發(fā)布時間：2022-04-26 08:44:06
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的中層管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
上個月我有幸參加了公司組織的中層干部培訓(xùn)，通過聽黃澤良副總關(guān)于中層干部如何增強執(zhí)行力的講座，理論學習，收獲頗豐，真正體會到作為一名公司中層的作用。中層就是夾層，就像三明治中間的夾層，要承受上壓下頂，是兵頭將尾，但中層起著承上啟下的作用，中層的作用發(fā)揮得好，是公司領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系下面員工的一座橋梁;發(fā)揮得不好，是橫在領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的一堵墻，就會形成“上邊想、下邊望，中間成了頂梁杠”的局面。所以提高中層干部的執(zhí)行力就顯得尤為重要。
什么是執(zhí)行力呢?所謂執(zhí)行力就是把計劃、方案變成現(xiàn)實操作的能力，它不是單一的素質(zhì)，而是多種素質(zhì)、能力結(jié)合的表現(xiàn)。在學習之前請大家先想想，在三國演義中，哪位將領(lǐng)是最出色的中層執(zhí)行者，哪位是最失敗的中層執(zhí)行者呢?哪位又是最靈活變通的中層執(zhí)行者呢?先不要回答?到最后我們一起討論一下。
目前，我們公司處在飛速發(fā)展的階段，規(guī)模不斷在擴大，因此要提升管理。而提升管理，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有公司中層管理者的執(zhí)行力。
那么中層管理者要提高執(zhí)行力，在工作中至少需具備兩種能力：理解公司和高層領(lǐng)導(dǎo)的理念的能力和在本職工作上的組織實施能力。那么，到底如何提高這兩方面的能力呢?我以為可以從以下幾方面來著眼：
第一、思想上重視，正確理解公司和領(lǐng)導(dǎo)的理念，做好一個傳播者。 中層管理者在接到領(lǐng)導(dǎo)工作指示時，一定要正確理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和初衷，不能不懂裝懂，要把正確的理念灌輸?shù)较聦僦腥?。否則將會出現(xiàn)企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠，從而背離了領(lǐng)導(dǎo)的意圖和目的。
第二，表率作用是前提。作為一個中層干部，不能只靠說，要靠做，必須身先士卒、百折不撓，以自己的人格魅力樹形象， 無論是遵章守紀，還是公司布置任務(wù)的完成，都要起到表率作用，打鐵先要自身硬。只有讓手下員工心悅誠服，你才有說服力，你說的話，別人才會聽，才談得上執(zhí)行力。
第三，主動積極是作風。主動積極、雷厲風行是中層干部的工作作風。中層干部忌諱辦事拖拉，“雷聲大，雨點小”。不能患得患失，畏難發(fā)愁，避重就輕，敷衍塞責。不能事事等領(lǐng)導(dǎo)交待，應(yīng)主動地去完成自己該做的事。中層主動，下面員工才能主動，整個部門工作就會主動。
第四，工作到位是準則。工作做到位，就是要有嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，對要做的工作不能敷衍，要認真去辦。要想作到位，必須做到：頭腦到位——多思考如何做好工作的方式方法，嘴巴到位——管理工作就是婆婆嘴，各項工作要隨時督促，眼睛到位——及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，耳朵到位——及時了解廣大下屬員工對工作的意見和建議，腿腳到位——經(jīng)常深入最基層，了解情況。工作到位就是最好的執(zhí)行力。
第五， 不講借口是態(tài)度。中層干部應(yīng)凡事不講借口，恪守職責?！敖杩凇钡膶嵸|(zhì)是推卸責任，在責任與借口之間，選擇借口還是選擇責任，體現(xiàn)了一個人對待工作的態(tài)度。如果每一個中層都為自己的工作找借口，那就根本談不上執(zhí)行力。不講任何借口，看似無情，但是它體現(xiàn)的是一種負責、敬業(yè)的精神，一種服從、誠實的態(tài)度，一種完美的執(zhí)行能力。
第六，團隊合作是保證。中層干部應(yīng)該互相信任，互相支持，互相配合，互相幫助，相互尊重，相互激勵，多看別人的優(yōu)點，接納或善意提醒別人的不足。各部門之間應(yīng)各司其職，補位不越位，補臺不拆臺，分工合作，揚長補短，形成合力。自己的工作自己做，同事的工作幫著做，集體的工作大家做。只有這樣，自己的執(zhí)行力才會提高。
第七，公平公正是原則。公平公正是激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性的原動力之一。作為中層干部要公平公正對待下屬的工作業(yè)績、表現(xiàn)，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導(dǎo)員工往前跑，通過負面激勵，推著員工往前走。工作中要對事不對人，要一視同仁。想問題、辦事情，都要從大局出發(fā)，公道正派、是非分明、一身正氣;能堅持原則、堅持正義、牢記職責和使命，這樣才能激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，才能樹立正氣，繼而提高執(zhí)行力。
第八，總結(jié)反省是關(guān)鍵。作為中層要做到經(jīng)常自我反省，常回頭總結(jié)，因為總結(jié)是推動工作前進的重要環(huán)節(jié)，總結(jié)是尋找工作規(guī)律的重要手段，總結(jié)是培養(yǎng)、提高工作能力的重要途徑，總結(jié)是積累經(jīng)驗吸取教訓(xùn)的極好過程。正確的、成功的經(jīng)驗就會通過總結(jié)得到積累，乃至于在今后的工作中發(fā)揚光大;錯誤的、失敗的教訓(xùn)就會通過總結(jié)得到吸取，在今后的工作中引以為戒，并做到警鐘常鳴。
第九，增強創(chuàng)造性是提高。執(zhí)行力不僅是實現(xiàn)目標、達成使命的基本保障，而且是中層干部政治素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn)。提高執(zhí)行力的關(guān)鍵，在于找準上級決策精神與本部門實際的結(jié)合點，把實施決策的原則性和解決問題的靈活性統(tǒng)一起來，提出切實可行的實施思路和具體措施，創(chuàng)造性地開展工作。
第十，中層干部領(lǐng)導(dǎo)力更需提升，一個部門經(jīng)理提高完成任務(wù)執(zhí)行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領(lǐng)導(dǎo)力的過程。因此，對上提高執(zhí)行力、對下就要提升領(lǐng)導(dǎo)力。
那么，怎樣才能提升領(lǐng)導(dǎo)力呢?我個人認為最重要的兩點最是：
1 學會用老板眼光看企業(yè)。
在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業(yè)務(wù)范/，！/圍，增加業(yè)務(wù)收人;另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。
2 從被領(lǐng)導(dǎo)中學習領(lǐng)導(dǎo)。
在領(lǐng)導(dǎo)人看來，領(lǐng)導(dǎo)也很簡單，就是兩件事：一是用人，用人所長、容人所短;二是激勵，通過正面激勵，引導(dǎo)下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領(lǐng)導(dǎo)都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領(lǐng)導(dǎo)。在每個人的成長過程中，你會經(jīng)歷大大小小許多領(lǐng)導(dǎo)，只要你用心學習，不管是好領(lǐng)導(dǎo)、還是壞領(lǐng)導(dǎo)，你都可以從正反兩方面學到經(jīng)驗和教訓(xùn)，這對你將來當好領(lǐng)導(dǎo)是十分珍貴的。
好了，理論上的東西就講這么多了?，F(xiàn)在轉(zhuǎn)回剛剛開始的問題：在三國演義中，哪位將領(lǐng)是最出色的中層執(zhí)行者，哪位是最失敗的中層執(zhí)行者呢?哪位又是最靈活變通的中層執(zhí)行者呢?。我個人認為，黃蓋是最出色的中層執(zhí)行者，在赤壁一戰(zhàn)中，他先用苦肉計，詐降，騙得曹方的信任，后巧妙實施無間道，最終成功完成了火燒曹營連環(huán)船的任務(wù)。而馬稷則是最失敗的中層執(zhí)行者，他有完全的軍事指揮權(quán)，由于他的過于自信，制定錯誤的執(zhí)行方案，導(dǎo)致了街亭的失守，而街亭的失守造成了當時整個曹、蜀兩國戰(zhàn)局的改變，蜀國由攻轉(zhuǎn)守。而說到最靈活變通的中層執(zhí)行者，我認為是張飛，有一次他帶兵攻打漢中的一個郡，敵方緊閉城門，堅決不出戰(zhàn)而蜀軍強攻的話則會傷亡慘重，兵力不繼。于是張飛巧用計謀，寧犯軍中大忌，天天在敵營面前酗酒，假裝喝得聹耵大醉，誘使敵軍輕敵出城來犯，而蜀軍事先埋好兩路伏兵，一舉攻下城池。
打造一支能打硬仗的隊伍是每個老總夢寐以求的，但中層經(jīng)理的問題往往也是老總們最頭疼的。中層覺得自己最累，老總們覺得中層執(zhí)行不力，基層員工覺得中層瞎指揮，企業(yè)管理發(fā)生腸梗阻。
通過管理培訓(xùn)來提高中層經(jīng)理的能力，進而推進企業(yè)管理工作是一個永恒的話題，本刊將在總裁學習欄目以各種形式對這一問題進行不斷的剖析。本期我刊邀請了《高績效的中層管理》的作者，著名管理培訓(xùn)專家章哲就相關(guān)問題進行了一次座談。
中層管理是企業(yè)里連接頭腦和四肢的“脊梁”
《總裁》：相信沒有哪位老總會認為中層管理不重要，但幾乎又沒有一個老總對他的中層管理是滿意的。您認為中層經(jīng)理在企業(yè)中到底是一種什么角色，他們的核心能力到底是什么？
章哲：這個問題我們可以反過來考慮，老板為什么要聘請中層經(jīng)理？
中層經(jīng)理的人力成本是非常高的，很多經(jīng)理要靠高薪去外面挖來，但老板為什么要花這么大的代價來請中層經(jīng)理呢？這是因為當一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍橫向擴展到一定程度時，老板一個人已經(jīng)管不過來了，為了使企業(yè)仍然能夠運行有序，老板就需要找一些替身，去傳達他的思想、執(zhí)行他的戰(zhàn)略。
如果把一個企業(yè)比作一個人的話，老板就是腦袋，要去思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令到四肢，也就是基層員工那里。因此，可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。
沒有中層強有力的執(zhí)行能力種下的是龍種，收獲的只能是跳蚤
企業(yè)老板要做的最主要的兩件事，一是制定戰(zhàn)略，二是用人。而中層核心的價值就是執(zhí)行能力，從世界范圍來看都是如此。作為一個管理者，怎樣把領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略到位的貫徹下去，這一點對企業(yè)至關(guān)重要。
