發(fā)布時間：2022-04-16 08:42:09
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【論文關鍵詞】財務管理 全面預算 資本結(jié)構(gòu)
【論文摘要】以全面預算為中心的財務管理在企業(yè)管理中居于中心地位。本文擬從全面預算管理的資本結(jié)構(gòu)管理入手，探討全面預算管理對企業(yè)經(jīng)營管理的影響
1財務管理的特性決定了其在企業(yè)管理中的中心地位
1.1企業(yè)的綜合管理是與財務管理相互結(jié)合的管理活動企業(yè)綜合管理是通過整合企業(yè)物質(zhì)條件、人力資源、經(jīng)營特點等各項資源，通過價值形式管理來達到企業(yè)價值最大化的目標。企業(yè)財務管理是通過貨幣形式的表現(xiàn)，以價值形式為主的專業(yè)化管理，具有高度的系統(tǒng)性、聯(lián)系性、和完整性的特點。財務管理運用預測、預算、控制、決策和分析及考核等方法，將企業(yè)物質(zhì)條件、人力資源、經(jīng)營特點等各項資源有效地協(xié)調(diào)起來，目的也是為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。由此可見，財務管理與企業(yè)綜合管理相輔相承。
1.2財務管理與企業(yè)經(jīng)營管理密不可分企業(yè)財務管理是相對獨立的管理活動，財務管理涉及和覆蓋企業(yè)經(jīng)營管理的各個角落，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。企業(yè)經(jīng)營管理的結(jié)果最終以資產(chǎn)負債表的方式表現(xiàn)出來，以總括反映一個階段企業(yè)的全部面貌，財務狀況和財務指標就是企業(yè)經(jīng)營、決策的量化結(jié)果。
1.3財務管理對企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務狀況進行跟蹤管理和反映企業(yè)管理層制定的經(jīng)營方針、政策是否合理，是否對企業(yè)的發(fā)展、壯大有作用，必須通過實踐得以驗證。營銷政策的實施結(jié)果通過現(xiàn)金流量增減與否，應收賬款周轉(zhuǎn)率的升降和存貨周轉(zhuǎn)速度等指標來驗證企業(yè)的營銷方案是否適應企業(yè)當前狀況。只有通過財務部門對盈利能力、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)保值增值率的測算才可以綜合反映出一段時間內(nèi)企業(yè)財務指標的變化和發(fā)展情況，以便及時向管理層通報并相應提出建設性意見。
2現(xiàn)代財務管理理念確立了其在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略核心地位
在市場經(jīng)濟條件下，擁有一定數(shù)額的資金是企業(yè)從事經(jīng)營活動的基本條件。通過有效的經(jīng)營管理實現(xiàn)企業(yè)資金的籌集、應用、配置、耗費、回收和分配等一系列理財活動最終達到企業(yè)價值增值的目的，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。因此，企業(yè)的經(jīng)營過程實際上是企業(yè)所占用資金在各種形態(tài)下不斷轉(zhuǎn)化，并最終達到增值目的過程，且這一過程通過一系列的財務運作來實現(xiàn)的。在現(xiàn)代企業(yè)管理體系中，以理財活動為核心的財務管理起著基石作用。
傳統(tǒng)財務管理由生產(chǎn)、計劃部門制定生產(chǎn)規(guī)模及其所需資金，而財務部門只負責資金供應，財務管理依附于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，僅對企業(yè)的數(shù)據(jù)依照財務會計的核算要求進行歸集整理，制作出財務報表；財務部門成為純粹的“賬房”、“出納”，這種財務管理的認識是以“服務”為主的觀念，財務管理只能順應生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展而作被動的反映，既不能起到合理配置企業(yè)內(nèi)部資源和最大限度地吸引外部資源的作用，也不能從整體的角度對生產(chǎn)經(jīng)營活動施加影響和做出長遠的預算。這種模式是造成相當多的企業(yè)財務管理運作水平低下，企業(yè)經(jīng)營低效率的主要原因之一。
3以全面預算為中心的財務管理對企業(yè)經(jīng)營管理的影響
預算是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理活動，其主要功能是幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和進行業(yè)績評價，它是企業(yè)經(jīng)營者為實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化而推行的一種管理活動。然而一個企業(yè)的最終經(jīng)營結(jié)果是由多種因素綜合決定的，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)控需要通過銷售、生產(chǎn)、成本、存貨、費用等預算控制同時發(fā)揮作用才能達到預期目標；眾所周知，財務部門是企業(yè)各種數(shù)據(jù)的匯合點，也只有財務部門能全面了解、掌握公司的經(jīng)營全貌。如果企業(yè)實施以財務管理為中心的預算管理模式，財務部門將以被動的整理經(jīng)營數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐罁?jù)一定的專業(yè)知識人為地主動干預企業(yè)經(jīng)營活動，從而使企業(yè)經(jīng)營活動按照企業(yè)財務預算的目標而開展。
財務部門對資本結(jié)構(gòu)的調(diào)控作為企業(yè)全面預算管理的有機組成部分，適時的、主動的干預資本結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)在業(yè)務預算的同時使資本結(jié)構(gòu)更加適合企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標和企業(yè)當期情況，從而為企業(yè)發(fā)展提供良好的內(nèi)部環(huán)境使企業(yè)價值最大化。企業(yè)成立初期，項目的資本結(jié)構(gòu)不同對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生不同的結(jié)果。企業(yè)資本是由自有資本和負債資金兩種形式組成的。兩種資金的使用對企業(yè)來講各有利弊。負債資金使用成本較低，但是資金到期對企業(yè)的償還具有壓力，從而有可能危及企業(yè)的資金鏈條的穩(wěn)定性；實收資本（或股本）資金雖然使用成本較高，但企業(yè)使用沒有償還期，在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不景氣的情況下，不需償還資金，企業(yè)不會出現(xiàn)資金鏈斷裂的危機。產(chǎn)品相同、規(guī)模相當?shù)钠髽I(yè)，在相同的外部市場環(huán)境（暫不考慮企業(yè)內(nèi)部管理因素）下，由于不同的資本結(jié)構(gòu)，會使企業(yè)有較大的經(jīng)營差別。資產(chǎn)負債率較高的企業(yè)形成較高的財務費用，吞噬企業(yè)的經(jīng)營利潤；而負債率低的企業(yè)由于財務費用較低，從而使企業(yè)利潤較大。負債資金和自有資金各有利弊，這就需要企業(yè)的財務人員依據(jù)預測的市場行情狀況，結(jié)合企業(yè)自身情況測算企業(yè)最佳的資本結(jié)構(gòu)，從而使企業(yè)充分利用負債資金的成本低、遞減所得稅、發(fā)揮財務杠桿的優(yōu)勢，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的測算只有財務人員發(fā)揮財務的預算、管理職能才能為企業(yè)經(jīng)營打下堅實的資本結(jié)構(gòu)基礎。企業(yè)處于經(jīng)營成長期，經(jīng)營業(yè)務量持續(xù)上升階段，企業(yè)此時的自有資金無法滿足生產(chǎn)需求，為了解決業(yè)務量上升與經(jīng)營資金不足的矛盾，企業(yè)的財務預算就要考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的預算，外部融資額度是資產(chǎn)占用新增銷售量的金額與負債占用新增銷售量金額的差額扣除未分配銷售凈利潤。這樣的結(jié)果是企業(yè)負債的增加不會破壞企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。這種情況下的預算工作只有財務部門可以測算并通過向管理層建議，從而會使業(yè)務部門的經(jīng)營預算在一定程度上給與調(diào)整，才能確保資本結(jié)構(gòu)的健康。負債結(jié)構(gòu)內(nèi)部短期借款、應付賬款等負債項目的結(jié)構(gòu)問題同樣會影響公司的經(jīng)營成果，公司業(yè)務增長帶來的經(jīng)營資金不足問題可以通過增加負債項目來完成，但其影響是有著巨大的差別的。例如企業(yè)的管理層采用短期借款的方式來解決資金不足的問題，這樣的結(jié)果就是需要增加融資、用資的成本，以財務費用的形式抵減一部分新增業(yè)務的利潤，在不考慮其他因素的影響下，使公司所有者權益中未分配利潤相對減少；如果管理層采用與供應商簽訂戰(zhàn)略合作、減少庫存、延遲付款期限、增加公司應付賬款的方式解決企業(yè)資金不足的問題，可以占用上游企業(yè)的經(jīng)營資金，一定程度上就可以使企業(yè)的經(jīng)營風險轉(zhuǎn)嫁到上游企業(yè)，這種資金的占用企業(yè)無需支付費用。但超出一定的“量”和“期限”會使企業(yè)的信譽、經(jīng)營受到影響，所以應付賬款的期末余額的增量程度是業(yè)務部門所不易控制的。只有財務部門依據(jù)當期企業(yè)經(jīng)營的整體狀況，測算平衡資金，才能合理調(diào)控當期支付往來單位的款項。這種調(diào)控與單位的業(yè)務部門的經(jīng)營預算在一定程度上存在矛盾，只有進行調(diào)整經(jīng)營預算，才能使企業(yè)資本負債結(jié)構(gòu)以及負債內(nèi)部結(jié)構(gòu)相對合理穩(wěn)定，這種調(diào)控是企業(yè)全面預算管理中銷售、生產(chǎn)、費用等預算所達不到的結(jié)果。
以財務管理為中心的預算管理機制使財務部門充分發(fā)揮企業(yè)財務管理職能，從企業(yè)整體的角度為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供經(jīng)營決策的依據(jù)，避免各職能部門從各自部門的角度審視、處理問題從而產(chǎn)生“盲人摸象”現(xiàn)象。財務部門單純匯總各職能部門業(yè)務預算發(fā)生額，會使公司整體經(jīng)營狀況產(chǎn)生偏差。長期發(fā)展會使公司整體結(jié)構(gòu)逐漸地產(chǎn)生不良變化，危機公司經(jīng)營。
論文關鍵詞:資本經(jīng)營 全面預算管理 內(nèi)部控制
論文摘 要:資本經(jīng)營企業(yè)集團由于其管理體制和業(yè)務范圍的特殊性,全面預算管理存在一定的難度,本文從實際出發(fā),針對資本經(jīng)營企業(yè)集團內(nèi)部控制的關鍵點展開討論,提出宜采用以現(xiàn)金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式,并詳細論述了如何有效進行全面預算管理的六大方面。
企業(yè)經(jīng)營包括三大基本要素:人、財、物。預算管理就是要對財和物的運行方式——資金流和業(yè)務流進行事前的規(guī)劃,并將其按照權責范圍落實到相應的責任人上,從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一(王斌,1999;錢春海,2009)。預算管理作為提升企業(yè)核心競爭力、強化企業(yè)管理、加強內(nèi)部控制的重要手段,對市場經(jīng)濟條件下優(yōu)化資源配置、規(guī)范投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵與約束、監(jiān)督與控制等作用,有利于企業(yè)規(guī)范發(fā)展和資產(chǎn)的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文濤,2004)。資本經(jīng)營企業(yè)集團有其管理的特殊性,下面我們就其如何進行全面預算管理展開討論。
一、將預算與公司的戰(zhàn)略銜接起來,提供預算的客觀性和有用性
對于現(xiàn)代企業(yè)來說,預算是戰(zhàn)略管理的重要工具。要真正將預算管理的作用發(fā)揮到實處,必須注意預算在戰(zhàn)略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算編制之前,公司高層應提出集團公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略,而且戰(zhàn)略的目標必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向,如“成為明年國內(nèi)最大的生產(chǎn)商”,沒有具體到目標,是難以為預算編制提供指導的。根據(jù)戰(zhàn)略目標的分解,可編制子公司和各職能部門的運作計劃,并據(jù)此編制子公司和部門的詳細預算。
二、正確處理戰(zhàn)略、計劃與預算的關系
戰(zhàn)略、計劃、預算都是市場中的計劃機制,是從不同層面、不同角度發(fā)揮市場中的計劃作用。而戰(zhàn)略是一切計劃和預算的基礎,公司的經(jīng)營計劃是公司戰(zhàn)略的具體實施方案,預算則是在公司戰(zhàn)略指導下對年度經(jīng)營計劃的細化。三者相互聯(lián)系、相互影響。在公司建立預算管理制度,必須注意理順三者之間,特別是預算與經(jīng)營計劃之間的關系。
三、建立預算管理體系
預算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理,它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實;其次它是一種全員參與式的管理,也就是說預算不等于財務計劃,預算管理不等于財務部門管理;最后,預算管理是一種機制,它能做到責任、權利與義務的對等,將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中。
