位和全過程的控制工作。在控制上可以把項目經(jīng)理部作為成本的控制中心，從而根據(jù)公共建筑工程項目管理中的確定的目標成本總額分解到各個施工班組當中，同時各施工班組應該詳細認真的做好施工記錄工作，明細的記錄每一工期和工序的具體成本，并確定某一時間段與目標成本進行分析和比較，分析目標成本和實際成本產生的具體原因，以便能夠采取合理有效的措施來消除成本差異，避免成本失控局面的出現(xiàn)。
二、設計變更和工程簽證的管理
在公共建筑項目管理中必須要做好工程洽商和工程簽證的管理工作。而且在具體的施工當中，一定要以大局為重，切實做好公共建筑工程的項目管理工作，尤其是在國家投資的公共建筑工程上比如醫(yī)院的建設，都應該做好這兩個方面的管理。
考慮到公共建筑工程項目的特殊性，公共建筑工程項目所包含的內容比較多而且復雜，比如節(jié)能等方面的設計都需要精心的進行設計。就醫(yī)院的建設為例，首先應該結合此項目工程的特點，并結合具體施工當中的專業(yè)分包單位數(shù)量和每個專業(yè)分包的特點來制定出具體的工程設計變更洽商，從而在申報費用表是能夠使用同一的編號。其次還應該保證公共建筑工程每個專業(yè)分包施工單位要把工程洽商寬逐月上報，并在公共建筑工程監(jiān)理單位審核之后上報國家財政評審，經(jīng)國家財政評審單位批準之后方可作為每個專業(yè)分包單位當月工程洽商款的支付依據(jù)。不僅如此，加強公共建筑工程項目的設計變更和工程簽證管理還應該做好臺賬管理工作。在具體的項目建設當中，應該密切結合工程項目變更的實際情況和工程變更洽商款來編制出明細的臺賬，并做好資料的保管工作。比如在現(xiàn)場簽證資料和工程洽商變更非常多的情況下，應該根據(jù)公共建筑工程具體的特點來編制不同的臺賬內容，比如序號、工程洽商編號和變更內容、工程洽商返回日期、監(jiān)理批復金額等具體的內容。只有通過這樣科學合理的管理才能進行有效的管理。
三、公共建筑工程的質量管理
（一）加強公共建筑工程參建各方的行為監(jiān)督
1.建立工作聯(lián)系制度。在對公共建筑工程項目責任主體進行檢查工作時，應該嚴肅的查處人員到崗和施工、建設單位的手續(xù)、分包合同的備案、公共建筑節(jié)能設計的變更與施工及材料取樣的具體情況。因為公共建筑工程的施工不同與普通建筑物的施工，施工企業(yè)在施工過程中必須嚴格的執(zhí)行國家相關法律法規(guī)，一旦在檢測工作中出現(xiàn)了違法違規(guī)的問題，應該督促整改并記錄相關單位和人員的不良記錄，如果事態(tài)比較嚴重，應該主動聯(lián)系執(zhí)法部門，并由相關單位和組織作進一步的調查和處理，從而通過建立工作聯(lián)系制度的方式達到現(xiàn)場管理聯(lián)動的良好效果。
2.監(jiān)理項目登記制度。在公共建筑工程項目在建立單位中標之后，一定要到質監(jiān)站進行該項目人員配備情況的等級工作，從而在日后的施工當中方便質監(jiān)人員能夠有效的進行現(xiàn)場檢查和核對，這樣能夠對缺崗人員進行及時的處理和等級，如果達到相應標準，由相關部門做出適當處理。
（二）加強公共建筑工程實體質量監(jiān)督
加強公共建筑工程的質量監(jiān)督工作首先要做好工程施工材料的管理，在這一方面主要是把好材料檢測關。自從我國堅持機構改制之后走向市場，經(jīng)常出現(xiàn)某些不法的檢測單位為了攫取利潤，毫無原則的滿足客戶不合理要求而出具虛假報告，導致我國的很多建設工程由于使用不合格的建筑材料而出現(xiàn)各種問題。因此，必須要對檢測機構的誠信記錄和資質進行詳細的了解，并在材料入場之后要加強材料的抽檢力度，避免不合格材料在公共建筑工程項目的建設當中出現(xiàn)。另一方面是加強質量監(jiān)督還應該做好工程實體檢測。比如在公共建筑工程項目施工當中對砼砂漿的強度進行檢驗、鋼筋位置和保護層厚度的檢測、構件的幾何尺寸測量等。都需要進行細致認真的檢查，從而有效防止問題的出現(xiàn)，確保公共建筑工程項目的質量安全。
（三）加強公共建筑工程節(jié)能質量監(jiān)督
公共建筑工程項目區(qū)別于一般建筑物的特點就是需要做好節(jié)能施工的工作，因此在節(jié)能質量的監(jiān)督工作上也要得到加強。具體可以通過加強各方責任主體的技術交底工作來實行，比如設置建筑節(jié)能質量監(jiān)督控制點來監(jiān)督和知道實際施工過程中質量措施的落實，另外對于節(jié)能設計的變更要得到重視，尤其是要重點審查節(jié)能設計變更后的施工圖，而且要及時的對材料合格證、質量、報告等資料進行詳細的檢查，嚴格的做好節(jié)能部分和驗收工作。一旦發(fā)現(xiàn)節(jié)能設計達不到公共建筑工程項目的相關標準和具體要求，要立即進行整改，不得進行下一步的施工。通過強化施工中和施工后的監(jiān)督工作，才能確保公共建筑節(jié)能設計的標準得到落實和規(guī)范。
摘要：大型公共建筑項目施工是一個完整的系統(tǒng)工程，如何做好工程的施工管理是大型公共建筑企業(yè)所要面臨的重要話題，本文對大型公共建筑項目的管理工作進行詳細分析，分析監(jiān)理方對建筑項目管理的必要性，強調了目前管理實踐過程中需要注意的工作重點，在進行管理的過程中要做到培養(yǎng)人才，提高監(jiān)理競爭力。
關鍵詞：監(jiān)理企業(yè)，大型公共建筑，項目管理，經(jīng)驗總結
1.目前我國大型公共建筑項目管理工作存在的問題
近幾年來，監(jiān)理企業(yè)的工程管理越來越多，隨著社會的不斷發(fā)展，建立與國際相接軌的大型建筑項目管理工作是大勢所趨。然而從目前開展的工程項目管理當中，管理工作依然存在著很多問題和漏洞。下面本文主要針對這些漏洞進行分析：
1.1法律法規(guī)不完善
由于目前工程項目管理的法律地位并不明確，在工程監(jiān)理的過程中，國家出臺了一些指導性的文件，但是并不完善，在操作性指導方面也很匱乏。另外，對于工程的勘察、設計、施工、招標等各個方面都有明確的建筑法規(guī)定，但是對于工程的項目管理工作卻存在著界限不清晰、權責不分明、管理工作中的很多職責存在著重復的現(xiàn)象。
1.2監(jiān)理企業(yè)的機構不健全
由于項目管理人員的素質不高，在工程項目管理工作中，管理人員并沒有建立相適應的項目管理體系。監(jiān)理人員、監(jiān)理項目都不能夠滿足工程項目建設的相關要求，企業(yè)當中的工程項目管理文件、作業(yè)指導等方面并沒有完善和健全，從而造成項目管理的標準化程度有所降低。另外，一些復合型項目管理工作需要有專業(yè)的技術人才，但由于技術人才的缺乏，導致企業(yè)需要跟其他的單位進行合作，這樣很大程度上制約了企業(yè)項目管理的進行。
1.3項目工程的管理方法和手段不強
由于目前從事項目管理單位的管理技術相對落后，在管理的過程中應用的手法相對較傳統(tǒng)，管理人員也沒有重視對項目軟件的開發(fā)和利用，管理手段不強，導致了項目管理經(jīng)常出現(xiàn)漏洞。
1.4社會上對工程管理的認知不夠
由于認知不夠，社會上很多的企業(yè)對于工程項目管理這一塊的重視程度也不夠。雖然目前來講，我國已經(jīng)對項目管理工作進行了大力度的宣傳，但大部分的地區(qū)對工程管理的支持力度不夠，有的甚至出現(xiàn)不接受的現(xiàn)象。另外，一些公共建筑在建設的過程中，由于政府本身對項目管理缺乏認識，導致了對項目管理工作的忽視，是項目管理單位形同虛設，影響了工程的管理。
2.加強大型建筑項目的施工管理工作
大型公共建筑項目管理涉及的方面比較廣泛，在進行建筑項目建設的過程中，施工技術和項目的管理工作貫穿于項目的全過程中。在進行工程建設的過程中，工作人員一定要按照施工的規(guī)范要求和技術要求進行施工，以保證工程的質量。
關于施工項目的管理工作，施工管理人員一定要進行認真地學習，認真掌握好各項管理工作。關于建筑項目的管理主要還包括了技術資料的管理工作。其中技術資料的管理能夠對幫助工作人員對施工情況進行真實、客觀的反應，并以此作為工程質量評定的重要依據(jù)，同時也是檔案處理的一項主要內容。在進行工程交付使用之后，工程的技術治療能夠為工程的改建和管理方面提供重要的依據(jù)。下面對推進工程項目管理提出幾點合理的建議。
2.1進一步確立市場的準入機制
建立工程項目管理企業(yè)的市場準入制度非常重要，它能夠有效保護工程的質量，維護建筑市場的秩序，促進市場競爭環(huán)境的不斷完善。如果市場制度要落后于社會的發(fā)展，那么在一定程度上會導致市場的混亂，對建筑項目管理工作的影響也非常大。此外，市場的混亂也能夠給一些劣質、不具備從業(yè)能力的企業(yè)乘虛而入，在建造工程的同時以假冒偽劣充斥市場，給整個工程的項目管理市場帶來嚴重的傷害，給城市居民的生活帶來嚴重的危害。
2.2政府要制定相關的法律法規(guī)
無規(guī)矩不成方圓，要解決工程項目管理的漏洞和問題，政府就必須要制定相關的法律法規(guī)，對工程項目管理進行行業(yè)上的規(guī)范工作，為工程項目管理的企業(yè)工作開展準繩。因此，政府的有關部門一定要加大力度建設工程項目管理法規(guī)，對工程項目管理工作進行詳細的研究，并制定有效的政策，如制定單位的編制，初定具體的標準和規(guī)范等。從而能夠不斷促進工程項目管理工作的健康發(fā)展。
2.3對管理人員的執(zhí)業(yè)資格進行嚴格控制