美國著名企業(yè)ABB的原董事長巴尼維克有一個觀點就是：“一個企業(yè)的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行”。這話或許有一定的片面性，但我們回顧一下中國乃至世界的企業(yè)，有多少企業(yè)真是因為戰(zhàn)略的失敗而完蛋的，更多的是由于執(zhí)行力不夠，企業(yè)管理基礎(chǔ)不牢而倒掉的。
每一個老總都可以說是戰(zhàn)略家，都有很好的想法，但不是每個企業(yè)都能把每個戰(zhàn)略要求的細節(jié)執(zhí)行到位，如果只有好的思想，沒有好的動作，那么種下的是龍種，收獲的卻只能是跳蚤。
《總裁》：海爾是中國最成功的企業(yè)之一，但如果仔細研究海爾，會發(fā)現(xiàn)，海爾的很多創(chuàng)新其實并不是很獨特，就像它的日事日畢，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海爾把這樣一個很平常的想法貫徹到底，而且堅持十幾年如一日，海爾的成功很大程度上靠得是其扎實的基礎(chǔ)管理。
章哲：確實如此，企業(yè)的成功在很大程度上是要依靠強健的執(zhí)行力，而執(zhí)行力的強健與否則要看是否擁有一支高效的中層隊伍，因此把中層比作企業(yè)的“脊梁”一點不過。
中層經(jīng)理管理培訓(xùn)的三大問題
《總裁》：現(xiàn)在企業(yè)中有這樣一種現(xiàn)象，老總們知道中層很重要，但對于中層經(jīng)理的培訓(xùn)，常常是只打雷，不下雨；說得多，做得少；培訓(xùn)可以，最好別花錢，諸多現(xiàn)象，不一而足。
章哲：中層經(jīng)理的執(zhí)行力有兩部分，一是業(yè)務(wù)執(zhí)行力，另一個是管理執(zhí)行力?，F(xiàn)在許多企業(yè)如果說進行了一些培訓(xùn)，更多的也只是停留在業(yè)務(wù)層面。中層最缺的是管理執(zhí)行力，但企業(yè)對此的重視程度卻遠遠不夠。
多數(shù)中層都是從基層業(yè)務(wù)做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業(yè)務(wù)能力出色，而對于管理，他們有的僅是零散的經(jīng)驗和感覺，并沒有真正形成技能。
現(xiàn)在有很多率領(lǐng)著幾十人上百人的中層經(jīng)理，說起帶隊伍只有兩種招法：第一，我業(yè)務(wù)能力比下屬強，下屬就服我。第二，我拼命地干，以身作則，下屬就跟我。當然在企業(yè)比較小，管理跨度也不太大時，是還可以帶動的，但當業(yè)務(wù)做大了，下屬也變多了，單憑工作熱情和業(yè)務(wù)能力就不夠了，而且是遠遠不夠了。
這就是中層管理培訓(xùn)中存在的第一個問題：對中層培訓(xùn)，企業(yè)不重視也不想再花那個錢，因為我已經(jīng)付你很高的薪水了，你理所當然要拿出成績。即使重視了，焦點放的也不對，沒有集中于對企業(yè)最缺的中層管理執(zhí)行力的培訓(xùn)。
第二個問題：現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)對中層管理的培訓(xùn)都是“學院式”的。
我們在企業(yè)中不難發(fā)現(xiàn)，老板對技術(shù)部門、財務(wù)部門這些部門還都是比較放權(quán)的，因為多數(shù)老板都是不懂這些的，因此也就較少介入，授權(quán)也比較充分。
唯獨人力資源部，可以說沒有哪個老板會承認他不懂“人”，而且往往還是以內(nèi)行、專家的身份介入人力資源管理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。這就造成人力資源部的權(quán)力被部分甚至全部架空，變成了一個純事務(wù)性的部門。
同時也造成了人力資源部門對培訓(xùn)，無論是在深入的積極性上，還是在行使項目的力度上都明顯不足，也就比較習慣的接受了最簡單、最容易想到的“學院式”培訓(xùn)。而且這方式老板們也比較認同，他們多數(shù)也認為培訓(xùn)就是買些書，請幾個老師上上課。因此就會出現(xiàn)這第二個問題。
第三個問題：中層管理培訓(xùn)太粗放、隨意，缺乏標準化、模塊化的體系。
正像剛才說的，一方面人力資源部對中層培訓(xùn)深入不夠，另一方面老板也沒有系統(tǒng)的研究，多是憑經(jīng)驗、憑感覺，因此對培訓(xùn)的需求就很隨意，不知道自己真正要什么。
從供應(yīng)方來說，現(xiàn)在的培訓(xùn)市場本身就缺乏標準，課程設(shè)置也多是拼湊起來的，整體比較浮躁，很少有人去認真系統(tǒng)的研究。
外企在這方面就做的很好，我就見過一個外企的小女孩，23歲就講一門“情景領(lǐng)導(dǎo)”課，給那些領(lǐng)導(dǎo)講課。這要在國內(nèi)肯定被人踢下去，你憑什么給我講領(lǐng)導(dǎo)的課呀?？墒窃谀莻€環(huán)境她就站得住，因為大家都清楚那是標準化課程，誰講都是一樣的事。其實，我們開發(fā)的這本培訓(xùn)教材就是在做這方面的努力，力求首先在內(nèi)容上標準化、模塊化。
《總裁》:標準化之后還有一個明顯的好處，就是大家“接口”都一樣了，規(guī)矩也一樣了，這樣咬合起來就比較容易，也可以減少一些不必要的內(nèi)耗。
MBA是管理基礎(chǔ)教育，是架構(gòu)知識體系的；企業(yè)管理培訓(xùn)是補短板，是要解決問題的
章哲：除了上面提到的三個問題之外，在中層培訓(xùn)這塊企業(yè)還明顯存在著兩個誤區(qū)。一是把培訓(xùn)簡單等同為講課，二是把培訓(xùn)理解為MBA教育。
而這里需要明確的是：
一、講課只是培訓(xùn)的開始。企業(yè)花著巨大的機會成本，用幾天的時間，集中一大批中層，不僅僅是讓他們來聽課，學知識的。企業(yè)關(guān)注的是管理行為的改變，希望中層在接受完培訓(xùn)后，無論是在行為上還是效率上都有所改變，創(chuàng)造更大的價值。
對企業(yè)來講，任何不能帶來改變的學習都是沒有意義的。
二、企業(yè)進行培訓(xùn)是要補上對企業(yè)有用的那塊短板，而不是進行系統(tǒng)教育。MBA是一種管理教育，主要是為學習的人搭知識框架，如果是想系統(tǒng)地學習管理知識，提高個人的水平，也包括希望鍍鍍金為在公司里的發(fā)展或者跳槽增加點籌碼，那么可以選擇讀MBA，可這是員工自己的事情，與企業(yè)績效沒有直接的必然聯(lián)系。
另一方面，從投入產(chǎn)出的角度講，MBA式培訓(xùn)對企業(yè)成本太高，而收益對企業(yè)來講缺乏針對性，如果把它作為對一部分中高層經(jīng)理的一種獎勵或福利，倒是不錯的，但如果把它當成企業(yè)管理培訓(xùn)的全部或重要組成部分，那就大錯特錯了。
要想“訓(xùn)練有素”就得有訓(xùn)練
《總裁》：我覺得這里面有兩個原因，一是企業(yè)搞不清MBA是怎么一回事，聽別人說好，就以為是萬能的，就盲目追捧；二是企業(yè)也不清楚除了MBA，到底還有什么好的方式可以解決問題。您從事管理培訓(xùn)工作這么多年，這本《高績效的中層管理者》想來也是多年智慧的結(jié)晶，但是，這套培訓(xùn)方法真的如你所說，能夠有效地提高中層管理的效率？
章哲：我們一說起跨國企業(yè)的員工，就說人家“訓(xùn)練有素”，什么是訓(xùn)練有素，那得先有訓(xùn)練，才能有素啊。松下幸之助對于如何建設(shè)有力的管理隊伍曾說過這樣一句話，“50%的訓(xùn)練，50%的操練”。外企的辦法其實很簡單，就是把管理能力分解成一個個標準化的模塊，然后反復(fù)進行訓(xùn)練，之后在實踐中不斷操練，再訓(xùn)練，再操練。
在這么多年的管理培訓(xùn)中，應(yīng)當說一直持續(xù)不斷的是吸收外企在管理培訓(xùn)方面的經(jīng)驗，同時不斷致力于把這些經(jīng)驗本土化，這套書從籌劃到正式出版有將近5年的時間，這當中很多跨國公司的培訓(xùn)經(jīng)理作出了巨大的貢獻。
在我結(jié)合了許多跨國企業(yè)的培訓(xùn)體系，并不斷地試驗和探索后，我的這本書清晰地定位于提高中層經(jīng)理的管理執(zhí)行力。
我們經(jīng)過分析，認為中層經(jīng)理的管理能力主要應(yīng)在這幾個層面進行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、時間管理、溝通技巧。二、績效管理能力，包括目標管理、激勵、績效評估。三、團隊管理能力，包括授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)、教練、團隊發(fā)展能力，一共是十項能力。
從這十項能力出發(fā)，再結(jié)合教材中配的操練工具和自我評估工具，經(jīng)理們就可以進行有針對性的學習，然后不斷訓(xùn)練、操練。
我認為，這些跨國企業(yè)之所以成功，很大程度上就是利用這些標準化的培訓(xùn)體系，在全世界復(fù)制出無數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人。
管理培訓(xùn)要遵循的四個原則
《總裁》：作為企業(yè)老總，應(yīng)從那幾個層面把握管理培訓(xùn)的價值呢？
章哲：從形式上來說，一個好的、有效的培訓(xùn)課程應(yīng)是標準化、系統(tǒng)化的。從實質(zhì)上來講，管理培訓(xùn)需要遵循四個原則。
一、從問題出發(fā)。不能因為別人有培訓(xùn)，所以我也要有培訓(xùn)，更不能因為別人不搞培訓(xùn)，所以自己也不搞培訓(xùn)。培訓(xùn)不是企業(yè)“化妝”的方法，一定要著眼于解決企業(yè)的問題，補上企業(yè)的短板。
二、解決實戰(zhàn)能力。要極力避免“學院式”的、單純知識性的培訓(xùn)。
三、把培訓(xùn)的重點放在改變上。一方面，不要盲從、趕時髦地搞培訓(xùn)，結(jié)果花架子學了不少，但都不是企業(yè)需要的，反而把經(jīng)理們的心思都學活了。另一方面，管理培訓(xùn)要確實操練到位，把效果落實。
四、關(guān)注細節(jié)。把培訓(xùn)落實到每一個環(huán)節(jié)、每一個行為要素。
我們總是羨慕跨國公司的培訓(xùn)體系很專業(yè)有效，其實，只要你沿著這幾個原則不斷去實踐，最后肯定也能達到國際水準架構(gòu)的培訓(xùn)體系。
《總裁》:標準化之后還有一個明顯的好處，就是大家“接口”都一樣了，規(guī)矩也一樣了，這樣咬合起來就比較容易，也可以減少一些不必要的內(nèi)耗。
MBA是管理基礎(chǔ)教育，是架構(gòu)知識體系的；企業(yè)管理培訓(xùn)是補短板，是要解決問題的
章哲：除了上面提到的三個問題之外，在中層培訓(xùn)這塊企業(yè)還明顯存在著兩個誤區(qū)。一是把培訓(xùn)簡單等同為講課，二是把培訓(xùn)理解為MBA教育。
而這里需要明確的是：
一、講課只是培訓(xùn)的開始。企業(yè)花著巨大的機會成本，用幾天的時間，集中一大批中層，不僅僅是讓他們來聽課，學知識的。企業(yè)關(guān)注的是管理行為的改變，希望中層在接受完培訓(xùn)后，無論是在行為上還是效率上都有所改變，創(chuàng)造更大的價值。
對企業(yè)來講，任何不能帶來改變的學習都是沒有意義的。
二、企業(yè)進行培訓(xùn)是要補上對企業(yè)有用的那塊短板，而不是進行系統(tǒng)教育。MBA是一種管理教育，主要是為學習的人搭知識框架，如果是想系統(tǒng)地學習管理知識，提高個人的水平，也包括希望鍍鍍金為在公司里的發(fā)展或者跳槽增加點籌碼，那么可以選擇讀MBA，可這是員工自己的事情，與企業(yè)績效沒有直接的必然聯(lián)系。