資本經(jīng)營下的集團企業(yè),總部面臨的經(jīng)營風險來自兩個方面:一是大量資本支出與現(xiàn)金流出,使現(xiàn)金流量為負數(shù);二是投資風險大,未來現(xiàn)金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導致大量臨時性資金的產(chǎn)生,給全面預算的實施帶來了困難,因此宜采用以現(xiàn)金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式。公司在實行預算管理上,按內(nèi)容可以分為經(jīng)營預算、資本預算和財務預算三大類。
經(jīng)營預算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動預算。它應當包括庫存預算、采購預算、成本費用預算等。根據(jù)公司特點,經(jīng)營預算管理應采用以成本為起點的預算管理模式。
資本預算反映企業(yè)關于固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現(xiàn)金流。資本預算應當力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密聯(lián)系在一起。資本預算管理是以投資為起點的預算管理模式。
資本預算離不開籌資安排,籌資預算主要解決兩個問題:一是資本籌集方式,二是資本需要總量及時間安排。在邏輯上,項目投資總額并不等于對外籌資總額,對外籌資總額是投資總額減去部分內(nèi)源性資金(如其他營業(yè)性現(xiàn)金流入量、項目折舊或利潤再投資等)后的凈額,因此預算的作用就在于事先明確項目的對外籌資總量,從而使籌資行為在事先規(guī)劃的過程中為投資服務;另外,項目交錯對外源性資本需要量的影響也很大,有時b項目所需之資本投入來自于a項目試運行所產(chǎn)生的現(xiàn)金流。籌資預算工作的目的就在于事前規(guī)劃,其目標在于不因預算提前安排而形成資本閑置浪費,或者因安排滯后而延誤工期。
財務預算是指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關各項預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算。它反映了各項經(jīng)營業(yè)務和投資的整體計劃,是企業(yè)的總預算。
首先應按照業(yè)務和職能逐級劃分責任中心,確定責任中心負責人。公司(總部和子公司)可以劃分為三級責任中心。
第一級:公司總部定位為投資中心。主要負責:
(1)對公司整體的收入、成本、利潤負責;
(2)對公司整體的固定資產(chǎn)投資、股權投資、債券投資、投資收益等的資本預算及資金預算負責。
第二級:各子公司定義為利潤中心。主要負責:對各子公司的收入、成本、利潤負責。
第三級:總部各職能部門定義為費用中心。主要負責:對該部門發(fā)生或歸口管理的費用負責。
公司要以資產(chǎn)為紐帶,實行分級預算。公司總部的預算管理以資本預算為重點,實行資金的統(tǒng)一籌劃,集中管理,包括:
(1)從資本需要量方面對投資項目總支出進行規(guī)劃;
(2)項目的可行性分析與決策進行優(yōu)劣取舍;
(3)在時間序列上考慮項目資本支出的時間安排;
(4)研究籌資方式,制定籌資預算,保證項目資本支出需要;
(5)確定資本預算的審批程序和資本支出的監(jiān)督控制。投資支出金額大,影響的持續(xù)期長,投資風險也大。因此必須十分重視決策科學化,在科學理論的指導下,進行科學分析、論證,使所選擇的投資方案達到技術經(jīng)濟的統(tǒng)一與最優(yōu)化。而投資項目支出與收入均以現(xiàn)金實際流出和流入為計算基礎,它是評價投資效益的必要條件。
子公司要以經(jīng)營預算為主,內(nèi)容應包含企業(yè)經(jīng)營管理活動的主要方面,加強成本費用和資金流量預算。
四、加強資本預算管理
公司總部的預算管理以資本預算為重點,資本預算管理不同于資本預算。要求必須做到:
(1)建立嚴格的資本預算管理制度,做到預算制訂、審批、下達執(zhí)行、修訂、報告、評價與考核等過程的規(guī)范化,并強化制度的可操作性和預算對責任主體行為的硬約束。該項制度應當由董事會來制訂和解釋,其他管理主體都只是執(zhí)行主體,無權對此修改。投資部門歸口管理資本預算,編制公司季度和年度資本預算分析報告,并在企業(yè)季度經(jīng)營活動分析會和公司董事會上匯報資本預算執(zhí)行情況。
(2)加強資本預算與實際資本支出的過程對比與事后審計。資本預算管理效果的好壞需要通過事中監(jiān)控與事后項目審計來評價,事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性,事后審計則是對責任預算主體進行評價的重要環(huán)節(jié),離開事中監(jiān)控與事后審計,資本預算無法從管理上發(fā)揮其應有的作用。
五、建立集團對各子公司的預算考核指標體系
預算在執(zhí)行過程中總會有偏離甚至大的出入,就需要對其原因進行分析和評估。因為經(jīng)驗不足,可能一些偏離不是經(jīng)營中的問題,而是預算編制的問題,必須首先排除,對運營過程的偏離,應采用因素分析的方法,追根溯源,挖掘到差異的最低層。
預算考評應納入集團整體考評體系之中。集團預算考評指標體現(xiàn)以下三方面的指標:
(1)預算標準確定層面,即預算準確性的考核,以提高預算的嚴肅性,引導二級責任中心貼近實際情況上報預算;
(2)預算過程控制層面,即預算項目任務完成的質(zhì)量情況考核,以確保預算對應的計劃任務按時、按質(zhì)完成,引導二級責任中心積極認真地對待預算管理;
(3)預算結(jié)果完成層面,即預算執(zhí)行情況考核,引導預算完成。
至于三個層面考核指標的權重,可以根據(jù)公司和責任單元業(yè)務性質(zhì)、規(guī)模和管理重點有傾向性的側(cè)重,強調(diào)不能采取“一刀切”的做法。
六、完善制度和流程建設
推行預算管理,公司應當建立《預算管理辦法》,與制度相配套的流程也應同時建立和完善。
古人說:“冰凍三尺,非一日之寒”。企業(yè)管理的改善也同樣是一個日積月累的過程。就全面預算管理而言,資料的積累分析、預算編制準確性的提高、預算控制與考核等工作都是與整個公司的管理相輔相成的,每一項工作都需要在實踐中不斷完善、精益求精,搞“運動式”的管理浪潮已經(jīng)遠不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。大企業(yè)的成長在經(jīng)歷了高速增長之后,將要迎來的就是行業(yè)內(nèi)殘酷的競爭,而利用全面預算管理來實現(xiàn)降低成本和費用、盡早取得競爭優(yōu)勢是所有成功企業(yè)的必經(jīng)之路。
全面預算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,已被國外大中型企業(yè)普遍采用,它是企業(yè)集團實現(xiàn)資源整合的基本和有效的手段。在國內(nèi),2007年5月30日,總理主持召開國務院常務會議,研究部署試行國有資本經(jīng)營預算工作,決定從2007年開始在中央本級試行國有資本經(jīng)營預算。2007年6月25日《中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法》的施行,標志著國有資本經(jīng)營預算進入實施階段。推行財務預算管理是我國國有大型企業(yè)實施科學管理的通行做法。目前中央企業(yè)和各省市的國有大中型企業(yè)集團建立了較為完善的財務預算管理甚至是全面預算管理體系,同時在實施過程中也存在許多問題,需要我們進一步思考和解決。筆者結(jié)合工作實際,對集團企業(yè)成功實施全面預算管理,進行初步探討。
一、國有制造企業(yè)集團推行全面質(zhì)量管理的意義
1、有助于完善國有企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)
現(xiàn)階段我國企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)中普遍存在兩權分離、委托人與人財務管理目標不一致和信息不對稱、股權集中的過度干預和董事會約束力弱化等治理結(jié)構(gòu)問題,解決這些問題的有效途徑就是實行全面預算管理。集團總部通過全面預算管理制定一定時期的經(jīng)營目標、財務目標,可以有效地避免所有權對經(jīng)營權的過度干預、分散“內(nèi)部人”的職權,從而有助于實現(xiàn)企業(yè)集團管理的正規(guī)化、制度化,減少成本,提高效率,調(diào)動經(jīng)營者的積極性,促進企業(yè)集團經(jīng)濟行為的長期化。
2、有助于促使國有企業(yè)集團經(jīng)營決策科學化、提高日常經(jīng)營管理水平
制造企業(yè)集團通過預算將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標進行分門別類、有層次地分解到各職能部門,并延伸細化到每一位員工,使全體員工(包括高層領導者)都明確戰(zhàn)略目標所提出的主要設想和意圖,了解把握本部門的經(jīng)濟活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關系,促使員工想方設法從各自的角度為完成企業(yè)的目標利潤而努力工作,從而增強企業(yè)的凝聚力。全面預算的過程,就是明確任務、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進的過程。通過全面預算,可以使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用,分析自身業(yè)務活動與各自奮斗目標的差距,從而達到經(jīng)濟活動的協(xié)調(diào)一致。
3、是企業(yè)集團財務治理結(jié)構(gòu)的必然選擇
企業(yè)集團通過全面預算管理對財權進行安排可以約束其經(jīng)營行為,建立有效的財務治理結(jié)構(gòu)。具體而言:一方面通過擴大企業(yè)集團財務治理范圍,優(yōu)化財權配置,提高企業(yè)集團的財務治理效率;另一方面由于全面預算管理需要滿足各預算表之間的平衡關系,這樣就可以降低預算的隨意性,同時也可以為經(jīng)營者進行利潤調(diào)整增加障礙,從而確保企業(yè)集團會計信息的真實性。
二、影響全面預算管理成功實施的關鍵因素
全面預算管理的作用是顯著的,財政部也給出了相關的規(guī)范和指導意見,但在企業(yè)能否成功實施、發(fā)揮全面預算管理的應有作用,還需要國有企業(yè)集團自身實踐中不斷摸索、總結(jié)。筆者結(jié)合相關實踐經(jīng)驗,認為成功實施全面預算管理,要關注、處理好以下方面的關系。
1、全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的關系
全面預算管理不是為了預算而預算,它來源于企業(yè)資源計劃,又高于計劃。實際是企業(yè)戰(zhàn)略目標在經(jīng)營業(yè)務、資本運作、財務籌劃等方面的細化和體現(xiàn)。不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標,必然體現(xiàn)了不同的全面預算管理的重點和方向上的不同。全面預算并無通用模板,它一定是體現(xiàn)了具體企業(yè)的戰(zhàn)略目標,在戰(zhàn)略目標和具體經(jīng)營活動之間,搭建橋梁和路線圖。由此看出,全面預算管理要求實施企業(yè)能正確把握自己的戰(zhàn)略目標,創(chuàng)造性地運用全面預算管理方法。
2、全面預算的內(nèi)容編制與企業(yè)自身特點
全面預算的內(nèi)容編制,是全面預算管理的重中之重。財政部的規(guī)范意見中給出了相關參考原則,比如上下結(jié)合原則、市場標桿原則等。在實際編制中,還是要深刻考察企業(yè)自身所處行業(yè)競爭特點、企業(yè)集團自身治理結(jié)構(gòu)情況、不同企業(yè)集團的管控模式下,企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的不同階段下,全面預算的內(nèi)容編制也有截然不同的差異和側(cè)重,這是全面預算管理在內(nèi)容編制方面必須要考慮的因素。
3、全面預算管理的制度保障
為避免全面預算流于形式,需要企業(yè)將全面預算管理融入正式企業(yè)制度。而制度建設的目標,是使得全面預算管理形成有效管理閉環(huán),以期達到全面預算管理成為“全員、全方位、全過程”的管理活動。
三、加強國有制造企業(yè)集團全面預算管理的有效措施
隨著我國國有企業(yè)改革的不斷深入,國有大中型企業(yè)普遍建立了股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度。國有企業(yè)集團是通過國有資本產(chǎn)權關系,由眾多的企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。以筆者所在國有控股集團為例,集團內(nèi)有全資子公司、控股子公司、參股公司。實施全面預算管理已成為一項系統(tǒng)工程。
1、預算目標要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向
對于制造企業(yè)而言,戰(zhàn)略目標因企業(yè)不同發(fā)展階段,會有以下不同定位:制造產(chǎn)品初創(chuàng)期,戰(zhàn)略目標以擴展產(chǎn)品系列、開拓市場份額為主的企業(yè)擴張戰(zhàn)略。預算目標也應以企業(yè)擴張戰(zhàn)略為導向,開展積極型的業(yè)務預算和籌資預算戰(zhàn)略;在制造產(chǎn)品成熟期,集團企業(yè)產(chǎn)品系列完整、各子公司經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定,企業(yè)集團實施以鞏固、防御型戰(zhàn)略為主。企業(yè)戰(zhàn)略目標更多投向了保護企業(yè)的市場地位、保持產(chǎn)品市場份額、謀求成本領先的優(yōu)勢等等,這時全面預算也應與其適應,轉(zhuǎn)為以可靠穩(wěn)妥、分險規(guī)避型的預算目標;在制造產(chǎn)品處于衰退和轉(zhuǎn)型期,集團企業(yè)有選擇地退出部分市場,或者轉(zhuǎn)型伺機發(fā)展新的業(yè)務領域,此時的集團企業(yè)實施退縮、反應型企業(yè)戰(zhàn)略,全面預算也應以緊縮預算、保守預算為預算目標和定位。以上分析可以看出,制造企業(yè)集團開展全面預算管理必須首先加強戰(zhàn)略研究,預算目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標必須相輔相成,協(xié)調(diào)一致。從而在企業(yè)戰(zhàn)略層面給予預算管理準確的定位。
2、預算編制的內(nèi)容體現(xiàn)企業(yè)自身經(jīng)營活動特點
全面預算編制的內(nèi)容,總體分為業(yè)務預算、投資與籌資預算、以及財務預算三個大的方面。作為制造企業(yè)集團來說,三個大的方面又可以做以下細化。
(1)業(yè)務預算編制內(nèi)容:主要有銷售預算編制、生產(chǎn)預算編制、制造費用預算、成本預算編制、采購預算編制、期間費用預算編制、稅收預算編制、營業(yè)外收入預算構(gòu)成。