工程項目的管理是一種高智能的技術工作，對管理人員的專業(yè)要求是非常高的。因此建立一套管理人員的執(zhí)業(yè)資格考察和評審制度是非常重要的，下面對管理人員的培訓和考察工作進行詳細介紹：
2.3.1對管理人員進行培訓，提高全員的素質
由于管理人員的工作比較繁忙，對于管理工作學習的時間比較少。對于管理人員的培訓工作應該結合工程項目的實際，在工程進行時，應該召開監(jiān)理例會，對工程的專題進行討論，和統(tǒng)一認識，讓管理人員能夠準確地掌握相關的管理規(guī)范。另外，建議管理人員在實際的操作中進行學習，在工程施工的過程中，管理人員可以向有經(jīng)驗的老師和同事學習，這樣能夠做到經(jīng)驗和知識相結合，讓管理人員印象深刻，不斷提高其專業(yè)技能和實際操作能力。在經(jīng)過一段時間的學習之后，一定要進行考察、審核，以此來鼓勵監(jiān)理人員學習的積極性。
2.3.1要提高管理人員的待遇，提高他們的積極性
我國的市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，現(xiàn)行的管理方法和相關的標準已經(jīng)不適合管理的需求，其中最大的缺點是：管理人員的責任大，導致管理人員的壓力也較大，不利于發(fā)揮管理水平；收入少，管理人員的付出和收獲不成對比，導致素質較高的人才流動性較大，從而造成管理的效益較低，反而不利于提高管理人員的工作水平。以此，企業(yè)和政府一定要根據(jù)管理人員的現(xiàn)狀，通過不同的渠道對建筑項目管理人員的各方面進行優(yōu)化，包括：提高管理者的收入，吸納更多的人才，對管理隊伍進行有效地穩(wěn)定。
2.4鼓勵開展不同形式的管理工作
多種形式的管理工作，可以鼓勵各地政府因地制宜，根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況出臺各種政策措施。工程項目的管理工作一定要找準市場，不斷適應市場的需求。同時也一定要注重人才的培養(yǎng)，不斷優(yōu)化項目管理的服務功能，公共建筑項目建設所提供的全過程的專業(yè)化管理服務，實行三位一體化（工程監(jiān)理++造價咨詢）的管理工作。
2.5確定取費標準
建筑項目的管理工作實際上是一種服務性工作，政府對于項目的管理工作同樣必須進行宏觀調控工作，避免在管理過程中出現(xiàn)非正常的競爭現(xiàn)象，對市場秩序造成混亂。為了解決這樣一種現(xiàn)象，工程項目管理的費用應該有一個參考標準，為管理單位的費用收取提供依據(jù)，同時為促進工程項目管理市場有序開展奠定重要的基礎。
2.7要及時建立管理風險機制
由于一些工程項目的資金比較龐大，工程項目的建設周期比較長，對社會和人們都造成很大的影響。同時業(yè)主或政府會承受著很大的風險，一旦發(fā)生以外事故，必然會對企業(yè)或政府造成很嚴重的傷害。因此，建立風險管理體系、制定風險管理計劃，或者通過保險對風險進行有效地轉移。
結束語
目前，大型公共建筑項目管理的主要方向已經(jīng)成為社會的熱門話題，要對建筑項目進行有效地管理，政府一定要鼓勵有執(zhí)業(yè)實力的企業(yè)開展項目管理工作，督促管理人員在進行管理的過程中進行認真地學習、并不斷對市場的開拓。對于競爭力并不大的中小型項目管理企業(yè)，應該要做好自身的項目管理工作，量力而行，避免得不償失。
【摘 要】在現(xiàn)代工程項目的管理中，構建良好的公共關系，營造健康和諧的內外部環(huán)境，是保證工程項目順利實施的重要保障，而良好公共關系的構建需要我們處理好幾個方面的關系。
【關鍵詞】工程項目管理 公共關系 和諧共贏
在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，任何工程項目都與其所處的環(huán)境無時無刻不在發(fā)生著千絲萬縷的聯(lián)系，從環(huán)境中獲取必需的資源，同時也受到環(huán)境中各種力量的影響和制約，因此運行環(huán)境直接或間接影響著工程項目能否順利實施。遼河油田工程技術服務及工程建設單位在外部市場進行工程項目施工過程中，必須協(xié)調處理好與各方的關系，構建項目部和諧的施工環(huán)境，以確保工程項目順利進行，并達到各方共贏的目的。構建工程項目良好的公共關系，應該從以下幾個方面著手。
1.構建和諧的內部關系
健康、和諧的內部關系是項目部內部凝心聚力，實現(xiàn)工程項目建設目標的重要保障。構建和諧的內部關系應該從正確處理以下三個方面的關系著手：
1.1正確處理項目部與公司本部關系
項目部與公司本部是隸屬關系，項目部由公司本部針對特定的工程項目組建，公司本部為項目部提供人力、財力、物力等資源，同時有權對項目部的各項重大決策及工程項目實施情況進行監(jiān)督和指導，而工程項目的順利實施也需要得到公司本部的大力支持。因此，項目部應該加強與公司本部溝通協(xié)調，定期匯報項目進展情況，爭取資源支持和工作的指導。
1.2正確處理項目部內部關系
項目部是一個針對特定工程項目的工作團隊，團隊的凝聚力和向心力是工程項目能夠順利進行的一個重要因素。項目管理過程中應該注重以人為本，關注員工的利益訴求，關心員工成長，為員工提供具有挑戰(zhàn)性和成就感的工作，為員工個人成長和發(fā)展創(chuàng)造條件和機會；關愛員工，員工在外部市場工作，遠離家人，需要更多的關心，因此要關心員工的身體健康和心理健康，適當組織豐富多彩文體活動，為員工提供愉悅身心、溝通交流的平臺，幫助員工處理好與家庭的關系，為員工緩解心理壓力和負面情緒提供幫助。
1.3正確處理項目部與勞務工隊伍的關系
部分工程項目需要雇傭較大數(shù)量的勞務工進行施工，項目部與勞務工隊伍應該是一種合作伙伴的關系。對于勞務工隊伍，既不要簡單的以雇主的身份對待他們，居高臨下，頤指氣使，更不能走向另一個極端，與他們合伙損害項目部的利益。正確處理項目部與勞務工隊伍的關系，應該本著誠信、合作、互利共贏的原則，一旦簽訂承包合同，雙方都應該嚴格遵守合同約定，并對勞務工隊伍要有一定的監(jiān)督；同時也要關心勞務工隊伍的工作狀況和思想狀況，尤其是一線工人的實際狀況，切實保護他們合法權益。
2.與客戶建立合作共贏關系
客戶關系是項目部應該處理好的一項重要的外部關系。項目部應樹立以客戶為中心、客戶至上的理念，贏得客戶的滿意和信任，才能與客戶建立起良好的合作共贏關系。一要加強與客戶的溝通協(xié)調，明確客戶的意圖和要求，施工前與客戶共同商討施工方案，施工中隨時征求客戶監(jiān)督意見，施工后與客戶共同評價措施效果，并就施工過程中出現(xiàn)的問題進行協(xié)商，爭取客戶的理解和支持；二要強化服務意識，從客戶的角度和利益出發(fā)，為客戶提供精誠服務；三是堅持以誠信為宗旨，加強質量管理，嚴把產品質量關，為客戶提供高質量的產品和服務，從而贏得客戶的滿意和信賴，也為項目部及所屬企業(yè)樹立良好的信譽和口碑。
3.積極贏得地方政府支持
與項目部所在地政府的關系是項目部構建良好的公共關系應該處理好的又一項重要的關系，地方政府的支持是工程項目進展順利的重要條件。一方面要加強與地方政府的溝通協(xié)調，積極向地方政府匯報項目情況，了解地方政府對工程項目的期望和要求，與監(jiān)管部門做好溝通工作，尋求地方政府的支持；另一方面要積極配合地方政府的工作，例如與當?shù)毓膊块T聯(lián)合搞好社會治安綜合治理工作，形成企警聯(lián)防線，保證施工正常和人民生命財產的安全。另外還可以積極回饋當?shù)厣鐣?，為擴大當?shù)厣鐣蜆I(yè)做出貢獻，從而贏得政府的好感和支持。
4.與當?shù)毓娊⒘己藐P系
工程項目的利益與當?shù)毓姷睦嫘萜菹嚓P，處理好與當?shù)毓姷年P系，贏得當?shù)毓姷男刨嚭椭С?，也是保證工程項目順利實施的一個重要條件。處理好與當?shù)毓姷年P系可以從以下兩個方面著手：一是踐行綠色環(huán)保理念，加強生態(tài)文明建設。將綠色環(huán)保、合理利用資源以及節(jié)能減排的生態(tài)文明建設要求始終貫穿于工程項目施工前、施工中和施工后全過程，保證經(jīng)濟效益與環(huán)境效益的雙豐收，贏得當?shù)毓姷暮酶泻托刨?；二要了解當?shù)氐娘L土人情，項目部每到一個地方都要尊重當?shù)氐娘L俗習慣和風土人情，只有了解并尊重當?shù)氐牧曀?，才能與當?shù)毓姕贤?，并贏得他們的支持。
5.需要處理好的其他關系
除了在以上幾個方面建立良好關系之外，項目部還應該處理好與其他一些方面的關系，一是項目部與監(jiān)理單位的關系，項目部與工程監(jiān)理要做到友好相處，互相尊重，對一些非原則性問題求同存異，同時加強溝通和協(xié)調；二是項目部與供應商的關系，項目部應該以誠信為原則，與供應商建立一種互利共贏的關系，使得供應商能夠及時供貨，同時爭取能夠延緩付款，緩解項目部資金壓力。
在工程項目的實際運營過程中，項目部面臨著錯綜復雜的社會關系，必須正確處理這些關系，才能構建起良好的公共關系，為工程項目的實施營造和諧的內外部環(huán)境，保證工程項目的順利實施。
（作者單位：遼河油田公司機關；遼寧 盤錦 124010）
摘要： 隨著我國經(jīng)濟和社會快速發(fā)展，大型公共建筑日益增多，大型公共建筑項目管理是施工企業(yè)面臨的新的挑戰(zhàn)。文章結合某大型公共建筑項目工程為例，對大型公共建筑項目管理進行了詳細的分析。