另一方面，從投入產(chǎn)出的角度講，MBA式培訓(xùn)對企業(yè)成本太高，而收益對企業(yè)來講缺乏針對性，如果把它作為對一部分中高層經(jīng)理的一種獎勵或福利，倒是不錯的，但如果把它當成企業(yè)管理培訓(xùn)的全部或重要組成部分，那就大錯特錯了。
要想“訓(xùn)練有素”就得有訓(xùn)練
《總裁》：我覺得這里面有兩個原因，一是企業(yè)搞不清MBA是怎么一回事，聽別人說好，就以為是萬能的，就盲目追捧；二是企業(yè)也不清楚除了MBA，到底還有什么好的方式可以解決問題。您從事管理培訓(xùn)工作這么多年，這本《高績效的中層管理者》想來也是多年智慧的結(jié)晶，但是，這套培訓(xùn)方法真的如你所說，能夠有效地提高中層管理的效率？
章哲：我們一說起跨國企業(yè)的員工，就說人家“訓(xùn)練有素”，什么是訓(xùn)練有素，那得先有訓(xùn)練，才能有素啊。松下幸之助對于如何建設(shè)有力的管理隊伍曾說過這樣一句話，“50%的訓(xùn)練，50%的操練”。外企的辦法其實很簡單，就是把管理能力分解成一個個標準化的模塊，然后反復(fù)進行訓(xùn)練，之后在實踐中不斷操練，再訓(xùn)練，再操練。
在這么多年的管理培訓(xùn)中，應(yīng)當說一直持續(xù)不斷的是吸收外企在管理培訓(xùn)方面的經(jīng)驗，同時不斷致力于把這些經(jīng)驗本土化，這套書從籌劃到正式出版有將近5年的時間，這當中很多跨國公司的培訓(xùn)經(jīng)理作出了巨大的貢獻。
在我結(jié)合了許多跨國企業(yè)的培訓(xùn)體系，并不斷地試驗和探索后，我的這本書清晰地定位于提高中層經(jīng)理的管理執(zhí)行力。
我們經(jīng)過分析，認為中層經(jīng)理的管理能力主要應(yīng)在這幾個層面進行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、時間管理、溝通技巧。二、績效管理能力，包括目標管理、激勵、績效評估。三、團隊管理能力，包括授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)、教練、團隊發(fā)展能力，一共是十項能力。
從這十項能力出發(fā)，再結(jié)合教材中配的操練工具和自我評估工具，經(jīng)理們就可以進行有針對性的學習，然后不斷訓(xùn)練、操練。
我認為，這些跨國企業(yè)之所以成功，很大程度上就是利用這些標準化的培訓(xùn)體系，在全世界復(fù)制出無數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人。
管理培訓(xùn)要遵循的四個原則
《總裁》：作為企業(yè)老總，應(yīng)從那幾個層面把握管理培訓(xùn)的價值呢？
章哲：從形式上來說，一個好的、有效的培訓(xùn)課程應(yīng)是標準化、系統(tǒng)化的。從實質(zhì)上來講，管理培訓(xùn)需要遵循四個原則。
一、從問題出發(fā)。不能因為別人有培訓(xùn)，所以我也要有培訓(xùn)，更不能因為別人不搞培訓(xùn)，所以自己也不搞培訓(xùn)。培訓(xùn)不是企業(yè)“化妝”的方法，一定要著眼于解決企業(yè)的問題，補上企業(yè)的短板。
二、解決實戰(zhàn)能力。要極力避免“學院式”的、單純知識性的培訓(xùn)。
三、把培訓(xùn)的重點放在改變上。一方面，不要盲從、趕時髦地搞培訓(xùn)，結(jié)果花架子學了不少，但都不是企業(yè)需要的，反而把經(jīng)理們的心思都學活了。另一方面，管理培訓(xùn)要確實操練到位，把效果落實。
四、關(guān)注細節(jié)。把培訓(xùn)落實到每一個環(huán)節(jié)、每一個行為要素。
我們總是羨慕跨國公司的培訓(xùn)體系很專業(yè)有效，其實，只要你沿著這幾個原則不斷去實踐，最后肯定也能達到國際水準架構(gòu)的培訓(xùn)體系。
《總裁》:標準化之后還有一個明顯的好處，就是大家“接口”都一樣了，規(guī)矩也一樣了，這樣咬合起來就比較容易，也可以減少一些不必要的內(nèi)耗。
MBA是管理基礎(chǔ)教育，是架構(gòu)知識體系的；企業(yè)管理培訓(xùn)是補短板，是要解決問題的
章哲：除了上面提到的三個問題之外，在中層培訓(xùn)這塊企業(yè)還明顯存在著兩個誤區(qū)。一是把培訓(xùn)簡單等同為講課，二是把培訓(xùn)理解為MBA教育。
而這里需要明確的是：
一、講課只是培訓(xùn)的開始。企業(yè)花著巨大的機會成本，用幾天的時間，集中一大批中層，不僅僅是讓他們來聽課，學知識的。企業(yè)關(guān)注的是管理行為的改變，希望中層在接受完培訓(xùn)后，無論是在行為上還是效率上都有所改變，創(chuàng)造更大的價值。
對企業(yè)來講，任何不能帶來改變的學習都是沒有意義的。
二、企業(yè)進行培訓(xùn)是要補上對企業(yè)有用的那塊短板，而不是進行系統(tǒng)教育。MBA是一種管理教育，主要是為學習的人搭知識框架，如果是想系統(tǒng)地學習管理知識，提高個人的水平，也包括希望鍍鍍金為在公司里的發(fā)展或者跳槽增加點籌碼，那么可以選擇讀MBA，可這是員工自己的事情，與企業(yè)績效沒有直接的必然聯(lián)系。
另一方面，從投入產(chǎn)出的角度講，MBA式培訓(xùn)對企業(yè)成本太高，而收益對企業(yè)來講缺乏針對性，如果把它作為對一部分中高層經(jīng)理的一種獎勵或福利，倒是不錯的，但如果把它當成企業(yè)管理培訓(xùn)的全部或重要組成部分，那就大錯特錯了。
要想“訓(xùn)練有素”就得有訓(xùn)練
《總裁》：我覺得這里面有兩個原因，一是企業(yè)搞不清MBA是怎么一回事，聽別人說好，就以為是萬能的，就盲目追捧；二是企業(yè)也不清楚除了MBA，到底還有什么好的方式可以解決問題。您從事管理培訓(xùn)工作這么多年，這本《高績效的中層管理者》想來也是多年智慧的結(jié)晶，但是，這套培訓(xùn)方法真的如你所說，能夠有效地提高中層管理的效率？
章哲：我們一說起跨國企業(yè)的員工，就說人家“訓(xùn)練有素”，什么是訓(xùn)練有素，那得先有訓(xùn)練，才能有素啊。松下幸之助對于如何建設(shè)有力的管理隊伍曾說過這樣一句話，“50%的訓(xùn)練，50%的操練”。外企的辦法其實很簡單，就是把管理能力分解成一個個標準化的模塊，然后反復(fù)進行訓(xùn)練，之后在實踐中不斷操練，再訓(xùn)練，再操練。
在這么多年的管理培訓(xùn)中，應(yīng)當說一直持續(xù)不斷的是吸收外企在管理培訓(xùn)方面的經(jīng)驗，同時不斷致力于把這些經(jīng)驗本土化，這套書從籌劃到正式出版有將近5年的時間，這當中很多跨國公司的培訓(xùn)經(jīng)理作出了巨大的貢獻。
在我結(jié)合了許多跨國企業(yè)的培訓(xùn)體系，并不斷地試驗和探索后，我的這本書清晰地定位于提高中層經(jīng)理的管理執(zhí)行力。
我們經(jīng)過分析，認為中層經(jīng)理的管理能力主要應(yīng)在這幾個層面進行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、時間管理、溝通技巧。二、績效管理能力，包括目標管理、激勵、績效評估。三、團隊管理能力，包括授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)、教練、團隊發(fā)展能力，一共是十項能力。
從這十項能力出發(fā)，再結(jié)合教材中配的操練工具和自我評估工具，經(jīng)理們就可以進行有針對性的學習，然后不斷訓(xùn)練、操練。
我認為，這些跨國企業(yè)之所以成功，很大程度上就是利用這些標準化的培訓(xùn)體系，在全世界復(fù)制出無數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人。
管理培訓(xùn)要遵循的四個原則
《總裁》：作為企業(yè)老總，應(yīng)從那幾個層面把握管理培訓(xùn)的價值呢？
章哲：從形式上來說，一個好的、有效的培訓(xùn)課程應(yīng)是標準化、系統(tǒng)化的。從實質(zhì)上來講，管理培訓(xùn)需要遵循四個原則。
一、從問題出發(fā)。不能因為別人有培訓(xùn)，所以我也要有培訓(xùn)，更不能因為別人不搞培訓(xùn)，所以自己也不搞培訓(xùn)。培訓(xùn)不是企業(yè)“化妝”的方法，一定要著眼于解決企業(yè)的問題，補上企業(yè)的短板。
二、解決實戰(zhàn)能力。要極力避免“學院式”的、單純知識性的培訓(xùn)。
三、把培訓(xùn)的重點放在改變上。一方面，不要盲從、趕時髦地搞培訓(xùn)，結(jié)果花架子學了不少，但都不是企業(yè)需要的，反而把經(jīng)理們的心思都學活了。另一方面，管理培訓(xùn)要確實操練到位，把效果落實。
四、關(guān)注細節(jié)。把培訓(xùn)落實到每一個環(huán)節(jié)、每一個行為要素。
我們總是羨慕跨國公司的培訓(xùn)體系很專業(yè)有效，其實，只要你沿著這幾個原則不斷去實踐，最后肯定也能達到國際水準架構(gòu)的培訓(xùn)體系。
摘要：培養(yǎng)選拔高素質(zhì)的中層管理型人才，是現(xiàn)代企業(yè)提高競爭力的重要條件。實踐中，因人才理念和激勵機制不到位，使中層管理者流失嚴重；人才缺乏，企業(yè)選才空間狹窄；重使用輕培訓(xùn)，成長發(fā)展環(huán)境不平衡。通過確立科學的人才價值觀，加大科學培訓(xùn)力度，完善健全選人用人制度，建立健全績效考核激勵制度體系等途徑，鍛造企業(yè)新型中層管理人才，為企業(yè)提升競爭力夯實基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；中層管理者；隊伍建設(shè)
中層管理隊伍是企業(yè)的“骨骼”，在企業(yè)創(chuàng)造利潤、建設(shè)團隊、管理變革等方面承上啟下，起著舉足輕重的作用。培養(yǎng)選拔高素質(zhì)的中層管理型人才，是現(xiàn)代企業(yè)提高競爭力的重要條件。隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展，提高組織競爭力的關(guān)鍵人物除了企業(yè)高層管理者外，中層管理者亦開始發(fā)揮越來越重要的作用。
一、現(xiàn)代企業(yè)中層管理者的角色再定位
中層管理者是企業(yè)人才的中堅力量，他們的素質(zhì)好與差、能力能否得到充分發(fā)揮，直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展。這一職位作用突出，角色特點鮮明。
（一）中層管理者是企業(yè)建設(shè)和發(fā)展的“橋梁與樞紐”
中層管理者過去常被認為是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的中間過渡者，并不直接創(chuàng)造價值而忽視其作用。在知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的今天，我們看到，中層管理者人力資本作為獲取異質(zhì)競爭優(yōu)勢的內(nèi)源性基礎(chǔ)的作用越來越明顯。因為，中層管理者對上要理解“統(tǒng)帥部”的決策意圖，對下要高效傳遞并組織凝聚下屬有效執(zhí)行組織指令，最終使上級的決策變?yōu)楣ぷ鳂I(yè)績。因此，他們是創(chuàng)意者、傳達者、安慰者、協(xié)調(diào)者角色，在企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)中充當輔導(dǎo)員、協(xié)調(diào)員、裁判員、信息傳遞者、創(chuàng)意者的角色，是企業(yè)的脊梁和中堅。[1]