(2)投資、籌資預算編制內(nèi)容:主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性投資、籌資預算、債券投資、籌資預算。投資、籌資預算反映集團企業(yè)關于固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。
(3)財務預算:是集團全面預算的總預算, 是全面預算的歸宿。規(guī)范的集團企業(yè)財務預算應當包含四方面預算:現(xiàn)金預算、利潤表預算、預計資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量預算、合并財務報表預算。
前面已經(jīng)提到,全面預算目標應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向,而在預算編制內(nèi)容上,依然要體現(xiàn)企業(yè)集團自身特點。舉例來說,對于一個產(chǎn)品系列相對成熟、市場地位相對穩(wěn)定的制造企業(yè)來說,預算編制的三個子內(nèi)容中,側(cè)重點和編制原則就有了相應規(guī)范。在業(yè)務預算中:由于產(chǎn)品市場占有率穩(wěn)定,銷售收入數(shù)據(jù)較為可靠,使得銷售收入預算成為可依賴的基礎,也同時保證了財務預算中利潤表預算的可靠性,成為了承接的中樞。而此特點下的企業(yè)集團現(xiàn)金流入較大,現(xiàn)金流出需要相對較小,有足夠的實力進行負債融資,從而實現(xiàn)節(jié)稅和提高股權資本報酬率。所以此階段可以實施較激進的融資預算,比如條件成熟的企業(yè)集團,可以某子公司的經(jīng)營為依托,通過財務運作,上市募股。成熟期的企業(yè)集團,投資預算主要是解決現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足市場的問題,如何滿足市場需求、降低成本,并進行產(chǎn)品的深度開發(fā),可以技術改造為重點,開展預算活動。
另外,預算內(nèi)容的編制應采取自上而下、自下而上相結(jié)合的方法。先由集團總部提出企業(yè)總目標和部門分目標,各基層單位以此制訂本單位的預算方案,呈報預算委員會,由預算委員會根據(jù)各分部門的預算草案編制企業(yè)的預算方案,然后再反饋到各部門征求意見,最終經(jīng)企業(yè)領導審批后,成為正式預算,由各部門執(zhí)行。預算編制程序采取這種上下不斷溝通的方式,既有利于充分發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動性,也有利于預算目標的落實。
3、建立科學的全面預算管理機構(gòu),從組織上保證預算體系的建立
制造企業(yè)集團一般來說,子公司、事業(yè)部設置較多,實施全集團的全面預算管理,專門組織機構(gòu)的設立是非常必要的。作為運行主體,企業(yè)集團全面預算管理組織體系應包括預算管理委員會、全面預算日常管理辦公室以及各子公司、事業(yè)部歸口管理部門。預算管理委員會在組織體系中居于核心地位,負責全面預算的組織、領導工作,以預算會議的形式審議各項預算事項。其委員會主任一般由企業(yè)集團總經(jīng)理兼任,各下屬成員企業(yè)、各事業(yè)部門一把手兼任委員。預算日常管理辦公室,具體負責日常工作,對集團企業(yè)各二級單位預算編制和管理工作進行指導、期間檢查,制定管理制度和歸口管理辦法。歸口管理部門為各子公司、事業(yè)部專業(yè)預算部門,作為基礎預算部門,負責本單位預算的編制?？茖W的預算管理組織體系確保了全面預算管理在集團企業(yè)的成功實施。
4、加強對全面預算的考核和激勵
考核與獎罰是全面預算的重要內(nèi)容,制定激勵制度是確保預算管理制度長期有效運行的一個重要因素。預算考評應遵循激勵原則制定明確的激勵制度,使預算執(zhí)行者在預算執(zhí)行前就明確業(yè)績與獎懲之間的關系,從而將個人目標與企業(yè)集團的總體目標和經(jīng)營成果緊密地連接在一起?？傊?要引導員工自覺約束自己的行為,努力工作,增強組織歸屬感,完成或超額完成預算管理目標。同時,針對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的各類偏差,各預算執(zhí)行部門應實事求是,認真分析原因,適時向各級預算管理委員會提出解決方案或建議,保證企業(yè)預算目標得以實現(xiàn)。
綜上,對于制造企業(yè)集團來說,成功實施全面預算管理是其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效體現(xiàn),《預算管理暫行辦法》給出了通用規(guī)范,集團企業(yè)要依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營、公司治理結(jié)構(gòu)的特點,找出適合的全面預算管理實施路徑,從而提升集團企業(yè)科學管理水平。
摘要:全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是行之有效的管理方法,對企業(yè)集團而言,實施全面預算管理具有重要的理論和現(xiàn)實意義。企業(yè)集團實施全面預算管理,要以發(fā)展戰(zhàn)略為導向,健全預算管理組織體系和預算流程,規(guī)范預算的考核和調(diào)整,以全面預算管理促進企業(yè)集團管理水平和綜合經(jīng)營實力的提升。
關鍵詞:全面預算管理 企業(yè)集團 發(fā)展戰(zhàn)略 經(jīng)營管理
全面預算管理有助于促進企業(yè)高效配置資源、有效管控風險、提升市場競爭能力和綜合經(jīng)營實力,因而已成為國際上較普遍采用的一種現(xiàn)代管理手段。近年來,國內(nèi)一些大的企業(yè)集團積極推進全面預算管理并取得了一定的成效,但由于理解的片面性以及缺乏處理實務的經(jīng)驗,大都還存在認識上的誤區(qū),在實踐上存在許多操作方面的問題,這些問題的存在使得全面預算管理的作用并未得到有效發(fā)揮。有鑒于此,筆者謹就企業(yè)集團實施全面預算管理有關問題談一些個人的認識和思考。
一、全面預算管理的內(nèi)涵
全面預算管理,是指對與企業(yè)存續(xù)相關的投資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其控制安排,是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。
全面預算管理具有全面控制和約束力,是一種集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的有效的現(xiàn)代企業(yè)控制手段,它不僅是一種管理制度和控制方略,更是一種管理理念。
全面預算管理的核心在于“全面”二字上,它具有“全員、全額、全程”的特點。所謂“全員”就是企業(yè)全體員工通過對預算過程的參與,把各部門的作業(yè)計劃和公司資源用透明的程序進行配比,從而最大限度地調(diào)動員工的工作積極性,達到企業(yè)資源的有效配置和利用;所謂“全額”是指預算金額的總體性,是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的合理利潤目標,不僅包括財務預算,還包括業(yè)務預算和資本預算,它必須真實地反映企業(yè)所有業(yè)務活動,并為業(yè)績考評提供依據(jù);所謂“全程”是指通過預算的確定、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評價,實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的全面計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。
二、企業(yè)集團實施全面預算管理的意義
全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是行之有效的管理方法。它是企業(yè)協(xié)調(diào)的工具、控制的標準、考核的依據(jù),是推行企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學化的基礎,也是促進企業(yè)各級經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。對企業(yè)集團而言,實施全面預算管理更具有重要的理論和現(xiàn)實意義。
(一)有助于集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團基于內(nèi)外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)分析對企業(yè)的未來發(fā)展趨勢所做出的長遠規(guī)劃,是企業(yè)集團發(fā)展的方向。全面預算管理是集團戰(zhàn)略管理的重要形式和有力保障。全面預算管理正是以集團發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點,通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導現(xiàn)在的實踐,是對集團戰(zhàn)略目標的具體落實與進一步量化,從而更加具有可接受、可實現(xiàn)、可檢驗和挑戰(zhàn)性的特性。通過實施全面預算管理,可以統(tǒng)一經(jīng)營理念,明確奮斗目標,激發(fā)管理的動力,增強管理的適應能力,確保集團戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。通過預算運行過程和結(jié)果的分析,對戰(zhàn)略目標進行評估和修正,進而對集團發(fā)展戰(zhàn)略起著全方位的支持作用?？梢哉f,全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協(xié)調(diào)及控制作用,使企業(yè)的預算目標更明確,并能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。
(二)有助于集團資源綜合配置
企業(yè)集團實施全面預算管理的過程就是對各類資源進行有效控制的過程。預算目標的確定和預算的編制是集團管理者對各類資源如何利用進行的事前控制,預算執(zhí)行是對各類資源參與生產(chǎn)經(jīng)營活動進行的事中控制,預算的差異分析和考評是對資源利用效率的事后控制。
全面預算管理通過將預算目標分門別類、有層次地分解到各單位、各部門,并延伸細化到每一位員工,使包括高層管理者在內(nèi)的集團全體員工都能夠明確自己的工作目標,從而有效激發(fā)職工的工作積極性。
全面預算管理涉及到集團各個單位、各個部門、各項業(yè)務,是全員參與的管理體系,在全面預算管理的過程中,更加關注整體運行環(huán)節(jié)的相互關系,明確各部門的責任,有利于各企業(yè)、各部門間加強溝通與協(xié)作,統(tǒng)一認識,有效提高工作效率,實現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。
全面預算管理把利潤、現(xiàn)金流、投資收益、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等指標作為管理的出發(fā)點,強調(diào)價值管理和動態(tài)控制,引導各企業(yè)、各部門追求資源用效率最大化,同時,將成本控制和財務預算有機地結(jié)合起來,由孤立單向地從本單位內(nèi)部降低費用支出,轉(zhuǎn)向通過市場化的方式和資源共享的方式降低費用支出。
(三)有助于提高集團綜合管理能力
實施全面預算管理,預算成為管理的載體,管理者通過對預算目標的控制實現(xiàn)了對集團經(jīng)營管理的間接控制,管理方式由直接管理變?yōu)殚g接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果,使高層管理者從事無巨細的管理事務中擺脫出來,拿出更多的精力來考慮集團的發(fā)展戰(zhàn)略,把握企業(yè)全局。實施全面預算管理,使集團涉及生產(chǎn)經(jīng)營、對外投資、固定資產(chǎn)構(gòu)建、融資計劃、利潤分配等重大事項的決策,不必再一事一議,而是結(jié)合集團的發(fā)展戰(zhàn)略,按預算周期進行通盤考慮和綜合安排,增進決策的科學性和可行性。實施全面預算管理,使集團各單位的現(xiàn)金收支、投融資活動、高風險業(yè)務都能夠?qū)崟r置于集團監(jiān)控之下,通過預算的風險預警功能,能有效提升集團風險管控能力和風險防范能力。實施全面預算管理,可以使集團實現(xiàn)對各單位資金的統(tǒng)一管理,通過現(xiàn)金統(tǒng)一調(diào)度和投放,提高資金使用效率,節(jié)約集團財務費用支出。
(四)有助于正確評價各單位、各部門工作效績。
在全面預算管理執(zhí)行過程中,分解的各個分預算目標是考核各單位、各部門工作業(yè)績的主要依據(jù),通過實際工作與預算目標的比較,便于對各單位、各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核評價,以此為依據(jù)進行獎懲和人事任免,有利于調(diào)動員工的積極性,使他們在今后的工作中更加努力。預算管理對工作業(yè)績的考核是在對其差異進行認真分析基礎上的綜合反映,它既有對歷史變化趨勢因素的分析,又包含了對客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析,這種評價是比較客觀公正的,因此更有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。
三、企業(yè)集團實施全面預算管理應注意的幾個問題
(一)堅持以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向
全面預算管理必須以戰(zhàn)略為導向才能對集團發(fā)展戰(zhàn)略起到支持而不是相反的作用?？茖W的全面預算管理體系蘊含著集團管理的戰(zhàn)略思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務數(shù)量說明和經(jīng)濟責任約束依據(jù),是集團的整體作戰(zhàn)方案。沒有戰(zhàn)略導向,或者戰(zhàn)略導向性不強,就很難確定預算目標與預算起點,而沒有預算目標與預算起點,也就不可能有很好的預算。全面預算管理要加強戰(zhàn)略的可操作性,使戰(zhàn)略能指導企業(yè)預算,即把戰(zhàn)略目標指標化,并將其納入預算管理體系中加以考核,強調(diào)預算對戰(zhàn)略的調(diào)整作用,提高集團戰(zhàn)略的適應性。在預算編制和執(zhí)行過程中,在預算目標的確定,預算指標和關鍵控制點的選擇,預算編制流程和方法等方面都要充分體現(xiàn)集團戰(zhàn)略的導向作用。
(二)健全預算管理組織體系
預算管理組織工作的效率,在很大程度上取決于預算組織結(jié)構(gòu)的合理性、責任層次與責任界限的明晰性。全面預算管理作為一種管理控制系統(tǒng),需要有相應的科學的組織機構(gòu)才能在企業(yè)集團內(nèi)部得以順利實施。一般來說,從整個集團的全面預算管理活動看,有兩條行為主線:一條是由預算管理組織所形成的管理行為線,另一條則是由預算執(zhí)行組織所形成的執(zhí)行行為線。