關鍵詞： 大型公共建筑；項目管理； 分析
近年來，隨著我國經(jīng)濟和社會快速發(fā)展，大型公共建筑日益增多，大型公共建筑項目成為建筑行業(yè)的一個新的增長點。大型公共建筑項目往往建筑面積大、投資大、施工參與人員多，人員構成、技術組成差別大等特點，有的項目還有外形獨特、施工難度大、工期緊的客觀情況，因此，對建筑施工而言，對大型公共建筑項目的管理是一個新的挑戰(zhàn)和新的課題。如何管理好大型公共建筑項目，實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益的雙豐收，是我們需要思考的問題。
1 大型公共建筑項目管理的特點與難點分析
大型公共建筑一般指建筑面積2萬平方米以上的辦公建筑、商業(yè)建筑、旅游建筑、科教文衛(wèi)建筑、通信建筑以及交通運輸用房。當前一些大型公共建筑工程，特別是政府投資為主的工程建設中按照國家相關要求要注重節(jié)約資源能源，體現(xiàn)城市地方特色和歷史文化傳承的要求，還要求與自然環(huán)境協(xié)調，對項目施工組織和管理要求比較高。因此，大型公共建筑項目除具備一般工程項目的管理特點外，還有其自身特點。概括來講，大型公共建筑項目管理有如下特點與難點：
1.1工程相對復雜，進度控制計劃編制要求高。
大型公共建筑工程投資額大、建設周期長、工期緊，同時很多大型公共建筑具備某一地方新地標性建筑的特征，獨特性、探索性等特征更為突出，加大了項目管理難度。工程項目進度控制計劃是保障工程進度和質量安全的基礎性工作，因此對工程項目進度控制計劃的編制要求高、要求嚴，必須做到科學合理、協(xié)調有力，才能保障工程項目進度實施。
大型公共建筑項目其實質是一個系統(tǒng)工程，其管理過程及系統(tǒng)工程的組織實踐。要保障項目的順利進行，必須保障項目實施各個環(huán)節(jié)、各個子系統(tǒng)、組成部分的有效組合和高效運行。傳統(tǒng)的項目管理方式，側重于項目子系統(tǒng)的管理和實現(xiàn)，如安全、質量、進度、成本、合同等，在大型公共建筑項目管理過程中，傳統(tǒng)的管理模式很多情況下并不能完全適應項目管理需求。傳統(tǒng)管理方式的階段性、局限性割裂了大型公共建筑項目管理的系統(tǒng)性要求，遵照原有經(jīng)驗實施項目管理往往遇到意想不到的困難和沖突，增加管理難度和成本，致使項目進度陷于困境。大型公共建筑項目進度控制計劃編制工作要求在系統(tǒng)工程項目管理的思維模式下進行，以滿足項目管理的全局性控制目標為實現(xiàn)目標，在強調整合資源、融合新技術新觀念新方法的前提下，實現(xiàn)大系統(tǒng)的綜合效益目標。
換言之，大型公共建筑項目管理需要換思路、換腦筋，需要比傳統(tǒng)工程項目管理更高的科學組織、決策思維和系統(tǒng)工程控制手段。
1.2人員多隊伍復雜，協(xié)調調配難度大
大型公共建筑項目規(guī)模大，涉及的相關單位人員復雜。有建設方、施工方、監(jiān)理方、材料供應方，涉及到結構、裝飾裝修、暖通空調、水電安裝等專業(yè)，覆蓋勘察、設計、施工、安裝、使用維修等各個環(huán)節(jié)、階段和過程，在建設過程中，建設方的參與程度也大大超過一般項目。大型公共建筑項目因為投資大，建設方往往實力雄厚、技術力量強大，對施工組織干預強度比一般項目大，對項目管理帶來一些負面影響，增加了協(xié)調調配的難度。
目前大多數(shù)施工單位一線工程人員基本上由農民工組成，大型公共建筑項目進場人員數(shù)量大，來源復雜，對現(xiàn)場農民工的培訓和管理，質量與安全管理都增加了難度。
1.3工程合同管理要求高
大型公共建筑項目投資大、周期長，增加合同管理難度。大型公建項目一般技術創(chuàng)新內容較多，創(chuàng)新性意味著不確定因素增加，給項目進展增加新的變化、新的情況，給合同的變更增加不確定性。大型公共建筑往往是跨行業(yè)、跨專業(yè)的，因此環(huán)境變量對項目的影響也比較大。外部系統(tǒng)（社會環(huán)境、政策層面）的變化影響可能會給項目帶來致命影響，因此也給項目的合同管理帶來較高風險。
2 某大型公共建筑項目管理實例
無錫軟件園D地塊，位于無錫新區(qū)，該工程地上地下為一整體結構，地上2幢主體相對獨立的24層建筑（即辦公樓），1幢11層及1幢8層建筑組成，為集商務辦公、餐飲娛樂于一體的高層公共建筑群。建設用地面積約為42670.1平方米，建筑面積為189981平方米，包括：二座辦公樓、二座綜合樓及地下車庫等工程，其中地上總建筑面積約140666平方米，地下總建筑面積約49315平方米。主樓建筑檐高99.39米，地下二層，工期684天。裙房基礎采用梁板式鋼筋混凝土筏板基礎，主樓基礎采用承臺平筏樁基。主樓框架筒體結構、裙房框架結構抗震等級一級；抗震設防烈度為8度?；A部分在塔樓投影范圍外設置沉降兼收縮及溫度收縮后澆帶，分別在主體結構施工完及兩側混凝土施工完兩月后方可封閉。
2.1施工難度及特點
該工程體量大，結構體系多樣，結構施工中模板、鋼筋、混凝土施工量相對較大、節(jié)點類型多；同時，結構及平面形式不宜小流水段施工。因此，結構施工線各工種勞動力數(shù)量在同一作業(yè)空間內密度較大，施工作業(yè)難度增加，需要更加科學合理的安排工序搭接和勞動力調度。綜合來看，有以下難點及特點：
2.1.1全部工期時間緊，為保證后續(xù)裝修施工，結構工期較緊張，需采取有效措施保證工期。
2.1.2地下二層，屬于深基坑施工工程，需進行土方、護坡、降水專業(yè)施工。
2.1.3地基處理采用灌注樁，抗壓樁最長為52米，施工難度較大。
2.1.4部分結構工程跨雨季和冬季，需考慮雨季和冬期特殊施工措施。
2.1.5結構施工難點多：包括基礎底板結構為梁板式筏基，核心筒結構底板厚1500mm，為大體積砼施工；主體結構為框架剪力墻結構，既有框架直梁、斜梁，又有次梁，梁柱節(jié)點多；地下一層、地下二層及地上首層至三層裙房部分為現(xiàn)澆鋼筋混凝土結構；首層、二十二、二十三層層高為6.0米，—2F局部層高5.2米。豎向結構的墻體和框架柱模板屬于超高結構；框架柱截面變化較多，柱和梁柱接頭處模板的設計以及變截面處鋼筋的施工成為施工中的重點；中庭從地下二層至地上三層，需做好相鄰部位的防護；，施工難度較大；外檐全玻璃幕墻施工，安全性和技術難度較大。
2.1.6設備、材料、半成品的施工需用量較大，施工現(xiàn)場臨設庫房無法滿足庫存的基本要求。因此，材料、設備進場基本做到隨用隨進，計劃控制難度大大提高。
2.2工程控制計劃編制
該工程項目規(guī)模大，結構、功能復雜，工期緊，項目管理難度較大，工程控制計劃的編制尤顯重要。針對以上技術難點和特點，我們按照系統(tǒng)工程管理和項目管理的思維模式，科學編制工程控制計劃。
2.2.1確定項目施工組織系統(tǒng)，明確管理人員分工及職責。對項目經(jīng)理、生產經(jīng)理、主任經(jīng)濟師、項目總工、技術主管、物資主管、監(jiān)理工程師、機電工程師等崗位業(yè)務范圍和崗位職責進行明確。
2.2.2確定施工原則：
1）確定施工順序：以基礎、主體、裝修三大分部工程為主控目標；2）確定基礎施工階段工藝流程、主體結構施工階段工藝流程和裝修施工階段工藝流程；3）明確相關專業(yè)與三大分部工程協(xié)作配合原則：分別明確土建工程和裝修施工進度反映形式，實現(xiàn)土建與專業(yè)，內檐與外檐，機械退場與裝修收尾的配合協(xié)調；4）明確大型機械進、出場與三大分部工程進度的時間關系：根據(jù)工程進度對施工機械做合理配置，充分利用機械設備，擴大機械化施工范圍，加強機械化施工程度，減輕工人的勞動強度，提高勞動生產率，縮短施工工期；5）處理好與季節(jié)性施工的關系：合理安排季節(jié)性施工項目，提高有效的施工天數(shù)，為保證施工質量、縮短總工期創(chuàng)造條件，確保施工作業(yè)的連續(xù)性，均衡性。
2.2.3對各施工階段工期提出具體要求。
為保證各分部、分項工程均有相對充裕的時間保證工程施工和施工質量，在編制工程施工進度總控計劃時，確立各階段目標時間。并要求做到階段目標時間不能更改。施工設備、資金、勞動力在滿足階段目標前提下進行配備。繪制出施工總進度計劃表，據(jù)此進行工期進度控制。
2.3文明施工管理和技術準備
2.3.1確定文明施工組織結構圖：明確文明施工管理目標和責任人，對辦公區(qū)、施工現(xiàn)場場地布置、施工腳手架設置、施工現(xiàn)場管理、材料堆放提出明確規(guī)范要求。
2.3.2制定施工組織設計及分項工程施工方案：根據(jù)工程合同、設計圖紙及有關標準、規(guī)范、規(guī)程，結合施工現(xiàn)場實際情況，施工組織設計及分項工程施工方案，依據(jù)工程進展組織各工種人員進場，并進行培訓教育和技術交底。
2.3.3圖紙會審與設計交底：工程項目實施前期，及時配齊各種施工規(guī)范、規(guī)程、標準、圖集以及工程技術資料表格，另外，根據(jù)本工程專業(yè)系統(tǒng)多的特點，對專業(yè)施工人員，要另行配齊專業(yè)圖集、規(guī)范。在收到施工圖紙后，組織技術質量管理人員、施工生產管理人員、預算合同管理人員對施工圖紙進行預審，明確各種材料做法及設計要求，提出對圖紙的預審意見，然后會同建設單位、監(jiān)理單位進行圖紙會審，并及時進行設計交底工作，辦理相關工程洽商。