（二）中層管理者是企業(yè)建設(shè)和發(fā)展“有創(chuàng)意的扳道人”
首先，中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。中層管理者所處的中間位置，決定了他們具有企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。如何有效發(fā)揮他們的這一作用，提高其執(zhí)行能力，已經(jīng)成為關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵性問題。其次，中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)決策的制定者。企業(yè)中層管理者不僅要嚴格執(zhí)行和組織實施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮其作為一位領(lǐng)導(dǎo)人的影響力,在既定的決策方案框架內(nèi)，發(fā)揮主觀能動性，通過富有創(chuàng)造性的戰(zhàn)術(shù)決策，將方案做深、做細、做活，通過提高方案的實施效率和效果，確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。再次，中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁。中層管理者在企業(yè)中一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理者進行反饋的職責，這種承上啟下，積極反饋的作用，也是中層管理者的重要任務(wù)。
（三）中層管理者是具有獨特素質(zhì)修煉的人才群體
現(xiàn)代企業(yè)的中層管理者居于承上啟下，協(xié)調(diào)溝通的位置，具有執(zhí)行堅定性和理解創(chuàng)造性相結(jié)合的素質(zhì)，是合格的中層管理者的必備要求，具有如下獨特個性：（1）真誠體貼的“關(guān)照情懷”。中層管理者的首要素質(zhì)是對上層領(lǐng)導(dǎo)、下層員工和同級別其他職能管理者靈活貫通關(guān)心和照顧。能夠根據(jù)不同人的具體情況，站在他人的立場關(guān)心人，替他們籌劃謀略。能夠進行有效的溝通協(xié)調(diào)，把團隊調(diào)適到融洽歡暢的氛圍中。（2）堅定不移的“執(zhí)著精神”。中層管理者對組織長遠目標具有清晰認識，對領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略規(guī)劃堅決支持，對部門的各項事務(wù)合理安排，對下屬的具體工作不厭其煩的指導(dǎo)，更重要的是對自己和所在部門設(shè)定的目標要堅持如一，以此成為身邊同事的“主心骨”。（3）包容坦蕩的“寬容胸襟”。中層管理人員具有必要的寬容之心。以極大的耐心幫助周圍那些偶有小過者，以堅定的勇氣批駁那些態(tài)度傾斜的人，以此團結(jié)更多的人一道為企業(yè)拼搏。（4）合理適度的“創(chuàng)新思維”。中層管理者側(cè)重于日常經(jīng)營的常規(guī)性工作，所以，要以創(chuàng)新的思維開創(chuàng)新鮮的思路和方法，將上級意圖和決策充分貫徹、展現(xiàn)在具體操作之中。（5）嚴格不茍的“過細風格”。松下幸之助成功的座右銘是“不放過任何一個細節(jié)”。近乎偏執(zhí)的“過細”，就是要求中層管理者從細節(jié)中關(guān)注每位員工的工作態(tài)度和情緒，分析任何一件事務(wù)的處理方法和效果，認真對待企業(yè)制度的建設(shè)、企業(yè)文化的鍛造、突發(fā)事件的處理、危機管理的實施，在過細中打造企業(yè)的新事業(yè)。（6）激發(fā)培養(yǎng)員工的“嚴師、教練”。關(guān)注員工潛能的開發(fā)，鼓勵和幫助下屬取得成功，是現(xiàn)代企業(yè)高素質(zhì)中層管理者的基本功。
二、當前企業(yè)中層管理者隊伍建設(shè)的差距及原因淺析
新時期，人力資源日益得到重視，并不斷總結(jié)出針對中層管理隊伍建設(shè)的經(jīng)驗。但現(xiàn)實中，這一隊伍的建設(shè)仍然存在諸多不盡人意之處。
（一）人才理念和激勵機制不到位，中層管理者流失嚴重
針對中層管理者的“人才價值理念”，在一些企業(yè)中還缺乏充分體現(xiàn)，對這一群體成長發(fā)展的培養(yǎng)教育制度常常表現(xiàn)為應(yīng)急性、隨意性。同時，許多企業(yè)仍然缺乏針對中層管理者的有效管理和激勵機制，中層管理者流失問題已成為各類企業(yè)中普遍存在的問題。筆者問卷顯示，在26家企業(yè)中，針對中層管理人才的選拔考核及任用等相關(guān)制度“建立并較好實施”占38.5％；“有制度和計劃，執(zhí)行不理想”占19.2%；余者或制度不全，或形同虛設(shè)。而企業(yè)中層管理隊伍實現(xiàn)自身價值、提高自身素質(zhì)能力的心理動能非常強烈，如果企業(yè)不能通過有效手段及時滿足，就很容易造成中層管理人員的流失。上述企業(yè)近3年來，中層管理骨干的流失率平均達到15.6%，對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的一貫性造成影響是不言而喻的。
（二）中層管理者人才缺乏，企業(yè)選才空間狹窄
近些年，市場大潮競爭激烈，許多企業(yè)發(fā)展迅猛，但中層管理者隊伍建設(shè)卻未能及時跟進，大多企業(yè)都不同程度存在著“中層管理者危機”現(xiàn)象，主要表現(xiàn)有：（1）外部無力找，內(nèi)部無人找的缺失性“內(nèi)外兩難”；（2）用不好人，留不住人的管理性“去留兩難”；（3）企業(yè)發(fā)展各時期人才需求的差異性“結(jié)構(gòu)危機”。
（三）綜合素養(yǎng)不匹配，執(zhí)行力偏低經(jīng)驗缺乏
執(zhí)行力既是企業(yè)運行發(fā)展的重要力量，又是中層管理者的核心能力所在。但是，許多企業(yè)的中層管理者缺乏有效的執(zhí)行能力。如在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，常常會出現(xiàn)決策方案標準漸漸降低，與原標準發(fā)生偏離，或者不能在有效時間內(nèi)完成必要的任務(wù)，或者造成企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，沒有成效等問題。中層管理者執(zhí)行能力的缺乏，使企業(yè)的成功發(fā)展成為海市蜃樓。
不僅如此，實際工作中，中層管理者還常常表現(xiàn)出角色環(huán)境不適應(yīng)，“橋梁紐帶”作用打折扣的狀況。許多中層管理者雖然職位已經(jīng)變化，但是，自己對于“中層干部”的身份還沒有在心理上完全接軌，因此，常常缺乏主動擔責的意識，沒能起到良好的溝通橋梁的作用，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題；另一方面，由于中層管理者溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力的欠缺，從而使企業(yè)的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使企業(yè)的戰(zhàn)略制訂和具體實施這兩項工作發(fā)生脫節(jié)。
（四）重使用輕培訓(xùn)，中層管理者成長發(fā)展環(huán)境不平衡
相當比例的企業(yè)特別是民營企業(yè)里，存在著對中層管理急功近利，重使用輕培訓(xùn)的問題。有針對性的教育培訓(xùn)工作開展不到位，不利于中層管理者成長發(fā)展。存在著：（1）對培訓(xùn)的認識不統(tǒng)一。筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的高層人士自認為非常重視中層管理隊伍培訓(xùn)，但問卷選擇“培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的需要”的只占66.1％，而選擇“人才是培訓(xùn)出來的”、“培訓(xùn)是穩(wěn)定人才的手段”的分別占到42％和35.5％，有22.8％的高層認為“培訓(xùn)沒有必要”、“培訓(xùn)是給別人作嫁衣”；更有近10％的人認為“招來的人就應(yīng)當合乎要求，不必再培訓(xùn)”。而值得注意的是，高達92.5％的中層管理人員認為公司并不重視培訓(xùn)。他們自己對培訓(xùn)表示出極大的關(guān)注，認為“如果不培訓(xùn)，能力就會下降”（86％）、“培訓(xùn)是公司應(yīng)當提供的”（67.3％）。（2）培訓(xùn)計劃性不足，常常臨時安排，隨意性大。培訓(xùn)對象、時間、內(nèi)容和考核方式、標準等沒有系統(tǒng)設(shè)計和規(guī)范。在上述被調(diào)企業(yè)中，有計劃并形成制度的占到58％，能較好執(zhí)行的只占到38％，有計劃但不規(guī)范未成系統(tǒng)的達到42％。這樣的培訓(xùn)狀況對于中層管理隊伍成長的不利影響不言而喻。
三、提高企業(yè)中層管理者能力的途徑建議
根據(jù)以上分析，結(jié)合新形勢下企業(yè)發(fā)展大環(huán)境，這里探索針對中層管理者隊伍建設(shè)選拔、培養(yǎng)和提高的措施與途徑。
（一）確立科學的人才價值觀，奠定企業(yè)中層管理者隊伍健康成長的基礎(chǔ)
黨的十七大報告提出建設(shè)人力資源強國的目標，而人才是實現(xiàn)這一目標的主體。《中共中央國務(wù)院關(guān)于進一步加強人才工作的決定》提出：黨政人才、企業(yè)經(jīng)營管理人才和專業(yè)技術(shù)人才是我國人才隊伍的主體，其中高級領(lǐng)導(dǎo)干部、優(yōu)秀企業(yè)家和各領(lǐng)域高級專家等高層次人才，是人才隊伍建設(shè)的重點。中層管理者雖在三大人才主體內(nèi)，但不是建設(shè)的重點。而從素質(zhì)能力結(jié)構(gòu)上看，他們既要具備一定的專業(yè)技術(shù)知識、經(jīng)營管理能力，還必須具有一定的社會活動能力，可以說是高層次人才的強大后備軍和潛在的競爭者。基于這樣的視角，我們認為，各級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)，尤其是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者，要通過學習和實踐，在深刻領(lǐng)會“建設(shè)人力資源強國”精神內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，堅定確立科學的“人才價值觀”，堅定確立中層管理者是企業(yè)重要的人才資本、是社會精英群體的成長搖籃的觀念。依此制定推動這一群體隊伍建設(shè)的相關(guān)制度機制和方式方法，為企業(yè)中層管理者隊伍健康成長奠定思想基礎(chǔ)。
（二）加大科學培訓(xùn)力度，為企業(yè)中層管理者隊伍健康成長設(shè)好“練兵場”