1. 全面預算管理的管理組織
為衡量與監(jiān)控各單位、各部門的經(jīng)營績效,以確保最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標,必須設置一個由董事會直接領導,并對董事會負責的預算管理委員會作為全面預算管理的管理組織。預算管理委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構(gòu),負責集團預算目標、預算政策、預算程序的制定;審查預算草案并提交董事會審核批準;預算方案的下達、實施、考核、修訂及考評等。預算管理委員會可以下設預算管理辦公室,負責具體的預算編制、協(xié)調(diào)等管理工作,也可以由集團內(nèi)部的專職機構(gòu)如集團財務部來承擔這一職能。
2. 全面預算管理的執(zhí)行組織
全面預算管理的執(zhí)行組織是預算的執(zhí)行機構(gòu),也是預算目標執(zhí)行的責任主體或責任中心。對于全面預算管理的執(zhí)行組織具體如何設置,并無統(tǒng)一的標準,一般是根據(jù)集團的類型、組織結(jié)構(gòu)和作業(yè)特點等因素加以綜合考慮而設置。當前較多采用的是自上而下分層次設置若干“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”,進而形成多層面的預算責任體系網(wǎng)絡。
(三)以集權和分權相結(jié)合模式確定預算目標
在確定預算目標的過程中,預算目標的確定一方面要考慮集團內(nèi)部資源狀況和外部市場環(huán)境,另一方面要考慮對集團發(fā)展的預期和戰(zhàn)略導向性,同時體現(xiàn)人本管理和目標管理思想。為避免由于信息不對稱而導致出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)象,并充分發(fā)揮預算的激勵約束作用,一般應采用集權和分權相結(jié)合的預算管理模式。
在集權和分權相結(jié)合模式下,集團確定預算目標的基本工作程序為:一是由集團預算管理委員會結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略和外部市場環(huán)境,提出本預算期的預算思路、指導原則和初步預算目標;二是各子企業(yè)、各部門結(jié)合實際情況編制本單位預算草案,并按照集團管理級次逐層上報;三是預算管理委員會對各子企業(yè)、各部門編制的預算草案進行初步平衡、協(xié)調(diào)和匯總;四是預算管理委員會召集各子企業(yè)、各部門負責人等進行協(xié)調(diào),這一階段可多次循環(huán),直至各方目標一致為止;五是預算管理委員會將審查、協(xié)調(diào)后的預算草案提交董事會審核批準;六是預算管理委員將經(jīng)董事會批準的預算方案以內(nèi)部法案形式下達執(zhí)行。
(四)規(guī)范預算的考核和調(diào)整
預算管理辦公室或其他預算管理機構(gòu)定期進行預算執(zhí)行情況的分析和評估,對當期實際完成情況與預算目標之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認真分析其成因,提出擬采取的改進措施。在預算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎上,對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核,肯定成績,找出問題,制定和實施科學合理的獎懲制度。
對于預算執(zhí)行的考核應在激勵方案中設置定性和定量指標,然后根據(jù)集團所處行業(yè)的特點和考核重點,在定量指標和定性指標設置不同的分配權重。定量指標基本上為經(jīng)濟指標,應根據(jù)預算執(zhí)行情況進行獎罰,偏重于結(jié)果評估。定性指標基本上為非經(jīng)濟指標,應對工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行獎懲,偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學,可對不同預算完成情況進行模擬測算,以此事先了解方案最終獎懲程度,避免估計不足而導致風險。
預算執(zhí)行有偏差,如果是執(zhí)行不力造成的,根據(jù)考核和激勵方案,應該懲罰相應的責任人。屬于預算編制原因而產(chǎn)生的,應該進行適當?shù)恼{(diào)整。預算的調(diào)整必須有一定的程序。首先,應該嚴格界定調(diào)整范圍,只有出現(xiàn)不可控制的因素,如市場需求或價格變化,設備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預算管理委員會同意的原因出現(xiàn),才允許調(diào)整預算;其次,應該規(guī)范預算調(diào)整的權限與流程,有關的責任主體,應對預算項目的調(diào)整作出申請,依照規(guī)程審批后,才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應該通過預算管理委員會集體討論。只有對調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權限進行嚴格規(guī)范,才能在出現(xiàn)難以預料的新情況時,使預算調(diào)整有序進行,才能增加全面預算管理的嚴肅性,而不會削弱預算控制的力度。
摘要:全面預算管理作為一種新型的企業(yè)管理模式，是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分。在國有企業(yè)全面預算管理實踐中，由于存在一些誤區(qū)和困惑，影響了其有效性的發(fā)揮。本文總結(jié)了預算管理中存在的問題，并針對問題提出了完善全面預算管理的對策。
關鍵詞:國有企業(yè) 全面預算管理 問題 對策
一、加強對開展國有企業(yè)全面預算管理意義和重要性的認識
(一)企業(yè)開展全面預算管理是國資委依法履行國有資產(chǎn)出資人職責，建立國有資本經(jīng)營預算體系，確保國有資產(chǎn)出資人取得資產(chǎn)收益的重要措施國家向其出資興辦的企業(yè)收取資本收益是法律賦予的天經(jīng)地義的權利；國有企業(yè)向出資人上繳資產(chǎn)收益也是依法行事，是義不容辭的責任。
作為行使政府出資人職責的國有資產(chǎn)管理部門對國家出資興辦的國有企業(yè)進行管理，并不是具體體現(xiàn)在參與企業(yè)經(jīng)營上，而是體現(xiàn)在對國有企業(yè)的國有資本收益收繳上。國資委靠什么來保證國有資本的收益收繳？靠什么來保證國有資產(chǎn)的保值增值？我認為只有靠對企業(yè)所擁有的國有資產(chǎn)的控制力。在企業(yè)中實行全面預算管理，就是保證對國有資產(chǎn)的控制力的重要措施之一。改革開放以來，國家為了推進我國經(jīng)濟市場化的進程，支持國有企業(yè)改制，采取了各種優(yōu)惠扶持政策，包括多年未向企業(yè)收繳國有資本收益，致使我們漸漸形成了一種觀念，好像企業(yè)對外投資，就必須要收取回報，而一提國有企業(yè)應向國家上繳收益，就不能接受，就要強調(diào)客觀，就要找出各種理由拒絕上交。實施預算管理，就是要保證讓出資人了解和掌握所投資企業(yè)的經(jīng)營和財務狀況，保證收益的收繳；讓企業(yè)建立起“誰出資，誰受益”的觀念，履行向出資人上繳收益的法律職責，自覺接受出資人的管理。
(二)政府借助于全面預算實現(xiàn)對所出資企業(yè)的國有資本收益收繳，并將對企業(yè)實行預算管理作為政府宏觀調(diào)控投資方向，調(diào)整本地區(qū)產(chǎn)業(yè)布局，加強對國有經(jīng)濟控制力的有效手段
在國有企業(yè)中，實行全面預算管理也是企業(yè)內(nèi)部管理的必然需要。對企業(yè)集團來說，實行自下而上的全面預算也有利于實現(xiàn)對二級企業(yè)和對外投資企業(yè)的監(jiān)控，防止出現(xiàn)所屬企業(yè)違法違紀，違反財務會計制度，發(fā)生諸如截留收人，偷逃稅款，虛列成本，調(diào)節(jié)利潤的現(xiàn)象和草率決策造成的亂投資、高風險、資產(chǎn)流失等問題，保證企業(yè)的正常運營，健康發(fā)展，資產(chǎn)安全，合理收益。
(三)實行全面預算管理
有利于企業(yè)集團內(nèi)部加強管理，提高企業(yè)財務管理水平，強化企業(yè)內(nèi)部控制機制，通過預算管理將企業(yè)在經(jīng)營生產(chǎn)過程中所有的收人及支出都控制在事先約定的目標之內(nèi)，如有預算外、超預算事項的發(fā)生，必須提出充分、合理的理由，經(jīng)集團預算管理部門審查并依預算外事項的重要程度，報集團公司領導或國資委有關部門審批后方可執(zhí)行。通過預算管理還有利于企業(yè)加強在資金管理方面的自我約束能力，增強企業(yè)創(chuàng)利能力和自我發(fā)展能力。
二、國有企業(yè)全面預算管理存在的問題
(一)預算管理忽視了對市場的調(diào)研與預測
目前，多數(shù)企業(yè)在預算編制過程中總是脫離實際，憑空想象。忽視了對市場的調(diào)研與預測，導致企業(yè)的預算指標與統(tǒng)計，財務等部門的財務指標不一致，預算指標體系不能使經(jīng)濟管理部門接受。無法在企業(yè)中展開實施，形同虛設。
(二)預算目標缺乏戰(zhàn)略導向性
企業(yè)的預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應；預算與作為預算動因的非財務指標相互脫節(jié)，從而使預算徒有虛名；由于缺乏企業(yè)整體戰(zhàn)略思想，企業(yè)的下屬機構(gòu)易形成各自為政，互相扯皮、互相掣肘的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，這一點在集團公司中表現(xiàn)尤為明顯。
(三)預算管理與企業(yè)的經(jīng)濟活動脫節(jié)
多數(shù)國有企業(yè)在編制預算管理時以歷史經(jīng)濟指標與過去的事項為基礎，卻很少對企業(yè)的經(jīng)濟活動進行評估和預測分析，造成預算管理與企業(yè)的經(jīng)濟活動脫節(jié)，脫離實際，缺乏科學性，合理性與客觀性，導致預算編制失效。
(四)預算管理權責不明確
預算必須具有一定的彈性，這種彈性必須控制在合理范圍內(nèi)，否則預算將失去控制作用。有的企業(yè)預算缺乏這種彈性或者彈性過大，就會產(chǎn)生預算松弛；有的企業(yè)對預算編制和調(diào)整的權利不進行劃分與制衡，尤其是對預算調(diào)整權力不加以限制，使得超預算或無預算的項目由于預算調(diào)整權的濫用而照樣開展，因此使得預算對實際行為的控制作用嚴重受損，使得預算管理效果不好。
(五)預算執(zhí)行缺乏有效的考核機制
目前，多數(shù)企業(yè)的考核落實不到位，嚴重影響了企業(yè)預算目標的實現(xiàn)。在企業(yè)預算管理過程中，由于企業(yè)規(guī)定對被考核單位或責任人要嚴格按考核結(jié)果對其進行績效獎懲，這時被考核單位或責任人往往過多強調(diào)客觀因素對企業(yè)活動績效的影響，而回避了主觀因素。另外，考核方在考核過程中，考核人總是帶感情色彩去對待被考核人，或者不能完全按考核激勵制度執(zhí)行，嚴重影響了績效考核的公正性，打擊了員工工作的積極性與主動性，使考核工作流于形式。
三、完善國有企業(yè)全面預算管理的改進措施
(一)加強預算編制市場調(diào)研與預測
企業(yè)要重視預算編制的市場調(diào)研與預測，以未來經(jīng)濟活動事項的市場調(diào)研與預測為基礎編制企業(yè)的預算。提高企業(yè)的領導全面預算管理的意識，加強溝通與協(xié)調(diào)。企業(yè)領導必須做的事情有：一是決定預算水平，二是閱讀反饋報告，三是發(fā)生差異并有必要調(diào)整時采取矯正行動。
(二)的預算目標
強調(diào)財務預算指標的重要性，通過財務、顧客、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學習四個各有側(cè)重又相互影響的方面的預算考評來溝通戰(zhàn)略目標和企業(yè)經(jīng)營活動的關系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。
(三)更新預算編制方法
我國實際工作中采用的預算編制方法是以增量預算或減量預算為主。這種預算方法最大的優(yōu)點就在于它的簡便、可操作性強。但是，它以歷史數(shù)據(jù)與過去的事項為編制基礎，容易造成預算的不足，甚至是資源浪費。而采用零基預算能對各個業(yè)務項目需要多少人力、物力和財力逐個進行估算，并說明其經(jīng)濟效果，在此基礎上，按項目的輕重緩急性質(zhì)，分配預算經(jīng)費，確定各費用項目的預算數(shù)，進而編制費用預算。
(四)改變確定預算基礎的方法
將上下級信息不對稱的可能性降低到最低點，提高企業(yè)預算編制的真實性和可信性。目前我國一些企業(yè)預算管理工作中還存在著“預算盈余”的問題。預算盈余是指參與預算編制的人員出于個人或部門利益，在編制預算時上報不真實、留有很大余地的數(shù)據(jù)，以便能較為容易地完成預算以獲得獎勵的一種行為。預算盈余對企業(yè)的危害是很大的，往往會妨礙預算管理職能的發(fā)揮，使各部門無法有效率地工作。
(五)健全績效考核機制
企業(yè)應健全績效考核機制，明確責任人的考核指標，并與績效掛鉤，責任預算的編制應貫徹可控性原則。嚴格落實考核管理機制，考核人在對被考核人的評價中要采用公平性原則，嚴格按績效獎懲制度辦理，并及時兌現(xiàn)。
四、總結(jié)
由于企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境在不斷地發(fā)生變化，所以企業(yè)所面臨的問題也在不斷變化著，企業(yè)的全面預算管理要想一直發(fā)揮作用，就要趕上時展的腳步，隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化而變化。因此，對全面預算管理體系的研究不能停滯不前，要根據(jù)企業(yè)的情況不斷調(diào)整，進一步地研究，找出新的方法和措施，使企業(yè)的全面預算管理能夠充分發(fā)揮其作用。
[論文摘要]企業(yè)全面預算是本質(zhì)上是委托者和者之間的一種特別合約，是企業(yè)層面計劃與市場相互融合的產(chǎn)物，其最終目的就是根據(jù)璣實市場情況預測未來、指導企業(yè)行動、實現(xiàn)企業(yè)目標的一系列動態(tài)制度安排；委托理論是全面預算的理論基礎；激勵與約束問題是企業(yè)全面預算的核心問題。預算編制的目的就是為了解決好委托問題，也就是為了解決激勵約束問題。預算的剛性與柔性的把握度應以激勵約束為原則；堅持效率優(yōu)先，兼顧公平。發(fā)揮預算的剛性約束效果，最有效的方法就是加強考評體系建設，使考評客觀、公正。