2.3.4分專業(yè)編制施工組織設計及方案計劃：編制完成了土護降，臨時設施建設，現(xiàn)場臨時用水、用電，基礎樁，施工測量及沉降觀測，基坑施工技術安全防護，地下室防水，底板鋼筋、模板、混凝土，基礎鋼筋、模板、混凝土，預應力結構，主體結構等施工方案；明確了給排水等工程施工組織設計。
2.3.5嚴格組織管理做好應急預案：該工程施工場地為交通較擁堵路段，因此，材料進出場盡量安排在夜間進行。同時，特別制定了雨期和冬季施工方案，以應對特殊天氣、極端氣候的影響。
2.4監(jiān)理工作的方法及措施
根據(jù)《建筑施工安全檢查標準》JGJ59-2011、《建設工程安全生產管理條例》開展安全監(jiān)理工作，嚴格執(zhí)行《國家衛(wèi)生城市標準》及江蘇有關文件搞好文明施工。1）現(xiàn)場監(jiān)理將采取安裝驗收和使用過程中定期檢查相結合的方式，加強對施工現(xiàn)場的安全管理。并著重加強對高處作業(yè)防護、腳手架、“三寶四口”、物料提升機、基坑支護、模板工程、施工機具等機械、設備的安全監(jiān)督。發(fā)現(xiàn)隱患，應督促有關人員限期解決，對違章指揮、違章作業(yè)，應立即制止；2）在現(xiàn)場巡視、旁站監(jiān)理中發(fā)現(xiàn)施工中的不安全因素，要求采取有效的安全技術措施，改善勞動條件，消除不安全因素，預防工傷事故的發(fā)生，做好安全控制監(jiān)督檢查工作，及時參與組織安全事故的調查分析的處理；3）現(xiàn)場施工用電嚴格遵照《施工現(xiàn)場臨時用電安全技術規(guī)范》的有關規(guī)定及要求進行檢查；4）隨時取得氣象預報資料，根據(jù)氣象預報，提前作好防風、防雨措施，切實按措施嚴格執(zhí)行實施，并合理安排現(xiàn)場施工生產。夏季做好防暑降溫工作，常備消暑物品；冬季做好保暖工作。
2.6工程合同管理
按質量計劃，管理部門和管理人員做好橫向管理接口，文件的傳遞、工作的聯(lián)系、布置、交接要文字化。與甲方、總包單位等的洽商、協(xié)議、合同必須嚴謹、文件化，計劃要準確合理避免盲目。與多個部門有關的決定或要求在實施前要提前征求意見，避免疏漏造成的損失。制定計劃，確定專人負責合同履行過程中變更、洽商增減預算及索賠報告的編制及報甲方簽認等工作。
3 結語
總之，大型公共建筑項目管理的難點和重點不在技術層面，更重要是創(chuàng)新思維模式和方式，以系統(tǒng)工程原理綜合項目管理進行大型公共建筑項目管理，可以實現(xiàn)全局性控制目標，整合資源、運用新技術，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收。
摘要 某局科研大樓是某局自籌資金，建設的規(guī)模最大的一棟公共建筑。結合大樓建設中遇到的問題，本文從甲方項目管理的角度，進行了經(jīng)驗總結。為確保針對其他類似項目也具有適用性，對措辭進行了一定調整。
關鍵詞 大型公共建筑項目管理總結
一、項目概況
某局科研大樓為某局綜合辦公樓，具有辦公、會議、科研、金融、餐飲、住宿等多種功能。項目用地面積27.5畝，總建筑面積35000平方米，其中地下一層平戰(zhàn)結合人防地下室4200平方米?？蒲写髽堑厣?3層，附樓6層，建筑高度93.9米（含頂層鋼塔為118.8米），為鋼筋混凝土框架剪力墻結構，綠化率40%，內外共設車位260個。建筑中除建筑結構及裝修外，還分布了消防、暖通、強弱電、電梯等安裝工程，外墻采用玻璃隱框幕墻及石材干掛幕墻，屬于大型公共建筑。
二、項目管理總體思路
1.明確項目建設各階段的主要工作內容
將整個工程建設分為：項目前期報建、設計、招標、施工、竣工驗收及移交這五個階段，其中的二次深化（如：裝修、外立面、園林景觀等）設計和專業(yè)分包（如：外立面、空調、消防、市政等）可在施工階段穿插進行。如果設計時間充裕并且業(yè)主決策穩(wěn)定，可以提前完成深化設計，便于成本控制。
項目前期報建以辦理土地證、用地規(guī)劃許可證、建設規(guī)劃許可證以及施工許可證，為主要控制對象；
設計階段分為：方案設計、初步設計、擴大初步設計以及施工圖設計，還包括消防、抗震、人民防空和防雷等專項設計的報審。
招標分為：招標、設計、監(jiān)理、總包、專業(yè)分包和設備材料供應等內容。
施工分為：基礎、地下室、地上結構、設備（空調、消防、上下水、強電、弱電）安裝、外立面裝修、室內裝修、室外園林市政等主要內容。以開工、完成正負零以下工程、結構封頂、外立面完工、設備安裝完工、竣工驗收為里程碑。
竣工驗收及移交分為：專業(yè)（消防、環(huán)境、人防、電梯等）驗收和總體竣工驗收，辦理完備案手續(xù)后，進行資料及工程移交。
2.確定總進度計劃及相關計劃
在“1.”明確主要工作內容的基礎上，編排總進度計劃。根據(jù)總進度計劃編制資金使用計劃、招標計劃、采購計劃以及人力資源等計劃。
3.明確項目管理（業(yè)主方）的工作內容
項目報建；進度管理；資金管理；招標管理；合同管理；成本管理；質量管理；安全管理；協(xié)調溝通；資料及信息管理。
4.搭建項目管理團隊
根據(jù)以上“3.”明確下來的主要工作內容、工程規(guī)模（5萬平方米以下）以及總進度計劃確定后形成的建設強度，搭建管理團隊，自下而上，先設置執(zhí)行層，一般設置為：土建工程師2名、其他各專業(yè)（暖通、電氣、弱電等）工程師各一名、報建及綜合管理人員2名，造價工程師1名及財務人員1名；再根據(jù)中層管理人員能力劃分部門，一般設置為工程部、招標成本控制部、綜合管理辦公室。項目管理團隊在以下簡稱“項目管理部”
5.確定流程管理體系，形成管理平臺
進度管理；成本管理；A.建立投資管理制度；B.建立成本預測、跟蹤及分析制度；C.工程價款的計算及撥付；D.設立以下成本管理制度或方法。
三、合同管理
質量管理，設立如下管理制度；溝通及信息管理；各階段及管理板塊的經(jīng)驗總結。
1.總體策略：
提前制定符合項目特點的管理流程；審計單位提前跟蹤。
2.報建階段
主要是要解決時間控制問題。報建人員要做到熟悉手續(xù)辦理的各項程序和政府相關人員，熟悉各項審核之間的因果關系。報建過程中必須提前準備，積極推進任何可提前的程序。
3.招標階段
選擇設計單位時，應重視設計師與其團隊的挑選，而不應該僅注重設計公司選擇上，可在招標時提高對設計師及其團隊的評分權重。市場上監(jiān)理單位魚龍混雜，而監(jiān)理又是直接監(jiān)督工程實體，因此選擇監(jiān)理單位時，注重對總監(jiān)或總監(jiān)的考察，選擇重信譽重紀律、管理規(guī)范并將大型公建項目作為其業(yè)務戰(zhàn)略定位的監(jiān)理單位?？偘鼏挝粦x擇實力強、信譽高的施工單位，其資質應當涵蓋公建項目的所有專業(yè)，并達到各專業(yè)最高資質等級。減少業(yè)主指定分包，強化總包管理。
4.設計階段
在設計招標前，建立專家咨詢機制，尤其是建筑、暖通專業(yè)。采用限額設計。確保充裕的設計時間。
5.成本管理
①技術方面：制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工開發(fā)方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的；在結構施工中推廣使用各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料，降低成本。加強質量管理，一次成優(yōu)，減少返工，降低成本。
②制定嚴格的洽商管理辦法和反施工索賠管理辦法，根據(jù)合理的洽商變更及時調整投資額，防止不正確的、不合理的、未經(jīng)許可的工程變更費用。
③設計變更管理。
6.質量管理
提前明確關鍵工序、關鍵部位的質量控制點、易產生質量通病的部位及業(yè)主方監(jiān)控措施。重視施工組織設計的審批以及要求各級施工單位的書面技術交底。重視對施工部位（包括隱蔽工程）和進場材料的質量抽查。檢查施工（供料）單位的質檢資料和施工記錄的完備性
7.進度管理
設立專人定期跟蹤進度計劃的執(zhí)行情況，及時糾正進度偏差。定期（每周）組織召開工程協(xié)調會，及時糾正進度偏差。
8.合同管理
加強合同管理意識，從思想上真正意識到合同的重要性，強調不但要按圖施工，而且還按合同要求施工：
9.信息管理
提前對上級與各單位之間可能發(fā)生的信息資料進行編排。報告制度：A.定期（半月、月度）工程情況通報協(xié)調會議；B.進度報告；C.工程造價報告；D.工程質量報告
E.安全情況報告；F.招標及合同管理報告。
10.風險控制
權衡利弊后，回避風險大的工作計劃，選擇風險小或適中的計劃。采取先進的技術措施和完善的組織措施，以減小風險產生的可能性和可能產生的影響。購買保險或要求對方擔保。以轉移風險。提出合理的風險保證金，這足從財務的角度為風險做準備，在報價中增加一筆不可預見的風險費，以抵消或減少風險發(fā)生時的損失。采取合作方式共同承擔風險。
三、結束語
近幾年我國建設工程項目技術發(fā)展突飛猛進，管理水平不斷提高。施行科學先進的工程項目管理，是提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益的有效途徑，也是規(guī)范建筑市場秩序、加快工程管理方法同國際接軌的重要措施。