先哲曾經(jīng)明訓(xùn)：“猛將拔于卒伍而宰相起于州郡”。當代企業(yè)中層管理者集指揮與操作于一身的角色特點，給他們提供隨時演練本領(lǐng)的“習武場”，有計劃地設(shè)計實踐崗位與有針對地進行理論學習相結(jié)合，是迅速提高其能力素質(zhì)的重要途徑。因此，首先要制定切實可行的培訓(xùn)規(guī)劃，包括培訓(xùn)的目標、對象、內(nèi)容、方式，培訓(xùn)的時間、考核檢驗培訓(xùn)結(jié)果等有機聯(lián)系的科學制度機制，以保證培訓(xùn)的連續(xù)性和有效性。其次，要積極探索借鑒中外企業(yè)同類培訓(xùn)的途徑方式，總結(jié)符合本企業(yè)要求的做法。實踐中可以大膽嘗試以下具體方法：（1）工作輪換，使用是最好的培養(yǎng)方式。企業(yè)要培養(yǎng)出能夠獨當一面的復(fù)合型人才，內(nèi)部的崗位輪換是既經(jīng)濟又有效的方法。定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們在輪崗中豐富工作經(jīng)驗，擴大對企業(yè)各個工作環(huán)節(jié)的了解，從而提高他們的分析能力和內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力。（2）導(dǎo)師傳幫帶制度。為中層管理者配備導(dǎo)師，通過日常工作中對被指導(dǎo)者進行在職業(yè)務(wù)指導(dǎo)和提出職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議，在傳幫帶之中逐步提高能力。導(dǎo)師可以來自不同的部門，甚至可以有計劃地采取崗位交叉方式來配備。另外，還可通過選用較有經(jīng)驗的現(xiàn)任中層管理者擔任直接下屬或新進員工導(dǎo)師的做法，輔導(dǎo)這些員工，給其下放職權(quán)，提供學習管理的機會。這樣，有助于確保在現(xiàn)任中層管理者因退休、提升、調(diào)動、辭職等原因離開崗位而出現(xiàn)職位空缺時，這些訓(xùn)練有素的“后備軍”可以及時上崗，確保企業(yè)的崗位的有效銜接和運轉(zhuǎn)。（3）參與決策，孕育企業(yè)未來。讓各方面素質(zhì)較高且有培養(yǎng)前途的中層管理者參與到高一層次的客戶會談或相關(guān)談判、會議中，不但可以體現(xiàn)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對該中層干部的重視，而且鍛煉了他們的業(yè)務(wù)能力，拓寬了他們的人脈，這是培養(yǎng)中層管理者管理技能、訓(xùn)練他們成為高層管理人員的方法之一。參與企業(yè)決策，讓他們就高層次的管理問題，如組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理人員的獎酬機制、部門之間的沖突協(xié)調(diào)等提出自己的建議，這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業(yè)范圍內(nèi)的高層決策問題的機會和經(jīng)驗，促進了管理者的成長；同時，挖掘了管理者的創(chuàng)造力，給管理者帶來了新思路。這一過程本身又促使中層管理者仔細研究政策問題，為自己的決策承擔責任，采取這種方式可以讓中層管理者更多了解企業(yè)發(fā)展，參與企業(yè)的決策，增強對企業(yè)的責任感。（4）系統(tǒng)培訓(xùn)，不斷成長的支柱。當員工進一步升遷為中層管理者后，可以進入企業(yè)的一個系統(tǒng)的培訓(xùn)方案之中，幫助其從全局把握職位要求，改善工作方式。第一階段是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德；然后進入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事——本職工作，加強專業(yè)技能；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊作出更大的貢獻，思考的立足點需要從自我轉(zhuǎn)移到整個團隊；最后是自我學習階段，學海無涯，樹立終身學習的思想，隨時隨地尋找學習的機會。
（三）健全選人用人制度，為提升中層管理者執(zhí)行力創(chuàng)造環(huán)境
企業(yè)要通過完善選人用人制度，營造出提升中層管理者執(zhí)行力的環(huán)境。建立健全企業(yè)的選人用人制度體系，企業(yè)需要堅定“德才兼?zhèn)?、唯賢是舉”的選人理念，通過不斷完善個性化的制度設(shè)計，包括選拔、培養(yǎng)、使用、考核等內(nèi)容，逐步形成科學完整的體系。通過制度的有效執(zhí)行，提拔和重用那些能力強且樂于奉獻的好員工；通過建立并實行“優(yōu)勝劣汰”的人才聘用機制，不給那些不思進取、遇到任務(wù)或問題只想如何開脫的管理者提供“避風港”和“安樂窩”。企業(yè)高層一定要有魄力與技巧做到“唯才是用”，以此給中層管理者執(zhí)行力的提升鋪平道路。
（四）建完善績效激勵制度體系，為企業(yè)中層管理者隊伍健康成長鼓勁加油
績效考核是激發(fā)中層管理者隊伍能力水平的“動力機”。建立“崗位分析評價”基礎(chǔ)上的科學量化薪資績效考核和激勵體系，是新形勢下企業(yè)人力資源管理工作的重點。企業(yè)要建立和嚴格執(zhí)行“差異化”的績效考核辦法，通過樹立典型、重獎優(yōu)秀并宣傳其業(yè)績的方法，讓榜樣的力量去觸動和激發(fā)執(zhí)行力低下者；讓執(zhí)行力低下者明白，企業(yè)真正需要和器重什么樣的中層管理者。通過科學有效的“崗位分析評價”工作，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，建立健全企業(yè)各級崗位任職資格模型、崗位說明書以及與之匹配的編制定員、薪資標準、績效考核制度，在此基礎(chǔ)上推進市場化薪資績效管理、崗位競聘制度的改革與實施，實現(xiàn)企業(yè)人力資源成本及人力風險的有效管控，實現(xiàn)考核激勵的科學實效性。具體思路是：建立以“崗位競聘”為基礎(chǔ)的薪資管理與考核激勵體系；建立以“崗位任職能力”模型為基礎(chǔ)的薪資管理與職業(yè)生涯成長考核評價體系；建立市場化、人性化、差異化激勵體系，激活勞動合同管理，推行補貼、商業(yè)保險及其它福利制度。通過這種制度體系的建立，積極營造中層管理者樂于奉獻的企業(yè)精神；通過這種精神的熏陶，逐漸養(yǎng)成良好的行為習慣并保持與堅持下去，從而激發(fā)他們不斷提高執(zhí)行力。
打造一支能打硬仗的隊伍是每個老總夢寐以求的，但中層經(jīng)理的問題往往也是老總們最頭疼的。中層覺得自己最累，老總們覺得中層執(zhí)行不力，基層員工覺得中層瞎指揮，企業(yè)管理發(fā)生腸梗阻。
通過管理培訓(xùn)來提高中層經(jīng)理的能力，進而推進企業(yè)管理工作是一個永恒的話題，本刊將在總裁學習欄目以各種形式對這一問題進行不斷的剖析。本期我刊邀請了《高績效的中層管理》的作者，著名管理培訓(xùn)專家章哲就相關(guān)問題進行了一次座談。
中層管理是企業(yè)里連接頭腦和四肢的“脊梁”
《總裁》：相信沒有哪位老總會認為中層管理不重要，但幾乎又沒有一個老總對他的中層管理是滿意的。您認為中層經(jīng)理在企業(yè)中到底是一種什么角色，他們的核心能力到底是什么？
章哲：這個問題我們可以反過來考慮，老板為什么要聘請中層經(jīng)理？
中層經(jīng)理的人力成本是非常高的，很多經(jīng)理要靠高薪去外面挖來，但老板為什么要花這么大的代價來請中層經(jīng)理呢？這是因為當一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍橫向擴展到一定程度時，老板一個人已經(jīng)管不過來了，為了使企業(yè)仍然能夠運行有序，老板就需要找一些替身，去傳達他的思想、執(zhí)行他的戰(zhàn)略。
如果把一個企業(yè)比作一個人的話，老板就是腦袋，要去思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令到四肢，也就是基層員工那里。因此，可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。
沒有中層強有力的執(zhí)行能力種下的是龍種，收獲的只能是跳蚤
企業(yè)老板要做的最主要的兩件事，一是制定戰(zhàn)略，二是用人。而中層核心的價值就是執(zhí)行能力，從世界范圍來看都是如此。作為一個管理者，怎樣把領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略到位的貫徹下去，這一點對企業(yè)至關(guān)重要。
美國著名企業(yè)ABB的原董事長巴尼維克有一個觀點就是：“一個企業(yè)的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行”。這話或許有一定的片面性，但我們回顧一下中國乃至世界的企業(yè)，有多少企業(yè)真是因為戰(zhàn)略的失敗而完蛋的，更多的是由于執(zhí)行力不夠，企業(yè)管理基礎(chǔ)不牢而倒掉的。
每一個老總都可以說是戰(zhàn)略家，都有很好的想法，但不是每個企業(yè)都能把每個戰(zhàn)略要求的細節(jié)執(zhí)行到位，如果只有好的思想，沒有好的動作，那么種下的是龍種，收獲的卻只能是跳蚤。
《總裁》：海爾是中國最成功的企業(yè)之一，但如果仔細研究海爾，會發(fā)現(xiàn)，海爾的很多創(chuàng)新其實并不是很獨特，就像它的日事日畢，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海爾把這樣一個很平常的想法貫徹到底，而且堅持十幾年如一日，海爾的成功很大程度上靠得是其扎實的基礎(chǔ)管理。
章哲：確實如此，企業(yè)的成功在很大程度上是要依靠強健的執(zhí)行力，而執(zhí)行力的強健與否則要看是否擁有一支高效的中層隊伍，因此把中層比作企業(yè)的“脊梁”一點不過。
中層經(jīng)理管理培訓(xùn)的三大問題
《總裁》：現(xiàn)在企業(yè)中有這樣一種現(xiàn)象，老總們知道中層很重要，但對于中層經(jīng)理的培訓(xùn)，常常是只打雷，不下雨；說得多，做得少；培訓(xùn)可以，最好別花錢，諸多現(xiàn)象，不一而足。
章哲：中層經(jīng)理的執(zhí)行力有兩部分，一是業(yè)務(wù)執(zhí)行力，另一個是管理執(zhí)行力。現(xiàn)在許多企業(yè)如果說進行了一些培訓(xùn)，更多的也只是停留在業(yè)務(wù)層面。中層最缺的是管理執(zhí)行力，但企業(yè)對此的重視程度卻遠遠不夠。
多數(shù)中層都是從基層業(yè)務(wù)做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業(yè)務(wù)能力出色，而對于管理，他們有的僅是零散的經(jīng)驗和感覺，并沒有真正形成技能。
現(xiàn)在有很多率領(lǐng)著幾十人上百人的中層經(jīng)理，說起帶隊伍只有兩種招法：第一，我業(yè)務(wù)能力比下屬強，下屬就服我。第二，我拼命地干，以身作則，下屬就跟我。當然在企業(yè)比較小，管理跨度也不太大時，是還可以帶動的，但當業(yè)務(wù)做大了，下屬也變多了，單憑工作熱情和業(yè)務(wù)能力就不夠了，而且是遠遠不夠了。
這就是中層管理培訓(xùn)中存在的第一個問題：對中層培訓(xùn)，企業(yè)不重視也不想再花那個錢，因為我已經(jīng)付你很高的薪水了，你理所當然要拿出成績。即使重視了，焦點放的也不對，沒有集中于對企業(yè)最缺的中層管理執(zhí)行力的培訓(xùn)。
第二個問題：現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)對中層管理的培訓(xùn)都是“學院式”的。