[論文關鍵詞]企業(yè)全面預算管理；委托一；企業(yè)預算管理考評；預算激勵與約束機制
一、企業(yè)全面預算管理概況
在市場經(jīng)濟發(fā)達的西方國家，幾乎所有的企業(yè)都在實行預算管理，很多跨國公司都以預算作為企業(yè)管理控制的工具和業(yè)績評價的依據(jù)。預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度之一，具有機制性、戰(zhàn)略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征，建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度就必須建立科學化的預算管理體系。全面預算管理是委托者和者之間的一種契約，從本質(zhì)上來說，全面預算管理決不是數(shù)據(jù)的羅列，其涉及到企業(yè)內(nèi)部各個管理層次，各個管理部門的權利和責任安排。預算從本質(zhì)上看屬于計劃的范疇，但又融入了市場機制，是事前對企業(yè)資源的一種規(guī)劃，是計劃與市場兩種資源配置機制的有機結(jié)合。我們認為，企業(yè)全面預算是本質(zhì)上是委托者和者之間的一種特別合約，是企業(yè)層面計劃與市場相互融合的產(chǎn)物，其最終目的就是根據(jù)市場的現(xiàn)實情況預測未來、指導企業(yè)行動、實現(xiàn)企業(yè)目標的一系列動態(tài)制度安排。企業(yè)預算實務上的主要問題是預算與戰(zhàn)略、與獎懲制度、與作為預算動因的非財務指標相互脫節(jié)，預算徒有其名。在通常的概念中，全面預算管理包括編制預算、執(zhí)行預算和考核評價等環(huán)節(jié)，預算往往涉及大量的數(shù)據(jù)、表格。從本質(zhì)上來說，它涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權力和責任安排，通過這種權力和責任安排，以及相應的利益分配來實現(xiàn)的內(nèi)部監(jiān)督與激勵機制。因此，預算構(gòu)成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要部分，是企業(yè)能夠超越市場存在、發(fā)展的主要機制。上述分析可見，目前全面預算的面臨的主要問題還是激勵與約束問題；激勵是否恰當，約束是否到位直接關系到全面預算執(zhí)行的效率和效果。因而，洞察全面預算管理的激勵與約束問題無疑具有重要的現(xiàn)實意義。下面，我們將先探尋全面預算管理的理論基礎，在此基礎上對全面預算管理的激勵與約束問題展開專門探討。
二、企業(yè)全面預算的理論基礎：委托理論
簡單說來，委托關系可以理解為一種契約關系。契約的基本內(nèi)容是規(guī)定人為了委托人的利益應采取何種行動，委托人應相應地向人支付何種報酬。委托人與人的關系之所以成為一個問題，首先是因為人的目標并不總是和委托人相一致。因此，問題的關鍵點就表現(xiàn)為委托人如何通過一套激勵機制促使人采取適當?shù)男袆?，最大限度地增進委托人的利益。從信息非對稱性的角度，問題可以被分為兩類。一類是所謂逆向選擇問題；另一類是所謂道德風險問題。因此，如何設計一套有效的激勵約束機制促使人采取適當?shù)男袆?，實現(xiàn)激勵相容，最大限度地增進委托人的利益，成為擺在委托人面前的一個十分重要的問題。企業(yè)預算管理作為企業(yè)內(nèi)部一種契約機制，委托人與人以完成預算(即受托目標)為基礎而訂立合同。把預算的實現(xiàn)與否及實現(xiàn)的程度作為評價人業(yè)績的標準，以此來支付人的報酬，這樣做有助于委托人對人行為的控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。
西方許多研究人員也認為，以完成預算為基礎而訂立的合同是最優(yōu)的。從人的角度來看，人越是能有效的履行合同，就越能得到更高的報酬。所以，當預算管理能有效地幫助人實現(xiàn)委托目標，并能在一定程度上證明其履行了受托責任時，人也會主動采用預算管理。
三、企業(yè)全面預算的激勵與約束機制思考
激勵問題在委托理論中居核心地位，它既包括對人的激勵，也包括對委托人的激勵。在委托一契約中，如何按理論的分享原則，確立最優(yōu)的風險分擔和成果分享規(guī)則，以促使委托人和人都能最大限度地為擴大經(jīng)營成果而共同努力，是一個必須考慮的問題。我們認為，激勵與約束問題是企業(yè)全面預算的核心問題。預算編制的目的就是為了解決好委托問題，也就是為了解決激勵約束問題。預算的剛性與柔性的把握度應以激勵約束為原則；堅持效率優(yōu)先，兼顧公平。企業(yè)預算管理體系有著豐富的內(nèi)容，具體包括組織體系、內(nèi)容體系、編制程序和方法體系、調(diào)控體系、考評體系。
我們發(fā)現(xiàn)，整個體系的十分重要的部分就是考評體系。沒有考評體系，預算就流于形式，預算也就是軟約束的?？荚u是否合理，直接關系到激勵與約束效應的良好發(fā)揮。因而，在企業(yè)已經(jīng)設計合理可行的預算管理體系的前提下，要想充分發(fā)揮預算對經(jīng)營活動預測和控制作用，發(fā)揮預算的剛性約束效果，最有效的方法就是加強考評體系建設，使考評客觀、公正。只有這樣，才能獎勵先進，懲罰落后，進而提高企業(yè)效益。
我國企業(yè)預算管理考評并沒有充分發(fā)揮其考評與激勵作用，主要問題有：①預算執(zhí)行的獎懲不夠明確或預算約束不嚴，預算考評僅包括考核評價制度，沒有獎懲制度，也就是預算考評結(jié)果基本上反映不到薪酬體系中。沒有配套措施獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，或者考核體系未能與預算管理體系有效掛鉤，弱化了預算的控制作用。而預算考評是預算管理的最后一個環(huán)節(jié)，關系到預算管理這一龐大系統(tǒng)管理工具的最終成敗。②考評不能正常進行，造成預算管理的各階段不能通暢進行。③預算編制存在著典型的逆向選擇行為。④預算的執(zhí)行過程中也往往存在隱藏行動的道德風險問題。
針對這些問題，設計一套科學的考評激勵機制是有效解決方法之一?？茖W的考評激勵機制，應該以正確反映執(zhí)行人努力程度為標準?？荚u的合理與否直接關系到前面編制、執(zhí)行、調(diào)控各階段相關問題的解決，應該給予高度重視。簡單點說，預算考評不成功，預算管理有效解決問題，節(jié)約成本的功能也就成為空談。科學的考評指標和方法至關重要，一方面可以合理激勵，獎罰分明，傳遞“公平”的信號，多勞必多得，刺激下級部門努力工作；另一方面包括財務和非財務指標的全方位指標并輔以企業(yè)內(nèi)外其他相關信息做參考的考評體系，可以給執(zhí)行人員以警示，有助于解決隱藏信息問題。
我認為，在財務業(yè)績考評指標主要考慮：作業(yè)層其主要考核指標是成本增減額和升降率；利潤中心層的生產(chǎn)經(jīng)營部門，一般采用貢獻毛益、營業(yè)利潤為主要評價指標；而對于整個企業(yè)采用經(jīng)濟增加值、市場增加值等作為指標。常用的非財務業(yè)績考評指標則包括，產(chǎn)品廢品率、返修率、顧客滿意度、生產(chǎn)力指標、作業(yè)標準、創(chuàng)新能力、成長性等。
總之，提高預算考評質(zhì)量是提高預算質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。實現(xiàn)考核科學，獎懲公正、激勵到位是實現(xiàn)預算目標的重要保證。因而，首先應確立“考核與獎懲是預算工作的生命線”的新理念，確保預算管理落到實處；其次，嚴格執(zhí)行預算效果的反饋制度，及時進行差異分析，不斷改進。只有這樣，全面預算管理的激勵與約束問題才能夠得到較好解決。
全面預算管理是以戰(zhàn)略目標為導向，在預算期內(nèi)利用計劃、組織、控制和領導等管理功能，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理進行指導和協(xié)調(diào)，通過預算目標管理、預算編制、預算執(zhí)行、預算評價等手段進行閉環(huán)管理，以求促進企業(yè)業(yè)務流程的規(guī)范和優(yōu)化，確保預算期生產(chǎn)經(jīng)營，達到提升企業(yè)管理水平的目的。
一、全面預算管理是提升提升企業(yè)管理水平的重要手段
1、全面預算管理是評價企業(yè)內(nèi)控效果最好的準繩。從內(nèi)部控制來說，全面預算管理可以促進企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風險與財務風險。預算的基礎是計劃，因此預算能促使企業(yè)的各級責任單位提前制訂計劃，避免企業(yè)因盲目發(fā)展而遭受不必要的經(jīng)營風險和財務風險。事實上，制訂和執(zhí)行全面預算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程。全面預算管理所提供的績效考核理念與方法，使企業(yè)在許多方面的計劃有了數(shù)量化和貨幣化的指標，預算作為一種衡量企業(yè)發(fā)展的準繩，便于實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部控制各單元實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度。全面預算管理對企業(yè)及其員工的日常活動也進行了量化的規(guī)范——一個活動目標的準繩，使經(jīng)營活動有目標可循，從而加強了企業(yè)內(nèi)部控制的有效性。
2、全面預算管理能夠把企業(yè)關鍵問題溶于一體。首先，目前，企業(yè)加強內(nèi)部控制的意識已越來越強，但在運作過程中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)面臨的經(jīng)營風險陡增，內(nèi)部各項管理的難度日益增大，雙向溝通效率低下、利潤不斷下降難以持續(xù)高速成長等問題不斷困擾著企業(yè)管理者。其次，全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種方法。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制核心地位。正如著名管理學家一戴維奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。作為一種管理機制，全面預算管理通過對經(jīng)營所涉及的銷售、生產(chǎn)、投資、管理、安全、質(zhì)量等各種經(jīng)營指標進行分解、落實責任，并通過跟蹤、監(jiān)控、分析、調(diào)整確保既定目標的完成。全面預算管理模式打破了傳統(tǒng)管理模式的約束和局限，構(gòu)建了一整套全新的管理運行機制。
3、全面預算管理使企業(yè)有效、高效、合理使用分配資源。首先，財務預算管理集計劃、考核、績效、評比為一體，利用全面預算管理，不僅給員工完成工作的指標，還要利用指標考核員工，這就是預算管理的職能，它能使企業(yè)資源利用率最大化、利益最大化，從而提升企業(yè)的整體經(jīng)營水平。
二、全面預算管理是企業(yè)加強精細化管理的必行之路
1、嚴格控制預算、降低成本。在金融危機的沖擊下，各企業(yè)都采取了積極的措施力圖減小危機帶來的負面影響，在各項措施中“降低管理成本，縮減開支”成為企業(yè)的主流選擇，有67，8％的受訪人群選擇了該項，同時“裁員”、“降低員工薪酬”等短期的應對措施選擇的比例也較高，相對來看，像“轉(zhuǎn)變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品附加值”這樣長期的戰(zhàn)略性調(diào)整則較少的被企業(yè)采用，同時“向政府部門尋求支持”也容易被企業(yè)所忽視。同時，要嚴密管控各種經(jīng)營數(shù)據(jù)，最大限度的節(jié)省開支，減少浪費，調(diào)整策略，把有限的資源用在刀刃上。這是在經(jīng)濟危機中對企業(yè)提出的最好建議。而全面預算管理在公司的經(jīng)營管理中起著控制費用、降低成本開支，增加收入、目標激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用，是實現(xiàn)降低成本這一目標最好的管理手段。
2、加強預算過程的控制。首先，企業(yè)追求利潤最大化是“天職”，現(xiàn)代企業(yè)的競爭很大程度上還是成本的競爭，成本費用相對于收入來說更易受自身內(nèi)部約束控制，如何控制成本費用的支出尤為重要，近年來，成本費用控制有許多所謂的“真經(jīng)”，但學起來容易，靈驗的少。主要還是沒有結(jié)合好自身的企業(yè)特征和基礎管理，沒有找到合理有度的控制手段。其次，全面預算管理幾個主要階段就是事前有計劃、事中可控制、事后能考評。在這幾個階段中，執(zhí)行控制尤其重要。因為，如果執(zhí)行控制不力，那么即使預算編制的再好，企業(yè)年度預算目標也不可能很好地實現(xiàn)。預算執(zhí)行控制是企業(yè)整個內(nèi)控體系的一部分，如果預算執(zhí)行控制松懈，勢必影響企業(yè)整個內(nèi)控體系作用的發(fā)揮。第三，全面預算管理的實施，可強化預算主體對自身責任核算，而通過預算的執(zhí)行過程，可做到按業(yè)務時時核算，使之前“財務替各責任單位核算”走向“責任單位為自己核算”，這是一種很大的進步，也是預算管理作為一種機制而存在的重要理由，達到了自我約束、自我激勵、自我管理的目的。因此，企業(yè)提升內(nèi)控，推行全面預算管理，必須把強化預算執(zhí)行控制作為整個預算管理工作的重中之重。
3、搭建預算管理平臺。預算管理平臺表現(xiàn)為預算組織機構(gòu)的樹立和預算管理流程的樹立。預算組織機構(gòu)的樹立次要是樹立預算決策機構(gòu)、預算組織指點機構(gòu)、預算臨時管理機構(gòu)、預算施行機構(gòu)和預算考核機構(gòu)，這些機構(gòu)可以與民營企業(yè)的現(xiàn)無機構(gòu)交融在一同，在現(xiàn)無機構(gòu)的根底上，添加他們在預算管理方面的職責。普通而言，關于民營企業(yè)來說，董事會就是預算決策機構(gòu)，董事會下設預算管理委員會作為預算管理的最高權利機構(gòu)，預算組織指點機構(gòu)可以是總裁(或總經(jīng)理)辦公會，作為預算管理的組織、指點和諧和機構(gòu)，預算臨時管理機構(gòu)可以由財務局部承擔，擔任預算管理的詳細施行和技術支撐，而預算施行機構(gòu)則是企業(yè)各局部及個所屬單位，擔任本局部根本單位預算的編制，預算考核機構(gòu)則可以由人力資源管理局部承擔，擔任將預算歸入績效考核體系。預算管理流程則是明白預算編制、預算施行、預算剖析和預算考核的流程，明白預算管理各個方法的順序和每一步順序中，各預算組機構(gòu)所要承擔的任務。
三、結(jié)束語
總之，全面預算管理不僅是企業(yè)提高競爭能力和經(jīng)濟效益，更是建立現(xiàn)代企業(yè)制度和實施公司治理的重要組成內(nèi)容，是創(chuàng)新和提升企業(yè)管理水平的重要措施與途徑。因此，全面預算管理是企業(yè)加強精細化管理的必行之路，實施有效的全面預算管理必然會帶動企業(yè)管理的全面提升.