【摘要】伴隨著我國經(jīng)濟持續(xù)迅猛的發(fā)展，社會對于政府的公共服務要求提出了新要求。但是，在滿足于我們既得成就的同時，筆者我們應當對于目前我國公共項目的管理績效進行深入的思考。由于諸多因素的影響，我國公共項目管理績效存在著較多的問題，這與我國目前社會發(fā)展過程之中對于大規(guī)模公共項目投資需要之間存在著較大的需求矛盾。就此.本文主要結合了作者的所學知識以及工作之中的經(jīng)驗積累.對于公共項目管理績效改善的相關策略進行了相應的探討。
【關鍵詞】公共項目 管理績效 改善 策略
伴隨著我國經(jīng)濟持續(xù)迅猛的發(fā)展.社會對于政府的公共服務要求提出了新要求。同時，我國生產力的普遍提升，使得我國進行大規(guī)模公共項目建設與投資有著穩(wěn)定的物質基礎保障。但是，在滿足于我們既得成就的同時.筆者我們應當對于目前我國公共項目的管理績效進行深入的思考。根據(jù)相關調查數(shù)據(jù)表明，我國城鎮(zhèn)固定資產的投資失誤率約為20％-45％，由此可見，目前在我國發(fā)展過程之中，由于諸多因素的影響，我國公共項目管理績效存在著較多的問題.這與我國目前社會發(fā)展過程之中對于大規(guī)模公共項目投資需要之間存在著較大的需求矛盾。要想更好的促進我國經(jīng)濟持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展，對于公共項目管理績效的改善策略進行大力研究，具有著重要意義。
筆者查閱了相關文獻.發(fā)現(xiàn)各國學者對于公共項目管理績效的改善已經(jīng)做出了大量的研究，但是，在具體的實踐過程之中，由于受到多種多樣的影響，使得我國公共項目管理績效仍然有待提升。筆者結合自己所學以及自己實踐經(jīng)驗，談談公共項目管理績效改善的相關策略。
一、探索公共項目內涵
筆者認為想要更好的促進公共項目管理績效的改善.首先要對于公共項目的內涵作出相應的探討。公共項目是指政府為了滿足社會公眾的需要，而對于生產與生活提供的公共物資以及公共服務。由此可見公共項目具有著公共品性質、公益性目標以及效益的外部性等特點，決定了其依靠市場配置缺乏效率，而必須由政府提供。然而政府作為公共項目的最終業(yè)主使得其具有多級多重結構的委托鏈，從而與非公共項目有了顯著區(qū)別，增加了公共項目管理績效改善的復雜性。由此，筆者認為公共項目管理績效改善實際上是一個管理技術創(chuàng)新和制度創(chuàng)新相結合的過程，并指明了公共項目管理績效評價的過程化發(fā)展趨勢以及改善方法由管理層面逐漸深入到制度層面的發(fā)展方向。
二、公共項目管理績效改善策略
對于目前國內外關于公共項目管理績效的改善策略的相關研究成果，我們可以將其總結為兩個具體方面，即可以從制度經(jīng)濟學范式以及管理學范式兩個維度來對公共項目管理績效進行改善。所謂“管理學范式是指對于項目的管理技術以及方法的改善進而達到項目管理績效的改善于提升”。而所謂“制度經(jīng)濟學范式”則主要涉及“試圖尋找一種制度安排，以達到利益相關者之間責、權、利的均衡，以此來激勵和約束各方為達到項目的成功而共同努力?！惫P者認為應當將經(jīng)濟學范式與管理學范式兩個維度解決方法相結合，這樣才能夠更好的促進公共項目管理績效的改善。
其具體實踐方法可以從以下幾個方面進行：
第一，通過制度創(chuàng)新來提升公共項目管理績效。從制度經(jīng)濟學相關知識來看.科學的制度以及制度創(chuàng)新則可以大量的減少在交易之中的不確定性以及摩擦性，進而提升經(jīng)濟活動整體績效水平。制度經(jīng)濟學認為制度本身就是一種生產力的表現(xiàn)形式。由此，筆者認為可以以制度經(jīng)濟學的視角來對于目前我國公共項目管理績效進行改善。即將大量的研究與實踐圍繞公共項目的制度設計展開，以制度經(jīng)濟學的相關原理與方法融合于我國公共項目管理績效之中.對于傳統(tǒng)的方法進行革新，與時俱進，具體問題具體分析，這樣才能夠提升我國公共項目管理的整體績效水平。
第二，提高公共項目管理績效考評力度與客觀性。首先，政府應當能夠政府應加強我國公共財政支出項目績效考評基礎理論研究.要積極有效利用、借鑒或綜合其它政治學、管理學、經(jīng)濟學、社會學等相關學科的研究成果，建立我國《公共項目管理績效考評基本規(guī)范》，明確我國公共項目基本分類，公共項目管理績效考評戰(zhàn)略遠景目標、基本方法、基本程序、相關行為主體的權利和責任進行劃分以及績效考評結果應用，注重多元目標的平衡，實現(xiàn)對政府具體部門公共項目績效考評體系建立的良好指導性。
第三，建立各級政府部門公共項目管理績效數(shù)據(jù)庫，逐步實現(xiàn)各數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡化和信息化。快捷、準確方便的公共項目管理績效考評信息系統(tǒng)和信息反饋系統(tǒng)，有助于實現(xiàn)公共項目管理績效在不同部門間和同一部門的不同項目間的比較，增加績效工作的透明度，同時有助于實現(xiàn)專業(yè)化和社會化監(jiān)督，而且還有助于實現(xiàn)公共項目集、公共項目組合優(yōu)化研究和實踐的基礎資料收集.為以后做好公共項目管理決策提供基礎資料來源。
公共項目的績效改善問題一直都是困擾世界各國的難題，很多專家學者都在這一領域努力探索并取得了豐碩的研究成果。本文在界定了公共項目概念的前提下，具體分析了公共項目管理績效改善方法的研究和實踐成果，指出公共項目管理績效改善活動日益系統(tǒng)化和制度化?？梢灶A見，公共項目管理績效改善的研究仍將是未來很長一段時間內的研究熱點和難點，公共項目管理績效改善的迫切需求和公共項目管理實踐的不斷發(fā)展必將推動公共項目管理績效改善研究的進一步發(fā)展。
摘 要：在中國公共管理環(huán)境發(fā)生巨大變化和傳統(tǒng)的政府公共事業(yè)管理模式受到質疑的情況下，政府公共事業(yè)項目的管理引入項目管理模式能夠提高公共事業(yè)管理情效，改善公共服務質量和政府公共事業(yè)管理能力。
關鍵詞：政府公共事業(yè)項目公共事業(yè)；管理模式
一、引言
公共事業(yè)是市場經(jīng)濟發(fā)展的要素資源，也是構成國民經(jīng)濟宏觀體系的重要組成部分，社會經(jīng)濟發(fā)展在一定程度上與公共事業(yè)發(fā)展呈正相關關系。隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)、快速、健康發(fā)展，資源優(yōu)化配置的要求越來越高，公共事業(yè)管理的市場化、社會化運作成為一種必然趨勢。目前，我國公共事業(yè)的發(fā)展與社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的要求不適應，限制了社會經(jīng)濟發(fā)展的速度與質量。我國公共事業(yè)發(fā)展緩慢的主要原因在于管理模式的落后和管理體制的約束。項目管理經(jīng)過40多年的發(fā)展，其理論日臻完善和成熟。在歐美許多發(fā)達國家，項目管理的理論與方法逐漸被應用于軍事、工商企業(yè)、政府以及其他許多領域，并取得了顯著成效。在中國公共管理環(huán)境發(fā)生巨大變化和傳統(tǒng)的政府公共事業(yè)管理模式受到質疑的情況下，政府公共事業(yè)管理模式引入項目管理能夠有效克服現(xiàn)有的種種弊端，能提高公共事業(yè)管理績效，改善公共服務質量。政府通過公共事業(yè)項目這個橋梁介入公共事業(yè)領域，構建基于項目管理的政府公共事業(yè)項目管理模式，可以更好地為社會發(fā)展和人民生活提供公共產品和公共服務。
二、公共事業(yè)的管理模式
公共事業(yè)是指介于政府組織與企業(yè)之間的為人民群眾提供社會保障的各種福利及福利設施體系。公共事業(yè)項目是指對包括供水、節(jié)水、供熱、供氣、公共交通、排水、污水處理、道路與橋梁等在內的社會公共設施的投資建設、維護和經(jīng)營。公共事業(yè)管理是部分行政組織和社會公共組織，依法對社會公共產品的生產、公共服務的提供、公共秩序的維護等所進行的規(guī)劃決策、組織協(xié)調和規(guī)劃控制的過程。公共事業(yè)項目的管理是公共事業(yè)管理的核心部分。
我國的公共事業(yè)管理過去一直沿襲計劃經(jīng)濟時代的壟斷式管理模式，由于缺少競爭力，政府不會主動采用新技術、新方法加強管理，而是憑借其壟斷優(yōu)勢，限制競爭。雖然這種狀況在目前有所改觀，但政府依然是公共事業(yè)提供的壟斷者。
以英美為首的西方發(fā)達國家的公共事業(yè)管理采用服務式管理模式，對公共事業(yè)的管理不是以行政手段為主而是以市場手段為主；公共事業(yè)的提供者，除了政府外，還可由私人企業(yè)參與提供和管理，私人企業(yè)較強的服務能力和較高的經(jīng)營效率，起到了很好地聯(lián)結政府與社會、政府與市場的作用，從而使公共事業(yè)更好地服務于公眾。
本文將項目管理理念引入公共事業(yè)管理領域，目的是為公共事業(yè)從壟斷式管理向服務式管理轉變提供一個可借鑒的方法，使公共事業(yè)管理從以政府管理為主轉向以政府和企業(yè)的共同管理為主。
三、項目管理：政府公共事業(yè)管理的新工具