我們在企業(yè)中不難發(fā)現(xiàn)，老板對技術(shù)部門、財務(wù)部門這些部門還都是比較放權(quán)的，因為多數(shù)老板都是不懂這些的，因此也就較少介入，授權(quán)也比較充分。
唯獨人力資源部，可以說沒有哪個老板會承認他不懂“人”，而且往往還是以內(nèi)行、專家的身份介入人力資源管理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。這就造成人力資源部的權(quán)力被部分甚至全部架空，變成了一個純事務(wù)性的部門。
同時也造成了人力資源部門對培訓(xùn)，無論是在深入的積極性上，還是在行使項目的力度上都明顯不足，也就比較習慣的接受了最簡單、最容易想到的“學院式”培訓(xùn)。而且這方式老板們也比較認同，他們多數(shù)也認為培訓(xùn)就是買些書，請幾個老師上上課。因此就會出現(xiàn)這第二個問題。
第三個問題：中層管理培訓(xùn)太粗放、隨意，缺乏標準化、模塊化的體系。
正像剛才說的，一方面人力資源部對中層培訓(xùn)深入不夠，另一方面老板也沒有系統(tǒng)的研究，多是憑經(jīng)驗、憑感覺，因此對培訓(xùn)的需求就很隨意，不知道自己真正要什么。
從供應(yīng)方來說，現(xiàn)在的培訓(xùn)市場本身就缺乏標準，課程設(shè)置也多是拼湊起來的，整體比較浮躁，很少有人去認真系統(tǒng)的研究。
外企在這方面就做的很好，我就見過一個外企的小女孩，23歲就講一門“情景領(lǐng)導(dǎo)”課，給那些領(lǐng)導(dǎo)講課。這要在國內(nèi)肯定被人踢下去，你憑什么給我講領(lǐng)導(dǎo)的課呀?？墒窃谀莻€環(huán)境她就站得住，因為大家都清楚那是標準化課程，誰講都是一樣的事。其實，我們開發(fā)的這本培訓(xùn)教材就是在做這方面的努力，力求首先在內(nèi)容上標準化、模塊化。
《總裁》:標準化之后還有一個明顯的好處，就是大家“接口”都一樣了，規(guī)矩也一樣了，這樣咬合起來就比較容易，也可以減少一些不必要的內(nèi)耗。
MBA是管理基礎(chǔ)教育，是架構(gòu)知識體系的；企業(yè)管理培訓(xùn)是補短板，是要解決問題的
章哲：除了上面提到的三個問題之外，在中層培訓(xùn)這塊企業(yè)還明顯存在著兩個誤區(qū)。一是把培訓(xùn)簡單等同為講課，二是把培訓(xùn)理解為MBA教育。
而這里需要明確的是：
一、講課只是培訓(xùn)的開始。企業(yè)花著巨大的機會成本，用幾天的時間，集中一大批中層，不僅僅是讓他們來聽課，學知識的。企業(yè)關(guān)注的是管理行為的改變，希望中層在接受完培訓(xùn)后，無論是在行為上還是效率上都有所改變，創(chuàng)造更大的價值。
對企業(yè)來講，任何不能帶來改變的學習都是沒有意義的。
二、企業(yè)進行培訓(xùn)是要補上對企業(yè)有用的那塊短板，而不是進行系統(tǒng)教育。MBA是一種管理教育，主要是為學習的人搭知識框架，如果是想系統(tǒng)地學習管理知識，提高個人的水平，也包括希望鍍鍍金為在公司里的發(fā)展或者跳槽增加點籌碼，那么可以選擇讀MBA，可這是員工自己的事情，與企業(yè)績效沒有直接的必然聯(lián)系。
另一方面，從投入產(chǎn)出的角度講，MBA式培訓(xùn)對企業(yè)成本太高，而收益對企業(yè)來講缺乏針對性，如果把它作為對一部分中高層經(jīng)理的一種獎勵或福利，倒是不錯的，但如果把它當成企業(yè)管理培訓(xùn)的全部或重要組成部分，那就大錯特錯了。
要想“訓(xùn)練有素”就得有訓(xùn)練
《總裁》：我覺得這里面有兩個原因，一是企業(yè)搞不清MBA是怎么一回事，聽別人說好，就以為是萬能的，就盲目追捧；二是企業(yè)也不清楚除了MBA，到底還有什么好的方式可以解決問題。您從事管理培訓(xùn)工作這么多年，這本《高績效的中層管理者》想來也是多年智慧的結(jié)晶，但是，這套培訓(xùn)方法真的如你所說，能夠有效地提高中層管理的效率？
章哲：我們一說起跨國企業(yè)的員工，就說人家“訓(xùn)練有素”，什么是訓(xùn)練有素，那得先有訓(xùn)練，才能有素啊。松下幸之助對于如何建設(shè)有力的管理隊伍曾說過這樣一句話，“50%的訓(xùn)練，50%的操練”。外企的辦法其實很簡單，就是把管理能力分解成一個個標準化的模塊，然后反復(fù)進行訓(xùn)練，之后在實踐中不斷操練，再訓(xùn)練，再操練。
在這么多年的管理培訓(xùn)中，應(yīng)當說一直持續(xù)不斷的是吸收外企在管理培訓(xùn)方面的經(jīng)驗，同時不斷致力于把這些經(jīng)驗本土化，這套書從籌劃到正式出版有將近5年的時間，這當中很多跨國公司的培訓(xùn)經(jīng)理作出了巨大的貢獻。
在我結(jié)合了許多跨國企業(yè)的培訓(xùn)體系，并不斷地試驗和探索后，我的這本書清晰地定位于提高中層經(jīng)理的管理執(zhí)行力。
我們經(jīng)過分析，認為中層經(jīng)理的管理能力主要應(yīng)在這幾個層面進行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、時間管理、溝通技巧。二、績效管理能力，包括目標管理、激勵、績效評估。三、團隊管理能力，包括授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)、教練、團隊發(fā)展能力，一共是十項能力。
從這十項能力出發(fā)，再結(jié)合教材中配的操練工具和自我評估工具，經(jīng)理們就可以進行有針對性的學習，然后不斷訓(xùn)練、操練。
我認為，這些跨國企業(yè)之所以成功，很大程度上就是利用這些標準化的培訓(xùn)體系，在全世界復(fù)制出無數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人。
管理培訓(xùn)要遵循的四個原則
《總裁》：作為企業(yè)老總，應(yīng)從那幾個層面把握管理培訓(xùn)的價值呢？
章哲：從形式上來說，一個好的、有效的培訓(xùn)課程應(yīng)是標準化、系統(tǒng)化的。從實質(zhì)上來講，管理培訓(xùn)需要遵循四個原則。
一、從問題出發(fā)。不能因為別人有培訓(xùn)，所以我也要有培訓(xùn)，更不能因為別人不搞培訓(xùn)，所以自己也不搞培訓(xùn)。培訓(xùn)不是企業(yè)“化妝”的方法，一定要著眼于解決企業(yè)的問題，補上企業(yè)的短板。
二、解決實戰(zhàn)能力。要極力避免“學院式”的、單純知識性的培訓(xùn)。
三、把培訓(xùn)的重點放在改變上。一方面，不要盲從、趕時髦地搞培訓(xùn)，結(jié)果花架子學了不少，但都不是企業(yè)需要的，反而把經(jīng)理們的心思都學活了。另一方面，管理培訓(xùn)要確實操練到位，把效果落實。
四、關(guān)注細節(jié)。把培訓(xùn)落實到每一個環(huán)節(jié)、每一個行為要素。
我們總是羨慕跨國公司的培訓(xùn)體系很專業(yè)有效，其實，只要你沿著這幾個原則不斷去實踐，最后肯定也能達到國際水準架構(gòu)的培訓(xùn)體系。
摘要：建筑工程的建設(shè)過程中，往往具有高投入、施工期較長、易受外界因素影響等特征，因而容易給建筑工程項目帶來風險隱患。在工程項目各個階段，都需要進行風險管理措施，而層次分析法是其中一種重要的管理辦法，本文即針對該方法進行了探討，以供參考。
關(guān)鍵詞：層次分析法；工程項目；風險管理
1引言
由于工程項目涉及面相對較廣，且時間跨度較大、造價高，其設(shè)計、施工各個階段都必然存在潛在風險，甚至可能發(fā)生對工程項目有害的事件，造成工程結(jié)果與預(yù)期結(jié)果之間的偏差。工程項目的風險管理能夠主動控制工程項目目標，預(yù)防項目風險，在最大限度上降低風險發(fā)生可能性。
2層次分析法風險管理及其原理
2.1層次分析法
工程項目風險分析與評價的結(jié)果，將會直接影響項目最終做出的決策。目前，風險評價過程中最常用的分析方法為層次分析法（AHP），這是一種定性和定量相結(jié)合的決策評價分析方法，主要是針對定性問題所實施的定量分析方法，其優(yōu)勢在于簡便、靈活且實用，是一種多準則決策法。
2.2層次分析法基本原理
該方法應(yīng)用于風險管理的基本原理，是將各類復(fù)雜的風險因素，依據(jù)內(nèi)部因素、類型等，劃分為不同層次，然后以相關(guān)經(jīng)驗作為分析基礎(chǔ)，將復(fù)雜風向分解為若干層次與指標，評判、計算并比較分析同一層次的風險因素，確定不同風險因素的影響程度、重要性等，再對分析結(jié)果進行檢驗，最后按照遞階層次匯總各類分析因素，為風險管理提供重要決策性信息。
3層次分析法在建筑工程風險管理中的具體應(yīng)用
3.1建立層次結(jié)構(gòu)模型
在工程項目風險管理中，風險的層次結(jié)構(gòu)模型一般可以分成三層，即目標層、風險因素以及措施層。（1）目標層。目標層即為工程項目，包括橋梁、城市隧道的建設(shè)等。（2）風險因素層。風險因素層包含了導(dǎo)致項目風險的各個因素，主要可以分為技術(shù)風險、方案風險、合同風險、質(zhì)量風險、工期風險、資金風險、不可抗力風險、物品發(fā)現(xiàn)風險等幾大類。（3）措施層。①風險規(guī)避。采用更合理的工作方法、避免不熟悉的技術(shù)手段等，通過項目實施計劃的變更，消除風險發(fā)生因素。②風險轉(zhuǎn)移。尋找承包商、開通保險業(yè)務(wù)，將項目風險轉(zhuǎn)嫁給沒有利害關(guān)系的第三方。③風險弱化。通過多次論證和試驗，最大限度降低風險發(fā)生概率與后期可能帶來的影響。④接受風險。在對風險進行了充分分析和評估的基礎(chǔ)上，制定緊急情況應(yīng)急計劃，增加監(jiān)控與應(yīng)急儲備。
3.2層次分析法的實施步驟
在風險管理中引入層次分析法，可將風險進行層次劃分，保留主要因素，忽略次要因素，減少風險分析工作量，開展全面的風險管理工作，步驟如下：
3.2.1風險識別風險管理需要對工程中的各類風險進行分析，那么首先要做的就是風險識別，風險識別工作不能僅針對顯而易見的風險。同時建筑工程易受到外界因素干擾，風險也因此呈動態(tài)狀態(tài)，在風險識別中也就要重視風險變化，以及可能出現(xiàn)的新風險。
3.2.2進行層次判斷與比較制定風險管理決策通過前文內(nèi)容首先建立了風險管理模型，模型的上下層要保證存在密切的隸屬關(guān)系，在此基礎(chǔ)上建立可進行比較與判斷的兩個矩陣，為接下來的風險評估與檢驗提供必要條件。每個風險分解為若干個影響因素，并配以評價準則，在模型構(gòu)建完成后，對各個因素的重要性進行評價，并根據(jù)程度排序，通過對比分析，確定工程風險的主要因素、次要因素，采用保留主要、忽略次要的原則，最后將主要因素的風險解決方案加入到風險管理決策中。
3.2.3構(gòu)造風險因素判斷矩陣就各個上層元素，對與其存在邏輯關(guān)系的下層元素，實施一對一比較，并通過分析、判斷，來確定下層次元素的相對重要性，上表中，AK為某上層元素；Bi為下層元素，與AK存在邏輯關(guān)系；bij表示就AK而言，Bi與Bj的相對重要性。
3.2.4構(gòu)造各風險因素嚴重程度判斷矩陣使用低、中、高風險這三個標準表達風險的嚴重程度，進而能夠求得各個子風險因素的相對危害程度值，而為了提高描述的準確性，可采用很低、較低、低、一般、高、較高等層次的劃分進行描述。
3.2.5進行計算采用AHP計算機軟件，檢驗專家評判一致性問題，如果一致性檢驗無法通過，則應(yīng)當重作評判，進行再檢驗，直至通過為止。