論文關鍵詞：全面預算管理 企業(yè) 經(jīng)營目標
論文摘要：全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理機制的一種，全面預算管理對于提高企業(yè)的管理水平和效率有著很大的作用。全面預算管理通過編制全面預算、有計劃、有步驟的將企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃、短期經(jīng)營策略和發(fā)展方向予以具體化和有機結(jié)合。
一、全面預算管理的概念
全面預算管理是指按照企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標，層層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立一套科學的、完整的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終將各個經(jīng)濟單位的經(jīng)營目標同企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對其分工負責的經(jīng)營活動的全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核和評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。
二、全面預算管理以目標管理為導向
目標管理是以目標作為管理的根本，根據(jù)行為科學原理而提出的。目標管理中，一切管理行為從目標制定開始，以目標為執(zhí)行導向，最后以目標完成程度作為業(yè)績評價的依據(jù)。目標管理強調(diào)授予下級一定自主權，減少干預，在統(tǒng)一的目標下由員工在工作中實行自我控制，并強調(diào)事前明確目標，使下級周密安排并選擇實現(xiàn)目標的有效方法，減少對作業(yè)過程的直接干預。
如果說戰(zhàn)略管理是全面預算管理的經(jīng)營目標，目標管理思想則是全面預算管理在實施過程中的導向。因為全面預算管理通過科學的預測，確定與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標相一致的預算目標，以該預算目標作為統(tǒng)籌企業(yè)全面預算管理活動的導向，預算的編制、執(zhí)行、評估考核都是圍繞著實現(xiàn)預算目標來進行的。在全面預算管理模式下，預算管理活動是以實現(xiàn)預算目標為導向的。通過將預算目標分解為各預算子目標，然后把它們落實到每個責任單位，又延伸細化到每一位員工，在企業(yè)內(nèi)部形成一個縱橫交錯、完整嚴密的目標體系。
三、企業(yè)全面預算管理的特征
（一）全面預算管理是企業(yè)“公司治理結(jié)構(gòu)”下的預算管理
預算管理體現(xiàn)了財務控制權在企業(yè)范圍內(nèi)的配置，是企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層“共同治理下”的預算管理。公司治理結(jié)構(gòu)理順了董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的預算管理關系：企業(yè)董事會最重要的工作是審批、考核子公司的預算，董事會不干預子公司經(jīng)理層的日常經(jīng)營行為，但是要對經(jīng)理層的行為進行監(jiān)督。子公司經(jīng)理層負責單位預算的編制工作，企業(yè)在此基礎上編制總預算。子公司的預算一經(jīng)批準，就需嚴格執(zhí)行，不得隨意變更。
（二）全面預算管理是“全過程監(jiān)控”的預算管理
對于“全過程”可以從兩個方面進行理解：
1、預算管理貫穿于從原材料供應到最終消費者的全過程，涉及整個價值鏈的全部業(yè)務流程的始終企業(yè)預算管理以現(xiàn)金流量為主線，涉及營業(yè)活動、投資活動、籌資活動，是對集團各單位、各部門所屬的各種財務及非財務資源預先進行合理的規(guī)劃和測算，并對其執(zhí)行過程與結(jié)果進行控制和考評的一系列管理活動。它集經(jīng)營預算、財務預算和資本預算于一身。
2、預算管理是涵蓋預測、試算、平衡、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評價、獎懲等環(huán)節(jié)的完整管理過程
由于預算目標的設定是對未來進行的預測和規(guī)劃，從而與戰(zhàn)略有天然的聯(lián)系；由于預算與企業(yè)各成員單位的業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源流相關，從而能有效實現(xiàn)集團范圍內(nèi)資源的全面、合理配置；由于能夠提供實際業(yè)績與預期目標的比較，因而預算是一種業(yè)績評價體系和獎懲體系，能夠激勵各成員單位努力實現(xiàn)組織的目標。在預算執(zhí)行過程中，通過這種全過程的監(jiān)控，企業(yè)對子公司的財務監(jiān)督轉(zhuǎn)化為對預算執(zhí)行的監(jiān)督，使財務監(jiān)督經(jīng)?；⒅贫然鸵?guī)范化。實行預算管理后，經(jīng)營者任免、年薪和職工工資都將與預算執(zhí)行掛鉤，預算完成的好，經(jīng)營者的年薪就高，職工的獎金就多；預算完成的不好，經(jīng)營者就會面臨免職或降薪的壓力，職工也會面臨工資降低或下崗的壓力。
四、全面預算管理對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的方法
以目標利潤為經(jīng)營目標的全面預算管理模式是以出資者的目標收益為經(jīng)營目標，根據(jù)市場預測，倒擠出內(nèi)部責任預算目標并形成詳細預算的過程，其重點是通過苦練內(nèi)功，充分挖潛以保證出資者收益目標的實現(xiàn)。它的理論依據(jù)是平均利潤率理論，根據(jù)馬克思的平均利潤學說，等量資本獲得等量利潤。因此投資者投資是要求獲得的報酬可以量化。其公式為:
投資者要求的報酬=總投資額×平均利潤率
其具體編制程序為：（1）由出資人根據(jù)預算編制方針及對企業(yè)的有關預測、決策分析確定目標利潤，提出預定期間內(nèi)企業(yè)各部門的具體目標；（2）由經(jīng)營部門以市場需求預測為基礎編制銷售預算；（3）以改善內(nèi)部管理為基礎編制成本費用預算；（4）預算管理部門匯總審計并協(xié)調(diào)各單位預算，形成最終的全面預算方案；（5）全面預算報董事會批準。
以目標利潤為經(jīng)營目標的全面預算管理模式較符合市場經(jīng)濟的客觀要求，與企業(yè)戰(zhàn)略管理的總體目標是相符的，它最適合于兩權分離的現(xiàn)代公司，而且在邏輯上，兩權分離程度越高的公司越應該采用該預算管理模式。但其難點問題就是目標利潤的確定，定得過高，實現(xiàn)難度太大，會挫傷員工的積極性，是他們對預算管理工作產(chǎn)生消極對抗，定得太低，既不能滿足投資者追求股東財富最大化的要求，又不能調(diào)動員工的積極性。
五、結(jié)論
實施全面預算管理有利于企業(yè)開展現(xiàn)代化管理，增強市場競爭能力和抗御風險能力。推行全面預算管理，完善經(jīng)濟責任制度，管理人員和廣大員工參與預算的編制，了解企業(yè)發(fā)展目標和明確責任，可以調(diào)動管理人員和廣大員工開動腦筋，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力和改善經(jīng)營管理，降低和控制產(chǎn)品成本，增強企業(yè)凝聚力、市場競爭能力和抗御風險能力，提高企業(yè)長期的、穩(wěn)定的持續(xù)經(jīng)營能力。
一、全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系
一般來說,企業(yè)戰(zhàn)略是涉及企業(yè)長遠發(fā)展的、宏觀層面的方案設計,而企業(yè)預算一般只針對企業(yè)下一年的財務收支情況和營利狀況進行描述和規(guī)劃。企業(yè)預算是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施載體,戰(zhàn)略目標具有宏觀性、方向性的特點,而預算具有具體性、可實施性的特點。預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略存在必然的聯(lián)系。
(一)預算直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略是要通過其他各項措施來得以實施的,而資金上的支持是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵性要素。企業(yè)戰(zhàn)略決定預算目標,預算是對企業(yè)戰(zhàn)略重點與管理方針的基本描述。企業(yè)戰(zhàn)略雖然明確了未來的具體目標,但戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預算保證資源的落實和通過預算對戰(zhàn)略執(zhí)行的財務結(jié)果實施控制。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略指導預算的編制。企業(yè)戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的差異,所以不同類型的企業(yè)和同一企業(yè)不同發(fā)展階段的預算管理目標與重點是不一樣的,因此預算的編制必須適應和體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的變化。不同的戰(zhàn)略對預算的要求不同,從這個意義上說,預算也必須以戰(zhàn)略為導向才能對戰(zhàn)略起到支持。
(三)預算管理具有戰(zhàn)略性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營的總括方針,應該體現(xiàn)在年度預算中,而預算作為一種行動的安排,使得日常的經(jīng)營活動和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通,形成具有良好循環(huán)的預算系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略如果沒有預算作為支撐,它將不具備操作性;而沒有戰(zhàn)略做引導的企業(yè)預算將是沒有目標的預算,難以提升企業(yè)價值。以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎的全面預算管理將推動企業(yè)提升核心競爭力,使企業(yè)在一個更高的水平上發(fā)展。從這個角度來看,預算管理也可看作是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要構(gòu)成部分。
二、全面預算管理的預算起點
預算起點模式主要有以銷售為起點的模式、以成本為起點的模式和以現(xiàn)金流量為起點的模式等。隨著產(chǎn)權主體的明晰化,以及出資者對經(jīng)營者約束的強化,出現(xiàn)了以利潤(或出資者權益)為起點的預算模式?，F(xiàn)在又出現(xiàn)了以經(jīng)濟增加值為核心的全面預算管理模式,等等。預算起點的不同會形成不同的企業(yè)預算管理模式。
(一)以銷售為起點的預算管理模式。以銷售為起點的預算管理模式是以銷售預測為基礎,根據(jù)銷售預算考慮期初、期末存貨變動情況來安排生產(chǎn),保證生產(chǎn)順利進行的各項資源的供應和配置。以銷售為起點的預算管理模式的優(yōu)點主要有:實現(xiàn)以銷定產(chǎn),符合市場發(fā)展的需求;能夠減少資金沉積,提高資金使用效率;不斷提高市場占有率,使企業(yè)快速成長。缺點主要有:可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā),忽略成本的降低,出現(xiàn)過度賒銷,可能增加企業(yè)壞賬損失,不利于提高企業(yè)利潤和企業(yè)長遠發(fā)展。
(二)以利潤為起點的預算管理模式。這里是指會計利潤,宗旨是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這種模式下,預算編制的起點是利潤,這促使企業(yè)千方百計增加收入、降低成本,以保證目標利潤能順利實現(xiàn)。該模式優(yōu)點主要有:有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理;激發(fā)員工積極性,明確工作目標;有利于增強企業(yè)集團的綜合盈利能力。缺點主要有:可能使企業(yè)只顧預算年度利潤,而忽略企業(yè)的長遠發(fā)展;可能導致企業(yè)只顧追求高額利潤,增加企業(yè)的財務和經(jīng)營風險;可能促使企業(yè)采取一系列手段虛降成本,利潤虛增。
(三)以成本為起點的預算管理模式。此種模式下,預算編制以成本預算為起點,預算控制以成本為主軸,預算考評以成本為主要指標。在明確企業(yè)當前實際情況的前提下,通過市場調(diào)查,形成一套系統(tǒng)完善的成本預算指標,進而將之分解到各級責任單位和個人,并設計出相應的以成本指標完成情況為考評依據(jù)的獎懲制度,使責任單位和個人的權責利緊密相關。其優(yōu)點主要有:促使企業(yè)采取各種方式降低成本,從而提高盈利能力;有利于企業(yè)采取低成本擴張戰(zhàn)略,擴大市場占有率。缺點主要有:可能會只顧降低成本,而忽略新產(chǎn)品開發(fā)或產(chǎn)品質(zhì)量。
(四)以現(xiàn)金流為起點的預算管理模式。此種模式下,企業(yè)主要以現(xiàn)金流量為主要依據(jù)進行預算管理。資金管理部門根據(jù)企業(yè)的財務狀況和各單位的現(xiàn)實需要,按照“量入為出”的原則進行統(tǒng)籌安排,設定現(xiàn)金流量預算數(shù)。其優(yōu)點有:有利于增加現(xiàn)金流入,控制現(xiàn)金流出,能夠?qū)崿F(xiàn)資金收支平衡。缺點有:預算資金投入較少,不利于企業(yè)高速發(fā)展;預算政策比較保守,可能會促使企業(yè)錯過發(fā)展的良機。
(五)以經(jīng)濟增加值(eva)為起點的預算管理模式。經(jīng)濟增加值指企業(yè)利潤減去資本成本總額后的余額,是衡量經(jīng)濟組織價值和財富創(chuàng)造的標準。eva是所有成本被扣除后的剩余收入,反映一個企業(yè)在經(jīng)濟意義上而不是會計意義上是否盈利。
三、全面預算管理的預算內(nèi)容
一般企業(yè)全面預算的內(nèi)容包括經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算和財務預算。經(jīng)營預算是反映預算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預算,一般包括銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、營業(yè)成本預算、采購預算、期間費用預算等,企業(yè)可根據(jù)實際情況具體編制。資本預算是企業(yè)在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算,主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。籌資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算,主要依據(jù)企業(yè)有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。財務預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表等形式反映?，F(xiàn)金預算是按照現(xiàn)金流量表主要項目內(nèi)容編制的反映企業(yè)預算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支、資金籌集和運用詳細情況的預算。它以經(jīng)營預算、資本預算和籌資預算為基礎,是企業(yè)在預算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證。預計資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映企業(yè)期末財務狀況的預算報表。預計損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)利潤目標的預算報表。