項目是要在一定的時間里，在預算規(guī)定的范圍內，必須達到約定質量水平的一項一次性任務。在各種不同的項目中，項目本身有其共同的特點，這些特點可以概括如下：(1)項目由多個部分組成，跨越多個組織，因此需要多方合作才能完成；(2)通常是為了追求一種新產物才組織項目；(3)可利用資源預先要有明確的預算；(4)有嚴格的時間界限，并公之于眾。公共事業(yè)具有一次性和獨特性的共同特征，可以視為一個項目。
項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調、控制，旨在實現(xiàn)項目特定目標的管理方法體系。作為一種管理項目的理論與方法，項目管理已日趨成熟和完善，表現(xiàn)出強大的生命力，并開始被世界各國廣泛應用于建筑、軍事、銀行、電信、礦山、機械、石油開發(fā)等行業(yè)。
但是，人們往往把它理解為工程建設項目管理，這在很大程度上限制了項目管理的適用范圍。工程建設項目管理只是項目管理在工程建設項目中的具體應用。公共事業(yè)可以視為一個項目，當然也可以用項目管理的方法來管理。因此，在公共事業(yè)管理中引入項目管理方式有助于政府對公共事業(yè)實行有效管理。
四、政府公共事業(yè)項目管理過程分析
政府公共事業(yè)項目管理過程可以看成是一個由不同階段組成的系統(tǒng)流程。政府公共事業(yè)管理按項目的生命周期分成幾個階段：項目立項與啟動階段、項目前評估與計劃階段、項目實施與控制階段、項目績效評價與收尾階段、項目維護和項目經(jīng)營階段。每個階段均有其特定的內容和需要解決的問題。
項目立項與啟動階段：
隨著一個國家或地區(qū)社會經(jīng)濟發(fā)展以及物質文化水平的提高，對公共事業(yè)項目的需求也會日益迫切。公共事業(yè)也就會出現(xiàn)在政府部門構想和規(guī)劃中。將這種構想和規(guī)劃項目化后，就產生了公共事業(yè)項目。政府部門決策者通常會構思公共事業(yè)項目的主要內容和初步計劃，報上級部門立項。這個階段就是項目立項階段。這個階段的工作是為順利地開展公共事業(yè)管理打下基礎。項目正式立項后，進入啟動階段。公共事業(yè)項目的啟動階段的主要工作是建立項目管理組織以開展項目的管理工作，解決的是項目管理組織的構建問題。這也是工作的重點和難點。
在公共事業(yè)項目管理過程中，因為人們的處事準則差異很大，會存在著種種相互沖突、相互矛盾的觀點，如果沒有組建專業(yè)化的管理組織機構，將會出現(xiàn)混亂的局面，會使得公共事業(yè)管理達不到預期效果。因此，建立公共事業(yè)項目管理組織是非常必要的。
公共事業(yè)項目管理組織采用彈性方式，與傳統(tǒng)的管理模式不同，項目的管理不是通過等級命令體系來實施，而是通過所謂“扁平化”的結構，來自不同職能部門的專家因為某一個項目而組成團隊，這個團隊成員具有技術知識，而且對金融、預算、客戶關系與合同以及后勤都有深入的了解。任務完成后他們又回到各自的部門。為了使公共事業(yè)管理工作保持明確的方向和連續(xù)性，這個組織需要配備足夠的人員，并明確每個成員的權利與職責。公共事業(yè)項目管理組織結構可以設計成三個不同層次：一個項目領導小組、一個項目管理小組和各種類型的工作小組。
第一層次是領導小組，由政府職能部門的領導組成。領導小組的建立要解決三個方面的問題。首先是制定啟動戰(zhàn)略，確定下屬管理小組和各個工作小組的職責和任務，制定衡量公共事業(yè)項目的業(yè)績標準，以評估項目是否成功。其次是對政府公共事業(yè)管理工作提供戰(zhàn)略和政策方面的指導。領導小組成員并不是把全部時間都用于項目管理工作，而是通過定期開會來批準計劃和檢查公共事業(yè)項目進展情況。從宏觀上對項目進行控制。第三是在項目管理中起協(xié)調作用。部門領導的職位和地位對公共事業(yè)項目管理成功起非常關鍵的作用。通過部門領導之間的協(xié)調，項目管理工作中的個人或部門之間的
溝通障礙或沖突比較容易克服，矛盾容易被化解。
第二個層次是管理小組，由政府職能部門和項目承包商中抽出的專職人員組成。小組建立的目的是編制項目計劃，制定衡量工作業(yè)績的標準，以評估項目進展過程是否成功。控制項目工作按既定的日程進行，并提供日常指導和決策。領導小組要指派一名來自項目承包商的小組成員作為項目經(jīng)理，對項目的進展負總責。之所以要求來自項目承包商，是因為其熟悉專業(yè)知識，由于一般情況下，項目經(jīng)理是責大于權的，所以要授予其指導全部項目活動的權力。同時，來自政府職能部門的成員要對其進行監(jiān)督。為彌補項目經(jīng)理能力和知識的不足，可以外聘專家、學者或經(jīng)理人等作為項目經(jīng)理助理。管理小組對領導小組負責，在領導小組的領導下，管理小組協(xié)調和處理下屬各工作小組提出的方案。
第三個層次是工作小組。由項目承包商企業(yè)人員組成。工作小組可能不止一個，各個小組負責資源、技術等方面的問題，如財務，采購小組，他們執(zhí)行管理小組的指令，解決項目過程中一些需要解決的具體問題，提出解決方案供管理小組決策，對管理小組負責。
項目計劃與實施控制階段：計劃階段的工作是根據(jù)政府公共事業(yè)管理項目的具體目標和要求，制定一個完整、系統(tǒng)的項目進度計劃。以保證公共事業(yè)項目按期完成。
進度計劃常用網(wǎng)絡圖或橫道圖表示。進度計劃必須確定各項重要工作的輕重緩急，恰當?shù)胤峙滟Y源，并對項目進行所涉及的預測、計劃、調度、資源分配及控制手段詳細說明。計劃階段還需要重新考察公共事業(yè)項目的風險，如果發(fā)現(xiàn)新的風險，需要在評估報告中進行說明，并制定應急計劃和對策，以控制這些風險。此外，不論是即時的還是長期的資源需求，都應當予以量化，
但是事先制定出的計劃往往很難反映出實際項目進度，許多項目計劃隨著進度的深入，需要對原計劃進行頻繁的、重大的調整是常見的事情。計劃雖然制定了，而完成時間卻一再推遲。造成這種情況的原因是進度計劃由于缺乏足夠的數(shù)據(jù)難以準確的編排、進度計劃難以協(xié)調各部門、各工作環(huán)節(jié)的進度、常用網(wǎng)絡圖或橫道圖表示的計劃不科學等。
針對這種情況，本文認為，可以利用關鍵鏈項目管理(CCPM)方法。CCPM步驟是形成項目網(wǎng)絡圖，因為某些資源的量是有限的，關鍵路徑上的工序的工期可能因為資源的有限而延長，所以項目的工期一般都要長于通過CPM法或PERT法得到的關鍵路徑。在此時形成的項目網(wǎng)絡圖中，就可以識別該項目的瓶頸，它是網(wǎng)絡圖中最長的那一條工序鏈，該鏈的長度就是整個項目的完成時間。這條鏈成為關鍵鏈，關鍵鏈上所需要的資源就是關鍵資源。對其進行優(yōu)化產生新的計劃。這種計劃往往比用傳統(tǒng)方法編制的計劃要容易執(zhí)行得多。
實施控制階段的工作是追蹤公共事業(yè)管理項目的進展，根據(jù)項目計劃的要求提出具體的改進對策，工作特點是診斷、分析和調整。項目管理小組要經(jīng)常將實際進展與計劃進度相比較，監(jiān)控項目工作的日程和預算執(zhí)行情況，以便發(fā)現(xiàn)進度的偏差及時采取應對措施。協(xié)調一些復雜而又相互影響的工作。當某項工作進展顯示出可能延期時，要找出公共事業(yè)項目實施的關鍵路線，采取積極的應變措施，保證關鍵活動按時完成。進展情況報告是一項重要的制度，應當實行嚴格的執(zhí)行，各個工作小組的組長要及時提交他們的最新報告。這些報告應有預先確定的格式，詳細敘述本組當前的工作情況。項目管理小組應使領導小組及時了解項目的進度。
項目收尾階段：收尾階段的內容是項目管理組織向相應的項目業(yè)主(政府職能部門)交接項目。收尾階段的工作包括項目竣工驗收，評估工作質量，分析項目成功或失敗的原因，以確定在今后的公共事業(yè)管理的內容；形成項目驗收或終止報告，及時結算資金。
公共事業(yè)項目實施評價，是對公共事業(yè)實施項目管理后的工作成績及效益效果進行評議和考核。評價的目的是通過考核、檢查實施項目管理后的成效以改進工作。公共事業(yè)項目實施業(yè)績評價是在項目各個階段完成的基礎上進行的，對項目的目的、效益、影響和執(zhí)行等情況進行全面而系統(tǒng)的分析與評價，有助于提高宏觀決策和管理的水平。
公共事業(yè)項目實施評價屬于公共事業(yè)項目管理后評估，它以項目竣工驗收和項目效益后評估為基礎，結合其他相關資料，項目整個生命周期中各階段管理工作進行評估。項目管理后評估包括項目的過程后評估、項目綜合管理評估及項目管理者評估。重點要對項目的組織機構、管理機制、管理方式的合理性、運行效率進行評價。
政府要通過對項目各階段管理工作的實際情況進行分析研究，了解目前項目管理的水平。吸取經(jīng)驗和教訓，提高自身項目管理水平，以保證更好地完成以后項目管理工作，促使項目預期目標更好地完成。
本文認為，可以從宏觀上把公共事業(yè)項目績效評價指標按平衡計分卡的結構分為業(yè)績、成本和內部管理三個功能模塊。在具體設置每個功能模塊及其具體的指標內容時，按照政府公共事業(yè)管理職能和具體的工作部門來設計。首先界定地方政府公共事業(yè)管理的基本職能和工作目標，然后運用項目管理工作結構分析方式層層分解關鍵成功要素，在此基礎上設計各模塊的具體指標。在確定了指標體系后，應當立即收集數(shù)據(jù)，著手對指標進行權重確定和消除指標間差異的量化工作，然后代入相應的數(shù)學評價模型中進行計算，并取得計算結果。用這個計算結果同原有系統(tǒng)的相應計算結果進行比較，就可以得出系統(tǒng)改進的具體量化值。