3.2.6層次總排序依據(jù)各個子風險因素的危害程度，求出工作包風險，及其處于高、中、低等不同層級的概率值，然后據(jù)此判斷各個風險包的大小。依據(jù)AHP合成權(quán)重的計算方法，并求出其總排序，在合成之后即可得出項目總風險水平。項目經(jīng)理還應(yīng)注重各工作包的風險大小，以便做出風險處理的決策。
4結(jié)語
綜上所述，工程項目風險管理作為系統(tǒng)性的工程，能夠有效保證工程項目的順利實施，而通過充分利用層次分析方法，對工程項目的風險因素進行定性和定量的分析，能夠幫助管理人員更加有針對性的部署風險防范和應(yīng)對措施，從而全面的提高風險管理的水平。
作者：凡志平 單位：湖南零陵工業(yè)園
摘要：企業(yè)的飛速發(fā)展離不開一支高素質(zhì)員工隊伍的支持。而企業(yè)的中層管理人員在企業(yè)中起著承上啟下的作用，其能力與團隊建設(shè)管理能力至關(guān)重要。本文針對中層管理人員的特點，以零售行業(yè)為例，從培訓(xùn)目標、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法三個方面分析了中層管理人員的培訓(xùn)設(shè)計。
關(guān)鍵字：中層管理人員，培訓(xùn)設(shè)計，零售行業(yè)
引言：
企業(yè)的飛速發(fā)展離不開一支高素質(zhì)員工隊伍的支持。而在我國的大部分企業(yè)中，尤其是零售行業(yè)，人員素質(zhì)普遍偏低，專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的缺乏，已成為制約我國企業(yè)與國際巨頭相抗衡的主要因素。就零售行業(yè)而言，當前，越來越多的企業(yè)管理者認識到培訓(xùn)并不是一種成本，而是一種高效的投資。加強員工培訓(xùn)工作，滿足員工不斷成長的需求，給員工上升的足夠空間；鞏固團隊精神，使員工認同企業(yè)文化；增強店鋪管理層的能力，促進服務(wù)質(zhì)量的提高。而企業(yè)的中層管理人員在企業(yè)中起著承上啟下的作用，其能力與團隊建設(shè)管理能力至關(guān)重要。因此，對企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)進行合理設(shè)計，對企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。
一、中層管理人員應(yīng)具備的能力
中層管理人員是對企業(yè)的管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任的人員，應(yīng)具備以下能力：
1、基本能力
作為中層管理人員要掌握的能力很多，思考能力、學習能力、自律能力、角色認知能力、目標管理能力、時間管理能力、壓力管理能力、溝通能力、授權(quán)能力、激勵能力、影響能力、培養(yǎng)他人能力、創(chuàng)新能力、學習能力、協(xié)作能力、執(zhí)行能力、團隊管理能力、績效管理能力等等。其中最重要的就是思考能力、學習能力、自律能力和溝通能力。
2、管理能力
這里的管理能力指的是自我管理一管理人際關(guān)系一管理下屬一管理業(yè)務(wù)一管理項目和變革一管理戰(zhàn)略方向，其中，自我管理、管理人際關(guān)系這兩個層次屬于自我管理層級。管理下屬、管理業(yè)務(wù)層屬于狹義上的管理層級，管理項目和變革、管理戰(zhàn)略方向這兩個層次屬于狹義的領(lǐng)導(dǎo)層級。其實，作為中層管理者就是要正確的做事，注重思考，注重執(zhí)行。
3、道德品質(zhì)
作為中層管理人員，要德才兼?zhèn)?。德的標準是責任心、上進心、事業(yè)心、胸懷、眼界和大局觀以及有自知之明、能超越自我，還包括公正、廉潔、謙遜、文明。才的標準是要有敏銳的洞察力，富有創(chuàng)新精神，善于總結(jié)提高，有強烈的務(wù)實精神，能帶出一支過硬的隊伍。
二、中層管理人員的培訓(xùn)設(shè)計
（一）培訓(xùn)目標
首先，中層管理人員的培訓(xùn)目標要與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。培訓(xùn)作為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的輔助手段遵從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求是理所應(yīng)當?shù)氖?。受資源的限制，企業(yè)培訓(xùn)不可能無限制地展開，有所為有所不為，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇合適的培訓(xùn)模式與方向是每個企業(yè)培訓(xùn)工作的首要問題?？紤]企業(yè)戰(zhàn)略問題時，有四個方面是必不可少的—財務(wù)、產(chǎn)品、市場與管理。這四個方面的在各個企業(yè)中的側(cè)重點不盡相同，構(gòu)成了不同企業(yè)的不同經(jīng)營戰(zhàn)略。
其次，中層管理人員的培訓(xùn)目標要與職位要求相一致。即便是有經(jīng)驗的管理者，也應(yīng)進行職位培訓(xùn)。一是因為技術(shù)的提升或創(chuàng)新，管理方式的改革與組織調(diào)整；二是因為崗位的調(diào)整變動；三是作為更高一級崗位晉升的準備工作。培訓(xùn)目標按職位要求展開的基礎(chǔ)是人力資源管理中的職位分析，由于現(xiàn)代企業(yè)中的職位分析已不再僅僅圍繞職位工作職責有形的、表面的任務(wù)來進行，因此培訓(xùn)目標的展開也隨之變化。
第三，中層管理人員的培訓(xùn)目標要與個人發(fā)展相一致。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)總是落實到人的身上，總是在對每一個個體的人進行培訓(xùn)。因此企業(yè)培訓(xùn)除了對組織本身有意義外，對個人發(fā)展的意義也是不容忽視的。企業(yè)的管理層聚集著一批高學歷、高技術(shù)、高資歷的員工，更看重個人發(fā)展，甚至薪金都放在了求職的第二位，因為對他們來說，暫時的高薪并不難得，難得的是個人價值的實現(xiàn)與持續(xù)增值。因此企業(yè)人力資源開發(fā)目標乃至員工培訓(xùn)目標也應(yīng)當將員工個人發(fā)展因素考慮進去，盡量使員工個人發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營目標相一致，從而取得最佳成效。
（二）培訓(xùn)內(nèi)容
對中層管理人員的培訓(xùn)主要是職務(wù)培訓(xùn)，以零售企業(yè)為例，零售企業(yè)的管理人員一般已具備相當?shù)慕?jīng)驗，對公司的經(jīng)營性質(zhì)、管理制度及所分配部門的工作性質(zhì)已經(jīng)有了充分了解，所以他們的課程應(yīng)偏重增強其對整個零售企業(yè)經(jīng)營狀況總體掌控的能力。另外對中層管理人員的培訓(xùn)，應(yīng)根據(jù)上文敘述的中層管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)，注重加強其溝通技巧、管理與分析能力等一系列特殊能力的培養(yǎng)，合理設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容。以零售企業(yè)為例的企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)課程可參考表1。
筆者認為對于中層管理人員的培訓(xùn)還應(yīng)包括以下幾個方面內(nèi)容：
第一，企業(yè)戰(zhàn)略。成功的企業(yè)，幾乎都是以清晰的戰(zhàn)略來引領(lǐng)組織。共同的目標，將會激發(fā)員工的熱情和潛力，幫助企業(yè)增強凝聚力和行動力。相反如果缺乏清楚的目標，員工就會缺少承諾與行動，或者努力的方向與企業(yè)目標背道而馳。中層管理者處于企業(yè)的中間位置，必須明確高層制定的企業(yè)戰(zhàn)略，并讓基層員工了解、認可企業(yè)的戰(zhàn)略，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的行動力。
第二，企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，滲透在企業(yè)經(jīng)營管理的活動當中，對員工有著長期、深遠的感染力。良好的企業(yè)文化是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)中層管理人員需要深刻理解企業(yè)文化的內(nèi)涵表現(xiàn)形式，理解企業(yè)文化的體系構(gòu)架，做好企業(yè)文化的建設(shè)和傳播工作。
第三，企業(yè)組織架構(gòu)與核心運營流程。合理的組織架構(gòu)及順暢的運營流程，可以提升企業(yè)的管理效率，降低工作中的重復(fù)和失誤，使企業(yè)很好地掌控經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。組織架構(gòu)與核心運營流程的創(chuàng)建是高層主管的職責，但其實施則是中層管理者的責任，中層管理者需對企業(yè)組織架構(gòu)與核心運營流程有深入的認識，認真地執(zhí)行，并在執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)問題，提出優(yōu)化方案。
（三）培訓(xùn)方法
培訓(xùn)方法分為在職培訓(xùn)、業(yè)余培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)三種。在職培訓(xùn)指受訓(xùn)者通過在工作崗位上的實踐來完成培訓(xùn)；業(yè)余培訓(xùn)指受訓(xùn)者不離開工作崗位，通過業(yè)余時間完成培訓(xùn)；脫產(chǎn)培訓(xùn)指受訓(xùn)者暫時離開工作崗位，用一段集中的時間來完成培訓(xùn)。
對中層管理人員而言，由于其一般已具備相當?shù)慕?jīng)驗，對公司的經(jīng)營性質(zhì)、管理制度及所分配部門的工作性質(zhì)已經(jīng)有了充分了解，筆者認為脫產(chǎn)培訓(xùn)更加適合中層管理人員，但具體培訓(xùn)方法的選擇還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的需要而定。如零售企業(yè)為了培養(yǎng)店鋪緊缺人員成為企業(yè)未來的高層次管理人員，或為了引進新設(shè)備、新開店鋪等，此時零售企業(yè)一般對員工進行脫產(chǎn)培訓(xùn)。脫產(chǎn)培訓(xùn)即要求員工離開工作和工作現(xiàn)場，由企業(yè)內(nèi)外的專家和教師對其進行集中培訓(xùn)。脫產(chǎn)培訓(xùn)一般在企業(yè)的培訓(xùn)教室、培訓(xùn)中心或社會上的教育培訓(xùn)機構(gòu)進行，涉及到大量人力、物力和財力的投入，另外因人員暫時調(diào)離工作崗位會對經(jīng)營管理過程產(chǎn)生一定程度的影響，所以對脫產(chǎn)培訓(xùn)的過程必須進行有計劃的安排和管理。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要采用課堂講授法，通過企業(yè)培訓(xùn)人員在課堂上向受訓(xùn)人員講授以達到培訓(xùn)目的。