四、全面預算管理的預算方法
(一)彈性預算。彈性預算法又稱變動預算法、滑動預算法,是在變動成本法的基礎上,以未來不同業(yè)務水平為基礎編制預算的方法。彈性預算擴大了預算的范圍,能更好地發(fā)揮預算的控制作用,同時也能夠在客觀基礎上對預算的實際執(zhí)行情況進行評價與考核。
(二)零基預算。零基預算是指在編制成本費用預算時,不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額,而是以所有的預算支出為零作為出發(fā)點,一切從實際需要與可能出發(fā),逐項審議預算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及其開支標準是否合理,在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。
(三)概率預算。概率預算是對具有不確定性的預算項目,估計影響某一預算指標的有關因素發(fā)生各種變化的概率,通過加權平均計算有關變量在預期內(nèi)的期望值而編制的預算。
五、全面預算管理的程序
企業(yè)編制全面預算,一般應按照“自上而下,自下而上,上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的原則,并遵循“三下兩上”的流程進行:
(一)一下:董事會下達目標。董事會根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測,一般于每年9月底前提出下一年度企業(yè)財務預算目標,包括銷售或營業(yè)目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標,并確定全面預算編制政策,由預算管理委員會下達各預算執(zhí)行單位。
(二)一上:預算執(zhí)行部門編制上報。各預算執(zhí)行單位按照預算管理委員會下達的預算目標和政策,結(jié)合自身特點及預測的執(zhí)行條件,編制本部門預算方案,于10月底前上報企業(yè)財務管理部門。
(三)二下:審查平衡。企業(yè)財務管理部門對各預算執(zhí)行部門上報的預算方案進行審查、匯總,提出綜合平衡建議。在審查過程中,預算管理委員會應進行充分協(xié)調(diào),對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整意見,并反饋給有關預算執(zhí)行部門修正。
(四)二上:審議批準。企業(yè)財務管理部門在有關預算執(zhí)行單位修正調(diào)整的基礎上編制出企業(yè)財務預算方案,上報預算委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或財務預算目標的事項,企業(yè)財務預算管理委員會應責成有關預算執(zhí)行單位進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎上,企業(yè)財務管理部門正式編制企業(yè)年度財務預算草案,提交董事會審議批準。
(五)三下:下達執(zhí)行。企業(yè)財務管理部門對董事會或經(jīng)理辦公會審議批準的年度總預算,一般在次年3月底以前,分解成一系列的指標體系,由預算管理委員會逐級下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行。
六、總結(jié)
綜上所述,基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理在預算管理的起點、預算內(nèi)容、預算方法以及預算程序上都更全面、更科學、更有效。從國內(nèi)外知名企業(yè)實踐經(jīng)驗看,全面預算管理的推行能積極配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施,有效推動企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)管理的改善。
整理
[摘要]全面預算管理是企業(yè)進行資源優(yōu)化配置,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效管理方法和支撐工具,服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標。當前我國經(jīng)濟正處于一個重要的戰(zhàn)略機遇期,在這一階段,企業(yè)規(guī)模不斷擴大,業(yè)務復雜程度不斷增加,許多企業(yè)開始或已經(jīng)制定出了雄心勃勃的戰(zhàn)略規(guī)劃,但戰(zhàn)略執(zhí)行始終是一個難題。
[關鍵詞]企業(yè) 全面預算管理
一、制定及執(zhí)行預算的主體
1.預算委員會
企業(yè)應設立預算委員會,預算委員會應由各重要職能部門負責人組成,由企業(yè)主要負責人擔任委員會主任。預算委員會協(xié)調(diào)各部門信息的共享,使各部門就基礎假設達成一致。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定,還包括預算的實施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。
2.各職能部門
各職能部門是預算管理的參與部門,起著承上啟下的作用。預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理,這些內(nèi)容并非財務部門所能決定的。在實務中,認為預算是一種純財務行為的看法是無法使預算管理得到有效實施的,必須明確企業(yè)的董事會、財務部門、業(yè)務部門、人力資源管理部門、科研開發(fā)機構(gòu)在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責。
3.各責任中心
各預算執(zhí)行單位可根據(jù)自身管理需要,劃分責任中心。責任中心是預算的具體實施單位,各責任中心要配備專職或者兼職預算管理員,跟蹤預算的執(zhí)行情況,并及時向相關的職能部門反映情況,保證預算信息的通暢,為決策部門及時解決存在的問題提供基礎信息。
二、預算的編制方法
預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的參與性編制方法。整個過程為:先由企業(yè)高層部門提出企業(yè)總目標和部門分目標;各基層單位根據(jù)逐級管理原則制定本單位的預算方案,呈報分部門;分部門再根據(jù)各下屬單位的預算方案,制定本部門的預算方案,呈報企業(yè)預算管理部門;企業(yè)預算管理部門審查各分部門預算草案,進行溝通和綜合平衡,擬訂整個組織的預算方案;預算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自上而下、自下而上的多次反復,形成最終的預算,經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后,成為正式預算,逐級下達各部門執(zhí)行。
企業(yè)應怎樣有效運用和理解預算
1.企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度計劃
預算編制的起點應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃,據(jù)此決定企業(yè)應該采取的行動和措施,從而明確達到這些目標需要的資源?？梢哉f,全面預算管理的過程就是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。依據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和業(yè)務性質(zhì)的不同,企業(yè)實施全面預算管理的戰(zhàn)略目標會有所不同,但戰(zhàn)略目標一經(jīng)確定,將決定企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展能力和發(fā)展速度。目前國內(nèi)許多企業(yè)以目標利潤為導向進行預算編制,這是企業(yè)預算管理與目標管理的有機結(jié)合,是通過固定目標利潤來描述企業(yè)的預算平衡點,直觀地反映企業(yè)以目標利潤為基點、實現(xiàn)目標利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標利潤的過程。以目標利潤為導向的預算編制對企業(yè)實現(xiàn)目標利潤的途徑具有較強的指導作用。
2.預算目標應該多層面,除了收益還應考核子公司資產(chǎn)管理質(zhì)量和運營效率
企業(yè)和部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃編制各自的年度運作計劃,運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務活動安排等多方面內(nèi)容,這有助于生成企業(yè)關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標。不少企業(yè)給各事業(yè)部、分公司或控股子公司下達預算目標時,主要是根據(jù)上年的預算執(zhí)行情況而定,未考慮到行業(yè)變化、經(jīng)濟周期變化與季節(jié)性變化給企業(yè)帶來的影響,也未考慮到成本的可控性,設立的指標往往難以完成,從而影響了員工的士氣,不利于目標的實現(xiàn)。同時,這方面的考核指標應重點突出,根據(jù)不同戰(zhàn)略業(yè)務單元的特點分別制定,如對銷售收入高、存貨價格變化大的子公司要加強對應收賬款與存貨周轉(zhuǎn)等運營指標的考核?？偛肯逻_預算目標時,子公司一般會出現(xiàn)“討價還價”的現(xiàn)象,企業(yè)應將此視作一個溝通的過程,及時了解內(nèi)、外部環(huán)境的變化,并根據(jù)實際情況及時調(diào)整預算。
3.管理者可借助管理報告監(jiān)控經(jīng)營進度,并通過高效的管理評估機制采取措施
全面經(jīng)營分析體系不但增加了分析的深度和廣度,而且也減輕了財務部門的負擔。在完成預算分析后,再開始預算的考核與評估。以往很多企業(yè)未將相關預算工作完全納入考核體系,沒有真正追溯預算的合理性及必要性,對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施,預算“編一套,做一套”的情況自然會出現(xiàn)。
實行全面預算管理的幾個關注點。
1.預算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點
營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié),它上承市場調(diào)查與預測,下啟企業(yè)在整個預算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預算是否得當,關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點,在收入一定的情況下,成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關鍵因素?，F(xiàn)金流量預算則是企業(yè)在預算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證,否則,整個預算管理將是“無米之炊”。
2.全面預算管理要同深化目標成本管理相結(jié)合
全面預算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標——利潤,因此,必須深化企業(yè)目標成本管理,從實際情況出發(fā),找出影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關鍵問題,瞄準國內(nèi)外先進水平,制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標和措施,并且積極依靠企業(yè)全體人員降成本和科技降成本,加強成本、費用指標的控制,確保企業(yè)利潤目標的完成。
3.全面預算管理要避免過繁過細
有些企業(yè)認為,預算作為管理和控制的手段,應對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出具體的規(guī)定,實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地,不可避免地影響企業(yè)運營效率,所以預算并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度,必須聯(lián)系對職能部門授權的程度進行認真酌定,過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。
4.全面預算管理要避免一成不變
預算制定出來以后,預算執(zhí)行者應當對預算進行管理,促進預算的實施,必要時可根據(jù)當時的實際情況進行檢查、修訂和調(diào)整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發(fā)生的情況,并制定出相應的應變措施,但預算一方面不可能面面俱到,另一方面情況在不斷變化,總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變,要對預算進行定期檢查,如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化,就應當調(diào)整預算或重新制定預算,以達到預期目標。
［摘 要］全面預算管理能夠為集團經(jīng)營活動提供全方位的量化目標,起到協(xié)調(diào)資源、面向戰(zhàn)略和激勵三方面的主要作用。目前很多全面預算管理都存在效率低的問題,需要系統(tǒng)的解決辦法,因此對全面預算管理中的戰(zhàn)略、機構(gòu)設置、細算模板、執(zhí)行、調(diào)整、激勵、員工參與、柔性化管理等問題進行探討。
［關鍵詞］集團企業(yè);全面預算;效率問題
集團企業(yè)全面預算管理是以未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、財務等各方面的總體預算為手段,對集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類經(jīng)濟活動指標進行全面量化,反映集團未來一定時期全部經(jīng)營活動的一系列目標和規(guī)劃的重要經(jīng)營管理工具。運行良好的全面預算管理能夠為集團經(jīng)營活動提供全方位的量化目標,為集團各企業(yè)經(jīng)營活動指明方向,起到協(xié)調(diào)資源、面向戰(zhàn)略和激勵三方面的主要作用。然而事實上,在集團企業(yè)全面預算管理的實施過程中,取得很好效果的并不多,究其原因,是全面預算管理的效率問題。影響全面預算管理效率的因素是多方面的,而且各方面都環(huán)環(huán)相扣,需要系統(tǒng)的解決辦法,因此對全面預算管理的各項效率問題和相應對策作以下幾方面的探討：
1 預算脫離戰(zhàn)略
全面預算管理遇到的重要效率問題之一是預算脫離了戰(zhàn)略,成為一種經(jīng)驗性的數(shù)字估計。這種估計難以適應不斷變化的經(jīng)濟環(huán)境,使預算脫離客觀實際。