項目經(jīng)營和維護階段：項目維護和經(jīng)營的內容是項目業(yè)主(政府職能部門)委托項目管理組織(公司或組織)維護和經(jīng)營項目。這是一個長期的過程。要作的工作包括制定運營模式，設計運營方案、評估運營風險、討論運營中的會計問題。在經(jīng)營或維護項目的過程中，公司要建立相對固定的管理隊伍。必要時政府要進行跟蹤檢查或參加管理隊伍。
公共事業(yè)項目也可以考慮國際上現(xiàn)在通行用BOT(建設―經(jīng)營―轉讓)方式，即政府向社會招標產生項目投資業(yè)主，再由業(yè)主組建項目管理公司，項目管理公司負責項目融資建設、經(jīng)營和維護，項目業(yè)主償還建設項目所需貸款本息。政府授予項目業(yè)主一定期限的特許專營權，在一定的經(jīng)營期內政府給予固定的投資回報，經(jīng)營期滿后，業(yè)主將項目設施無償轉讓給政府。
項目經(jīng)營一段時間后，應該進行公共事業(yè)項目后評估。后評估將項目前期所確定的目標和各方面指標與項目實際結果進行對比，即以實際情況為基礎，對項目建設、運營現(xiàn)實存在的情況、產生的數(shù)據(jù)進行評價。項目后評價涉及到項目生命周期的各階段。政府作為評價的主體，對公共項目后評估主要注意在新的投資體制下項目評價的內容。按照國務院2004年關于投資體制改革的決定，政府對項目投資報告，主要從維護經(jīng)濟安全、合理開發(fā)利用資源、保護生態(tài)環(huán)境、優(yōu)化重大布局、保障公共利益、防止出現(xiàn)壟斷等方面進行核準。因此，政府也要重點從這幾個方向來對項目進行后評估。
項目的持續(xù)性是指在項目的建設資金投入完成之后，項目是否可以繼續(xù)其既定目標，實現(xiàn)程度，是否可以持續(xù)地生存和發(fā)展下去，項目是否可在未來以同樣的方式建設同類項目。
由于世界銀行和亞洲開發(fā)銀行等組織高度重視持續(xù)性評價，把項目的可持續(xù)性視為項目成敗的關鍵之一，作為政府公共項目也應該進行單獨的持續(xù)性分析和評估。
因此，有必要建立一套完整的公共項目績效評價指標體系。即能體現(xiàn)新投資體系下政府對項目核準的要求，又要反映公共項目持續(xù)性。
政府在項目后評價時必須保證公正、客觀，實事求是地做出評價。政府項目后評價的結果作為政府決策部門進行新項目的立項和評估的基礎以及調整投資計劃和制定政策的依據(jù)。同時，建立后評價結果和政府項目業(yè)主考核績效之間的聯(lián)系，能夠使項目業(yè)主投資決策更加理性。亞洲開發(fā)銀行建立了后評價部門，通過出版物和建立項目后評價信息系統(tǒng)，將項目周期各階段的信息進行交流和反饋，系統(tǒng)地為后評價提供資料和向決策機構提供反饋信息。這是值得我們借鑒的。
五、結論
項目管理是一種管理思想，同時也是一種高效的管理模式。政府公共事業(yè)管理領域中，項目管理思想和模式的引入，有利于改變現(xiàn)有公共事業(yè)管理組織規(guī)模膨脹和組織制度僵化的弊端，擺脫傳統(tǒng)公共事業(yè)管理資金短缺、資源匱乏的困境，提高公共事業(yè)管理績效，改善公共服務質量，必將有力地推動中國公共事業(yè)管理模式的創(chuàng)新，和中國公共事業(yè)管理的科學化、高效化、規(guī)范化與合理化。
摘要：研究表明，公共項目績效管理提升改善實際上是一個制度創(chuàng)新同管理技術創(chuàng)新相互結合的過程，它不單單需要一方努力，還需要多方配合。隨著我國專家學者對公共項目管理績效提升方法的研究不斷加深，績效提升方式也逐漸朝著制度化、系統(tǒng)化的方向發(fā)展。本文主要通過對公共項目管理績效提升方法的研究，為績效提升提供相關建議。為其指明未來的發(fā)展方向，對其發(fā)展起到積極地指導作用。
關鍵詞：公共項目 績效提升 方法
公共項目主要是指由政府作為最終業(yè)主，為了滿足社會公眾需要，生產并向公眾提供的公務物品和服務的項目。公共項目具有公共物品的特性，同時具有公益性的目標。在我國現(xiàn)階段，公共項目一般指的是非經(jīng)營性項目，主要包含了公益性投資項目和基礎性投資項目。作為社會經(jīng)濟生活系統(tǒng)當中的重要組成部分，公共項目是社會得以正常并且安全運轉的重要基礎條件，同時，也是促進經(jīng)濟發(fā)展的重要影響因素。
公共項目在我國現(xiàn)階段以及未來相當長的時間中，都起到了舉足輕重的作用。但是，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我們不難發(fā)現(xiàn)公共項目的管理績效存在著一些問題，這主要表現(xiàn)在績效管理水平低、效率低下，體制缺乏創(chuàng)新、人員專業(yè)素質差、地區(qū)間參差不齊等等方面，然而公共項目本身的公共性以及公益性的特點又決定著公共項目管理績效提升的復雜性，這就要求我們要結合我國實際改善管理績效。
一、我國目前公共項目績效管理的問題
（一）監(jiān)督管理部門職能缺失
公共項目績效管理需要專門監(jiān)督管理機構的監(jiān)管，以達到實現(xiàn)經(jīng)濟效益的目標。但是目前我國現(xiàn)階段的監(jiān)督管理部門權責不明，同時缺乏相應的監(jiān)管體系，這導致公共部門績效管理不能實現(xiàn)高效率、高水平的科學化管理，監(jiān)管機構的監(jiān)督管理職能缺失，不能為管理績效的提升保駕護航。
（二）績效評價指標不明確
公共項目績效管理需要相應的績效評價指標，績效評價指標的確立需要相關部門收集相應的管理數(shù)據(jù)，并依據(jù)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展水平和相關要求，制定出符合實際的績效評價指標。然而，我國現(xiàn)階段的績效評價指標的確立以及更新工作不完善、不及時，制定效率低下，這導致公共項目績效管理指標缺失，無法樹立標桿。
（三）管理人員水平不高
公共項目績效管理需要專門的人才，需要工作人員具有相應的職業(yè)道德和專業(yè)素養(yǎng)。然而，在我國缺少相應的公共項目專業(yè)評價人員，同時各地區(qū)評測人員的業(yè)務水平和專業(yè)知識參差不齊，很難達到國家要求。
（四）公共項目績效評價的缺失
公共項目評價對公共項目管理具有重要作用，同時它也是績效提升的關鍵。公共項目績效評價的成果不僅能夠反映公共項目投資過程以及建設過程中存在的問題，同時也體現(xiàn)了公共項目投資的效益。然而，目前我國大部分的單位沒有意識到績效評價的關鍵作用，忽視了績效評價體系的建立和使用。
二、我國公共項目管理績效提升的建議
基于上述我國公共項目績效管理方面出現(xiàn)的問題以及現(xiàn)階段對于改善公共項目管理績效的要求，筆者特提出以下建議：
（一）樹立公共支出的績效意識
公共項目具有公共性，重要體現(xiàn)在公共項目主要使用的是公共資源，它向人們生產和提供公共服務。政府是公共項目實施的主體，現(xiàn)階段是我國政府轉變政府職能的關鍵時期，公共項目績效水平的提升能夠起到關鍵作用。同時，要實現(xiàn)公共項目績效水平提升的目標，政府的行為起到了關鍵的引導作用。政府主體以及相應的工作人員在日常工作中應當自覺樹立起績效意識，同時將績效意識作為轉變政府職能的關鍵，進而提高公共資金利用效率，提高行政效率，將績效意識融入到日常管理思想中，并體現(xiàn)在行動的方方面面。
（二）完善項目績效評價法規(guī)體系建設
績效評價是公共項目績效管理的關鍵，同時也是績效提升的標尺和基礎。另一方面，績效評價制度的順利建立和實施也需要相應完備的法律和法規(guī)作為重要保障。因而，現(xiàn)階段我國要完善項目績效管理就需要完善績效評價的法規(guī)體系。目前，我國績效評價體系法律規(guī)范的建立時間短，且不完善，因此，績效評價體系的建立，應當借鑒國內外法律法規(guī)的精華，同時結合我國的特點，建立一套符合我國績效評價的法律法規(guī)。從而達到預期的管理目標，提高管理者和被管理者對績效評價的重視程度，使績效評價制度得到法律的保障。
（三）完善公共項目績效評價指標
績效評價結果的準確性受到了公共項目績效評價體系質量的影響，同時，想要提升公共項目管理績效就要建立相應的公共項目績效評價指標體系。在我國現(xiàn)階段的公共項目績效管理中，績效評價指標缺失，沒有統(tǒng)一的標準，制度混亂，績效指標的作用難以正常發(fā)揮。雖然，我國績效評價指標體系尚不完善，但是指標體系的建立不能“急功近利”，應當遵守循序漸進的原則。在西方國家，績效評價體系的建立都經(jīng)過了從探索到發(fā)現(xiàn)再到成熟的三個重要階段，因此，我國評價體系的建立也要扎實根基，一步一步地建立。項目績效評價指標的建立包含了兩方面內容，一是結果，二是過程，這主要是由公共項目的一次性決定的，同時由于公共項目的建立具有投資規(guī)模大，回收期長的特點，公共項目績效評價體系的建立也應當分階段完成，這樣才能真正建立一個科學完善，符合我國發(fā)展要求的高水平績效評價指標體系。
（四）注重績效評價信息和結果的應用