結(jié)語：
中層管理者在企業(yè)中起上下的溝通作用，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。因此，對中層管理人員的培訓(xùn)應(yīng)該更加重視，更加有針對性，為企業(yè)培養(yǎng)生力軍和高層領(lǐng)導(dǎo)的接班人。
摘要：企業(yè)的飛速發(fā)展離不開一支高素質(zhì)員工隊伍的支持。而企業(yè)的中層管理人員在企業(yè)中起著承上啟下的作用，其能力與團隊建設(shè)管理能力至關(guān)重要。本文針對中層管理人員的特點，以零售行業(yè)為例，從培訓(xùn)目標、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法三個方面分析了中層管理人員的培訓(xùn)設(shè)計。
關(guān)鍵字：中層管理人員，培訓(xùn)設(shè)計，零售行業(yè)
引言：
企業(yè)的飛速發(fā)展離不開一支高素質(zhì)員工隊伍的支持。而在我國的大部分企業(yè)中，尤其是零售行業(yè)，人員素質(zhì)普遍偏低，專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的缺乏，已成為制約我國企業(yè)與國際巨頭相抗衡的主要因素。就零售行業(yè)而言，當前，越來越多的企業(yè)管理者認識到培訓(xùn)并不是一種成本，而是一種高效的投資。加強員工培訓(xùn)工作，滿足員工不斷成長的需求，給員工上升的足夠空間；鞏固團隊精神，使員工認同企業(yè)文化；增強店鋪管理層的能力，促進服務(wù)質(zhì)量的提高。而企業(yè)的中層管理人員在企業(yè)中起著承上啟下的作用，其能力與團隊建設(shè)管理能力至關(guān)重要。因此，對企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)進行合理設(shè)計，對企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。
一、中層管理人員應(yīng)具備的能力
中層管理人員是對企業(yè)的管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任的人員，應(yīng)具備以下能力：
1、基本能力
作為中層管理人員要掌握的能力很多，思考能力、學習能力、自律能力、角色認知能力、目標管理能力、時間管理能力、壓力管理能力、溝通能力、授權(quán)能力、激勵能力、影響能力、培養(yǎng)他人能力、創(chuàng)新能力、學習能力、協(xié)作能力、執(zhí)行能力、團隊管理能力、績效管理能力等等。其中最重要的就是思考能力、學習能力、自律能力和溝通能力。
2、管理能力
這里的管理能力指的是自我管理一管理人際關(guān)系一管理下屬一管理業(yè)務(wù)一管理項目和變革一管理戰(zhàn)略方向，其中，自我管理、管理人際關(guān)系這兩個層次屬于自我管理層級。管理下屬、管理業(yè)務(wù)層屬于狹義上的管理層級，管理項目和變革、管理戰(zhàn)略方向這兩個層次屬于狹義的領(lǐng)導(dǎo)層級。其實，作為中層管理者就是要正確的做事，注重思考，注重執(zhí)行。
3、道德品質(zhì)
作為中層管理人員，要德才兼?zhèn)洹５碌臉藴适秦熑涡?、上進心、事業(yè)心、胸懷、眼界和大局觀以及有自知之明、能超越自我，還包括公正、廉潔、謙遜、文明。才的標準是要有敏銳的洞察力，富有創(chuàng)新精神，善于總結(jié)提高，有強烈的務(wù)實精神，能帶出一支過硬的隊伍。
二、中層管理人員的培訓(xùn)設(shè)計
（一）培訓(xùn)目標
首先，中層管理人員的培訓(xùn)目標要與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。培訓(xùn)作為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的輔助手段遵從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求是理所應(yīng)當?shù)氖?。受資源的限制，企業(yè)培訓(xùn)不可能無限制地展開，有所為有所不為，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇合適的培訓(xùn)模式與方向是每個企業(yè)培訓(xùn)工作的首要問題。考慮企業(yè)戰(zhàn)略問題時，有四個方面是必不可少的—財務(wù)、產(chǎn)品、市場與管理。這四個方面的在各個企業(yè)中的側(cè)重點不盡相同，構(gòu)成了不同企業(yè)的不同經(jīng)營戰(zhàn)略。
其次，中層管理人員的培訓(xùn)目標要與職位要求相一致。即便是有經(jīng)驗的管理者，也應(yīng)進行職位培訓(xùn)。一是因為技術(shù)的提升或創(chuàng)新，管理方式的改革與組織調(diào)整；二是因為崗位的調(diào)整變動；三是作為更高一級崗位晉升的準備工作。培訓(xùn)目標按職位要求展開的基礎(chǔ)是人力資源管理中的職位分析，由于現(xiàn)代企業(yè)中的職位分析已不再僅僅圍繞職位工作職責有形的、表面的任務(wù)來進行，因此培訓(xùn)目標的展開也隨之變化。
第三，中層管理人員的培訓(xùn)目標要與個人發(fā)展相一致。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)總是落實到人的身上，總是在對每一個個體的人進行培訓(xùn)。因此企業(yè)培訓(xùn)除了對組織本身有意義外，對個人發(fā)展的意義也是不容忽視的。企業(yè)的管理層聚集著一批高學歷、高技術(shù)、高資歷的員工，更看重個人發(fā)展，甚至薪金都放在了求職的第二位，因為對他們來說，暫時的高薪并不難得，難得的是個人價值的實現(xiàn)與持續(xù)增值。因此企業(yè)人力資源開發(fā)目標乃至員工培訓(xùn)目標也應(yīng)當將員工個人發(fā)展因素考慮進去，盡量使員工個人發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營目標相一致，從而取得最佳成效。
（二）培訓(xùn)內(nèi)容
對中層管理人員的培訓(xùn)主要是職務(wù)培訓(xùn)，以零售企業(yè)為例，零售企業(yè)的管理人員一般已具備相當?shù)慕?jīng)驗，對公司的經(jīng)營性質(zhì)、管理制度及所分配部門的工作性質(zhì)已經(jīng)有了充分了解，所以他們的課程應(yīng)偏重增強其對整個零售企業(yè)經(jīng)營狀況總體掌控的能力。另外對中層管理人員的培訓(xùn)，應(yīng)根據(jù)上文敘述的中層管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)，注重加強其溝通技巧、管理與分析能力等一系列特殊能力的培養(yǎng)，合理設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容。以零售企業(yè)為例的企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)課程可參考表1。
筆者認為對于中層管理人員的培訓(xùn)還應(yīng)包括以下幾個方面內(nèi)容：
第一，企業(yè)戰(zhàn)略。成功的企業(yè)，幾乎都是以清晰的戰(zhàn)略來引領(lǐng)組織。共同的目標，將會激發(fā)員工的熱情和潛力，幫助企業(yè)增強凝聚力和行動力。相反如果缺乏清楚的目標，員工就會缺少承諾與行動，或者努力的方向與企業(yè)目標背道而馳。中層管理者處于企業(yè)的中間位置，必須明確高層制定的企業(yè)戰(zhàn)略，并讓基層員工了解、認可企業(yè)的戰(zhàn)略，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的行動力。
第二，企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，滲透在企業(yè)經(jīng)營管理的活動當中，對員工有著長期、深遠的感染力。良好的企業(yè)文化是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)中層管理人員需要深刻理解企業(yè)文化的內(nèi)涵表現(xiàn)形式，理解企業(yè)文化的體系構(gòu)架，做好企業(yè)文化的建設(shè)和傳播工作。
第三，企業(yè)組織架構(gòu)與核心運營流程。合理的組織架構(gòu)及順暢的運營流程，可以提升企業(yè)的管理效率，降低工作中的重復(fù)和失誤，使企業(yè)很好地掌控經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。組織架構(gòu)與核心運營流程的創(chuàng)建是高層主管的職責，但其實施則是中層管理者的責任，中層管理者需對企業(yè)組織架構(gòu)與核心運營流程有深入的認識，認真地執(zhí)行，并在執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)問題，提出優(yōu)化方案。
（三）培訓(xùn)方法
培訓(xùn)方法分為在職培訓(xùn)、業(yè)余培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)三種。在職培訓(xùn)指受訓(xùn)者通過在工作崗位上的實踐來完成培訓(xùn)；業(yè)余培訓(xùn)指受訓(xùn)者不離開工作崗位，通過業(yè)余時間完成培訓(xùn)；脫產(chǎn)培訓(xùn)指受訓(xùn)者暫時離開工作崗位，用一段集中的時間來完成培訓(xùn)。
對中層管理人員而言，由于其一般已具備相當?shù)慕?jīng)驗，對公司的經(jīng)營性質(zhì)、管理制度及所分配部門的工作性質(zhì)已經(jīng)有了充分了解，筆者認為脫產(chǎn)培訓(xùn)更加適合中層管理人員，但具體培訓(xùn)方法的選擇還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的需要而定。如零售企業(yè)為了培養(yǎng)店鋪緊缺人員成為企業(yè)未來的高層次管理人員，或為了引進新設(shè)備、新開店鋪等，此時零售企業(yè)一般對員工進行脫產(chǎn)培訓(xùn)。脫產(chǎn)培訓(xùn)即要求員工離開工作和工作現(xiàn)場，由企業(yè)內(nèi)外的專家和教師對其進行集中培訓(xùn)。脫產(chǎn)培訓(xùn)一般在企業(yè)的培訓(xùn)教室、培訓(xùn)中心或社會上的教育培訓(xùn)機構(gòu)進行，涉及到大量人力、物力和財力的投入，另外因人員暫時調(diào)離工作崗位會對經(jīng)營管理過程產(chǎn)生一定程度的影響，所以對脫產(chǎn)培訓(xùn)的過程必須進行有計劃的安排和管理。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要采用課堂講授法，通過企業(yè)培訓(xùn)人員在課堂上向受訓(xùn)人員講授以達到培訓(xùn)目的。
結(jié)語：
中層管理者在企業(yè)中起上下的溝通作用，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。因此，對中層管理人員的培訓(xùn)應(yīng)該更加重視，更加有針對性，為企業(yè)培養(yǎng)生力軍和高層領(lǐng)導(dǎo)的接班人。