由于公共項目的主要資金來源于政府的公共支出，政府公共支出是否公正、公平直接關系到績效評價系統(tǒng)的建立，以及公共項目管理績效的提升。因此，為了提高公共資金的利用效率以及透明度，政府相關部門應當及時將績效評價信息進行公布，讓廣大人民群眾能夠在第一時間掌握公共資金的使用去向和用途，改善公共資金的使用結構，滿足納稅人監(jiān)督和知情的要求。另一方面，要提高公共項目管理績效水平還應當將績效評價的結果和項目管理單位和實施單位的利益進行掛鉤，實行“連帶”，這樣能夠有效提高績效評價信息和結果的利用效率。
（五）做好各項配套改革工作
任何一項管理工作都不是單方面的管理，而是由多個管理部門配合完成的。同樣，績效管理也是一個系統(tǒng)的管理工程。要想實現(xiàn)公共項目管理績效的提升就需要從方方面面入手，進行改革提升。從根本上說，我國公共項目管理績效提升的壁壘主要是管理體制，也就是制度方面，改革并不是簡單的管理技術問題。無論是傳統(tǒng)管理模式還是現(xiàn)代的政府投資項目代建制度模式，制度的不創(chuàng)新、不完善成為了現(xiàn)階段阻礙我國公共項目管理績效提升的重要因素。另一方面，我國績效評價信息不完善，不能夠實現(xiàn)信息的時效性，也就是說，在從制度上進行創(chuàng)新的同時，還要建立相應的輔助系統(tǒng)，即政府公共支出績效評價工作信息庫，信息庫的建立能夠有效為績效評價提供及時有效的信息，為績效評價系統(tǒng)的建立提供保障。
三、我國公共項目管理績效改善的重要性
（一）有利于提高公共項目投資效率和效益
公共項目管理績效的改善能夠有效的提高公共資金的利用率，同時在吸引投資的基礎上，公共項目投資的效率得到提高。管理績效的提升能夠有效提高組織的工作效率，減少相應的成本，為經(jīng)濟效益的提高打下良好的基礎。另一方面，我國公共項目管理績效的提升也要求管理績效評價體系更加完善。在管理服務領域和政府公共管理領域，適當引入市場機制，能夠更好地為經(jīng)濟發(fā)展提供優(yōu)質服務和優(yōu)良的基礎條件。
（二）有利于民間投資的增加
公共項目主要是依靠政府投資，少部分由民間投資。公共項目管理績效的提升能夠有效的提高管理效率和經(jīng)濟效益，提高工作人員和組織的經(jīng)濟收入，讓民間投資者看到投資希望，進而吸引民間資本的進入，擴大公共組織的范圍，進而促進國家經(jīng)濟的發(fā)展。
（三）有利于抑制腐敗等不良現(xiàn)象
公共項目管理績效的提升需要相關法律法規(guī)的完善，以及相應制度的改革，也需要政府積極轉變政府職能和提高政府工作的透明度。公共項目管理績效的提升遏制了政府官員的貪污腐行為。同時，對于公共組織內部來說，管理績效評價指標的建立也成為相關工作人員衡量工作成果的標準，這有利于建立公共組織內部良好的工作風氣。
（四）提高公共項目管理績效的公眾關注度
公共項目是從政府獲取資金，生產和提供公共服務。公眾對于公共項目管理的關注度也是促進管理績效提升的關鍵，并且，公共管理績效的提升也會增加公眾對公共項目的關注度。公共項目的資金使用明細，建成進度等等都影響著民生，公共項目管理績效的提升能夠提高項目的透明度，吸引公眾關注。
四、結束語
公共項目績效改善不光是我國關注的重要問題，同樣是世界關注的問題，它困擾著國內外的專家學者。雖然我國公共項目的管理水平已經(jīng)有了很大的提升，但是仍然存在的很多問題。本文著重介紹了公共項目的相關概念，以及提高公共項目管理績效提升的建議，并借此分析了管理績效提升的重要性。本文為我國公共管理績效的提升提供了方法建議，筆者希望，這些建議能夠促進我國公共項目管理的發(fā)展。
摘要：由于社會、經(jīng)濟、環(huán)境發(fā)展的復雜性和內在矛盾的不斷積累，近年來公共突發(fā)事件發(fā)生的頻率不斷增加，對公共突發(fā)事件的管理逐步成為各級政府管理的重點與難點。本文根據(jù)公共突發(fā)事件管理與項目管理的共同點，分析了公共突發(fā)事件發(fā)生的特點及基層政府處理的存在的困境，利用項目管理思想構建了公共突發(fā)事件危機管理體系，實現(xiàn)從危機應對到危機管理的變革，提出了促進實現(xiàn)危機管理的措施。
關鍵詞：項目管理 突發(fā)事件 基層政府
一、背景
基層政府作為預防和處置公共突發(fā)事件的第一道防線，其處理方法對于事件的發(fā)生，發(fā)展，激化與平息有著密不可分的關系。然而基層政治縣級政權在政治運作中，存在著有限權力與無限責任的結構性矛盾。這就注定了基層政府對于公共突發(fā)事件預防和平息所能動用的資源有限，而且無法從根本上有效的防止事件的發(fā)生與事態(tài)的惡化，只能尋求科學的管理方法來應對。
現(xiàn)行的關于突發(fā)事件的報告和研究，過分強調了基層政府對于所暴露的問題的責任和過失，并將其處理不善的后果歸咎于基層（特別是縣級）政府的應急管理意識不強，反應機制不完善，應急平臺建設滯后等表面層次的原因，而忽視了現(xiàn)在現(xiàn)行的基層政治體制的框架下基層政府對于應急管理的局限性，并將群眾的注意力錯誤地轉移到政府而非事件的本身。過分強調“為什么去做”而忽略了“怎么去做”，且研究大多局限于某個角度，沒有從危機管理的宏觀層次有效提升管理能力。
因此對于如何應對突發(fā)事件，基層（縣級）政府更應該關注與應用科學的管理方法進行合理的管理，
二、突發(fā)性事件的特點
長期以來，學者們對于突發(fā)事件本身的特點逐漸形成了一定的共識：
（一）獨特性
近年來發(fā)生的每件突發(fā)公共事件都具有其區(qū)別于其他事件的特點。以突發(fā)社會安全事件為例，如2012年10月發(fā)生在浙江寧波的PX項目事件起因于鎮(zhèn)海區(qū)部分村民因鎮(zhèn)海煉化一體化項目拆遷而集體上訪，而最后引起大規(guī)模的游行示威活動。而引起瑞安事件的原因在于民眾對公安機關做出的死亡堅定表示懷疑和不滿。從這個角度來說，爆發(fā)完全相同的公共事件是不可能的，哪怕有著相同的起因（如環(huán)境問題，衛(wèi)生安全問題），由于事件的主客體、爆發(fā)的時機發(fā)生變化，事件的也不會完全相同。
（二）突然性
突發(fā)事件是事物內在矛盾由量變到質變的飛躍過程，是通過一定的契機誘發(fā)的，誘因具有一定的偶然性和不易發(fā)現(xiàn)的隱蔽性，導致事物內在運行平衡斷裂的時間、地點、誘因都無法準確把握。
（三）一次性
無論是2008年初我國南方重大雪災，5.12汶川大地震，還是2012年保釣游行事件，大部分突發(fā)事件的成因往往比較偶然，爆發(fā)比較迅速，且具有一定的生命周期。從這個角度來說，對于突發(fā)事件的管理并不能完全復制日常行政管理的經(jīng)驗。
（四）目的性
任何突發(fā)事件（除自然事件外），都有明確的目的性和欲望性，因為人們選擇和行為的目標，都是為了滿足某種需要。自然事件本身雖無目的性，但是在處理這類事件的過程中，人們的目的性也是十分明顯的。
（五）行為的破壞性
不論什么性質和規(guī)模的突發(fā)事件，都必然不同程度地給社會和人民造成政治、經(jīng)濟和精神上的破壞與損失。
三、利用項目管理思想實現(xiàn)從危機應對到危機管理
（一）實現(xiàn)危機應對的項目預警和管理機制
項目管理近年來逐漸成為企業(yè)管理的新熱點，項目有兩個顯著的特點：首先項目具有一次性（或者稱臨時性）。每個項目具有明確的起點和終點，每次的工作和程序均存在顯著不同，即不會跟生產運作一樣連續(xù)不斷、周而復始的活動。項目的臨時性還體現(xiàn)在對于人力、物力、財力的管理上，以上所述的資源僅僅在項目的過程中體現(xiàn)其有效性。其次項目具有獨特性。每個項目都會創(chuàng)造獨特的產品、服務或者效果，盡管在項目的實施過程中會運用相同的元素，但是相同的元素并不會使得項目失去自己的獨特性。
從這個角度來說，突發(fā)性事件具有與項目相似的性質，都具有特殊性與一次性，而目標都是為了滿足利益相關者的需求，從而每一次危機的管理就是一次項目的管理。在此基礎上，可以根據(jù)項目管理啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾，同樣地，這五大過程組來管理整個危機的生命周期，從而做到滿足各方面的利益相關者。
（二）突發(fā)事件危機管理的措施
公共突發(fā)事件雖然有著一定的起點與終點，可是所帶來的影響卻是持續(xù)的，簡單而被動的危機無法應對時時刻刻都會出現(xiàn)的新問題。項目管理作為一種科學的管理方法逐漸應用于各個領域，其中一些管理思想與管理方法對于政府管理公共突發(fā)事件有著深層次的影響
1、項目集管理。例如汶川地震從抗震救災到災后重建，這種持續(xù)性的“項目集”管理不光需要完成獨立項目，也需要對每個階段的項目目標進行協(xié)調，它的重點在于關注整個過程中各個項目的依賴關系。
2、成立PMO。因為危機出現(xiàn)的不確定性與臨時性，所以政府無法成立獨立部門專門進行危機的預防，但是項目管理辦公室（PMO）的建立可以有效的解決這個問題。在事件開始階段快速成立具有PMO性質的危機處理小組，以地方政府最高行政級別領導實質上的項目經(jīng)理，人員涵蓋公安，消防，醫(yī)療等各個職能單位，確立政府對于資源最高效率的選擇、管理和調動，有效的將危機應對轉變?yōu)槲C管理。
3、責任項目化。將危機中的所產生的目標進行項目化管理，并將其納入人力資源分配與調度中，確定各個職能部門的作用，提高危機管理的效率。