為了解決預算脫離戰(zhàn)略問題,首先必須建立優(yōu)秀的戰(zhàn)略。在優(yōu)秀戰(zhàn)略的基礎上,還要考慮如何有效地把預算與戰(zhàn)略相結(jié)合。兩者結(jié)合的途徑,一是通過平衡計分卡轉(zhuǎn)化；二是通過以業(yè)務流程重建為依托的作業(yè)預算,最終建立以預算為主導的管理控制系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中,預算是集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各類指標的出發(fā)點和歸宿,成為與集團戰(zhàn)略相結(jié)合的客觀的前瞻性信息。
戰(zhàn)略和預算目標的制定必須做到兩個方面：一是戰(zhàn)略和預算目標的制定要經(jīng)得起市場的考驗,要充分調(diào)查分析外部社會環(huán)境和行業(yè)環(huán)境；二是要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際,與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術水平和員工素質(zhì)相適應。
2 沒有專門的預算管理機構(gòu)
在全面預算管理的實際操作中,由于缺少專門的有權威的管理機構(gòu),會出現(xiàn)多種問題：
(1）預算數(shù)據(jù)制定不合理。沒有專門預算管理機構(gòu)的企業(yè)預算數(shù)據(jù)往往由管理層規(guī)定,或由基層管理部門上報,一種會導致數(shù)據(jù)武斷、脫離實際,另一種由于信息不對稱,下級管理者有可能憑借自己信息優(yōu)勢操縱預算,會導致預算松弛和預算指標有效性差,最終建立較為松弛的預算。
(2）預算執(zhí)行指導和監(jiān)督不力。沒有專門的預算機構(gòu),就沒有專門機構(gòu)指導和監(jiān)督整個預算執(zhí)行過程。一般管理層不可能從預算管理的專業(yè)角度去指導和監(jiān)督預算執(zhí)行過程,預算執(zhí)行者自身去調(diào)整預算執(zhí)行過程就可能導致逆向選擇問題。
解決這些問題的辦法就是建立專門的預算管理機構(gòu)來負責預算指標的制定、執(zhí)行和監(jiān)督。專門的預算管理機構(gòu),有利于把下級信息有效地傳達給最高決策者,讓最高決策者在充分了解企業(yè)全局的情況之下作出正確決策,并有效地指導監(jiān)督預算執(zhí)行情況。
3 預算細算模板單一,不能結(jié)合行業(yè)特色
目前很多集團公司都在進行多元化經(jīng)營。它們往往為了標準化或匯總控制方便而對各經(jīng)營單位的細化預算都要求統(tǒng)一的格式,這樣就產(chǎn)生了預算細算模板過于單一,數(shù)據(jù)脫離各行業(yè)實際的問題。
解決這個問題的辦法是建立多元化細算模板。在集團公司下屬的各種業(yè)態(tài)中,行業(yè)的經(jīng)營關鍵點各有不同,有的是上沖流量,有的是成本控制,等等。所以針對不同的業(yè)態(tài),細算模板項目要實現(xiàn)嚴肅性和靈活性的統(tǒng)一，即在保持整體預算穩(wěn)定性、一致性的同時,充分考慮不同行業(yè)的特點,使細算的具體項目符合企業(yè)的實際情況；在細算方法的選擇上,按照市場穩(wěn)定程度,采用彈性預算或固定預算的方法；通過作業(yè)分析,對性質(zhì)不同的作業(yè)分別采用零基預算、滾動預算等方法。通過建立不同預算項目和預算方法的模板,實現(xiàn)細算模板的多元化。
4 預算執(zhí)行過程失控
全面預算管理工作經(jīng)常遇到的問題是預算的執(zhí)行控制工作力度不夠,使預算成為年初制定和年終比較的純數(shù)字工作,不能發(fā)揮預算的協(xié)調(diào)資源、面向戰(zhàn)略、激勵員工的管理工具作用。
預算執(zhí)行失控的原因有很多。一方面,很多企業(yè)預算執(zhí)行控制是由財務部門進行的。但財務部門作為企業(yè)的一個職能部門,很難全面詳細地了解其他部門的工作情況,因而也就無法能動地對其他部門進行監(jiān)控。另一方面,雖然多數(shù)企業(yè)對執(zhí)行情況進行了差異分析,但進行差異分析的頻率低,分析的方法和內(nèi)容主觀性大,不能充分結(jié)合實際工作情況。
解決這個問題的辦法,一個是前面提到的建立專門的預算管理機構(gòu),另一個是在預算的執(zhí)行過程中,建立預算控制制度和流程,定期和不定期地進行差異分析,按照切實有效的分析流程,與預算單位一起進行分析,找出差異的真實原因,實現(xiàn)預算的有效控制。
5 預算調(diào)整功能設置不合理
沒有設置預算調(diào)整程序、預算調(diào)整的權限不合理且權限設置過大或過小、預算調(diào)整沒有流程等都是企業(yè)全面預算管理常見的問題。
很多企業(yè)調(diào)整權限設置不合理,大多數(shù)權限集中在總經(jīng)理層、總會計師、財務部門和計劃部門,且權限設置過大或過小,沒有審批流程,這些都會導致不掌握實際情況的部門濫用職權,隨意調(diào)整預算目標,使預算管理失去其現(xiàn)實意義。
在預算調(diào)整工作中,要解決上述問題,就要建立完整的預算調(diào)整機制,嚴格其權限與流程。調(diào)整不能隨意而行,確實要進行調(diào)整時，應按照權限提出申請，依照相應的規(guī)程審批,并按照對社會環(huán)境變化的敏感度決定預算調(diào)整的頻率。
預算管理機構(gòu)和各單位可根據(jù)權限及時調(diào)整細算目標,調(diào)整資源配置,做到既充分利用資源，又能實事求是,防止預算期末時客觀原因引起的偏差太大,確保協(xié)調(diào)、激勵作用的實現(xiàn)。
6 忽視預算的激勵作用
全面預算管理對預算進行嚴格的考核,不僅是為了總結(jié)成績、找出問題、總結(jié)原因及對策,也是為了給激勵政策提供依據(jù)。在很多企業(yè)的全面預算管理工作中,全面預算管理執(zhí)行到期末往往不能與激勵實現(xiàn)良好的結(jié)合,預算目標實現(xiàn)與否與部門員工利益關系不大,影響了員工對全面預算管理目標實現(xiàn)的積極性和主動性。
為解決這個問題,全面預算管理企業(yè)應以預算指標作為考評的唯一依據(jù),嚴格按照經(jīng)濟責任制落實獎懲措施。只有將預算考評與薪酬計劃、人力資源管理有機地結(jié)合起來,才能將努力完成預算指標的壓力和動力有效地分解到各考核單位中去,激勵部門員工共同努力,確保企業(yè)全面預算目標的最終實現(xiàn)。
7 缺乏員工參與
全面預算管理難以深入人心，除了激勵政策不到位外,缺乏員工參與也是一個重要原因。在整個全面預算管理體系中,人力資源是預算體系的主體,但是在很多企業(yè)的全面預算管理工作中,員工僅僅是遵守者和執(zhí)行者,導致預算管理脫離了群眾基礎。
要解決這個問題,就要做到全體員工作為預算的被考核者的同時,也是預算的制定參與者、執(zhí)行參與者。企業(yè)應該在全面預算管理工作中實行人本管理,讓每個個體都最大限度地發(fā)揮其主觀能動性。在預算的編制過程中,企業(yè)應采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式,充分調(diào)動個人或基層單位在編制預算中的主動性。在全面預算的執(zhí)行和考評過程中,應將自我控制和管理控制相結(jié)合,給予員工和基層單位一定的調(diào)整空間,讓其在執(zhí)行過程中進行自我考核、自我調(diào)整,不斷地發(fā)現(xiàn)偏差,不斷地糾正自己的行為以達到預算目標。
8 預算缺乏柔性
預算管理不僅要有嚴格的監(jiān)控機制,也要有人本的柔性化管理。缺乏柔性的預算會導致預算僵化、預算執(zhí)行流于形式、預算目標執(zhí)行不力等結(jié)果。
要解決這些問題,必須在預算工作中實行柔性化管理。首先，預算的制定要有柔性。如前面提到的,在集團企業(yè)里,由于多種業(yè)態(tài)存在,全面預算管理包括的內(nèi)容必須要包括所有可能的企業(yè)預算,但是具體到下級企業(yè),不一定要包括集團所有預算指標,可以根據(jù)企業(yè)實際情況、所在行業(yè)的特點來對編制的內(nèi)容進行選擇。預算指標除包括基本財務指標外,還應包括各自行業(yè)內(nèi)的關鍵財務指標和非財務指標。
其次，預算的執(zhí)行要具有柔性。預算的執(zhí)行過程,是預算面對各責任單位和責任人的過程,人本的柔性化管理成為必然。要讓員工能結(jié)合工作的實際動態(tài)情況,不斷分析、報告遇到的問題和機遇,形成一個自下而上的調(diào)整渠道,真正做到人盡其事、地盡其利、物盡其用,而不是只需要去完成的僵化的數(shù)據(jù)。
最后，預算考核和激勵也要具有柔性。期初的激勵政策就要充分考慮期末激勵時可能遇到的各種情況,制定既合理又相對有彈性的激勵機制,期末進行激勵時才可能根據(jù)不同情況,柔性化的調(diào)整激勵政策,既不與期初激勵政策的原則相背離,又能合理提高員工完成預算目標的積極性,確保預算管理的效率。
摘要：全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法和手段，全面預算管理作為一種有效、全面的管理模式，已日益受到企業(yè)重視的，但在企業(yè)在實際的實施中，存在一些誤區(qū)。文章對我國企業(yè)實施全面預算管理的現(xiàn)狀進行了分析，探詢其中存在的問題，并提出加強我國企業(yè)實施全面預算管理的對策。
關鍵詞：全面預算 企業(yè)管理 編制方法 措施
0 引言
預算管理作為一種系統(tǒng)性的企業(yè)管理手段被越來越多的企業(yè)和企業(yè)家所接受，目前我國有不少大型企業(yè)己經(jīng)實施全面預算管理。如何將西方企業(yè)的全面預算管理為我國企業(yè)所用，形成適合我國國情、體現(xiàn)我國企業(yè)管理特色的全面預算管理理論及模式，己經(jīng)成為我國企業(yè)適應市場經(jīng)濟發(fā)展需要、提高企業(yè)管理效率的緊迫任務。
1 實施全面預算管理的作用
實施全面預算管理，能夠讓企業(yè)制定內(nèi)部評價標準，以達到進一步建立規(guī)范合理的激勵機制，有利于人才的引進，培養(yǎng)，實現(xiàn)人才致勝的戰(zhàn)略目標。全面預算管理是對單位整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，通過量化的表格明確了單位中各層次的權限與職責，這樣就落實了各部門的責任，又更加方便了對企業(yè)各部門的業(yè)績進行合理而標準的評價，全面預算的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標，并通過控制和考核將目標責任落到實處。同時，在合理的企業(yè)激勵機制下，通過了解本部門的計劃，員工更加明確了自己的責任和努力方向，也更激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
實施全面預算管理，有利于企業(yè)對日常經(jīng)濟活動的控制，提高企業(yè)的管理水平，確保企業(yè)經(jīng)營發(fā)展符合戰(zhàn)略決策方向。全面預算管理具有戰(zhàn)略性、價值導向性、牽引性的特點，能夠把企業(yè)的戰(zhàn)略目標和日常經(jīng)濟活動有效的聯(lián)接起來，完善的全面預算管理可以使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的執(zhí)行。全面預算管理作為全員，全過程的控制，通過落實各部門的責任，把以往的宏觀指導和各部門之間分工相聯(lián)系，可以使企業(yè)的控制力加強，從而達到提高企業(yè)管理水平。
2 企業(yè)預算管理目前存在的問題
預算管理是目前很多企業(yè)普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預算編制的實務工作中，仍然存在很多問題：
2.1 企業(yè)戰(zhàn)略不清，預算授權不充分。企業(yè)預算從根本上說源于企業(yè)戰(zhàn)略，受企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導，可是目前很多企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略認識不清，有的企業(yè)干脆沒有明確企業(yè)戰(zhàn)略，這都直接影響了預算尤其是長期預算的編制。我國企業(yè)絕大多數(shù)采取高度集權的管理模式，而全面預算管理實際上是分權管理模式的產(chǎn)物，因此很多企業(yè)推行預算管理遭到種種阻力。
2.2 為預算而預算，過分依賴財務數(shù)據(jù)。目前很多企業(yè)只是單純?yōu)榱司幹祁A算而編制預算，對預算的管理職能認識不足，沒有將預算與其企業(yè)管理很好的結(jié)合起來，而使得預算獨立于企業(yè)管理之外，成為一個封閉的系統(tǒng)，沒有充分發(fā)揮預算的管理職能。許多企業(yè)僅僅把預算的重點放在了數(shù)字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。
2.3 重編制輕執(zhí)行。重編制輕執(zhí)行是目前企業(yè)預算工作中普遍存在的問題。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執(zhí)行成了走過場。即使對預算執(zhí)行相對重視的企業(yè)，也是僅僅將預算的執(zhí)行放到財務部門，由財務部門執(zhí)行預算的審批和控制。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業(yè)支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預算額度決定是否批準支出，大大影響了企業(yè)管理效率。
3 加強全面預算管理的建議和對策
3.1 樹立戰(zhàn)略導向的全面預算管理觀念
科學正確的預算認識是實施預算管理的前提。全面預算管理不只是一種提升企業(yè)管理的有效工具，更是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念于一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。戰(zhàn)略與預算是一種互動的關系，預算管理本身就是一種戰(zhàn)略落實。企業(yè)在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業(yè)各期的預算前后銜接起來，避免了預算工作的盲目性，從而使日常的預算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。
3.2 強化預算的執(zhí)行與控制
預算本身不具有自動執(zhí)行的功能，所以預算編制完成后，還需經(jīng)營者的悉心指導和員工的全面投入，才能達到既定的預算目標。預算執(zhí)行過程是整個預算的關鍵環(huán)節(jié)，應強化預算的約束性，在整個企業(yè)樹立起預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有法律效力的觀念。把預算控制的責任落實到基層，各項預算指標下達后，各部門還要將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執(zhí)行科室、職能組和關鍵的管理人員。建立嚴格的授權批準制度，明確企業(yè)各級主管、各事業(yè)部和職能部部長審批的權限，使其分工負責、各司其職，在預算指標內(nèi)進行審批，并承擔控制預算的經(jīng)濟責任，企業(yè)經(jīng)濟活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內(nèi)并經(jīng)相關部門主管簽字，財務部門方可受理，做到權力和責任的統(tǒng)一。
3.3 及時進行預算差異分析
預算差異分析一般發(fā)生在預算執(zhí)行過程中和預算完成后。在分析時，要對預算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產(chǎn)生的原因。把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起，提出改進方案和補救措施，確保預算目標的實現(xiàn)。預算執(zhí)行過程中的差異分析可以根據(jù)周圍環(huán)境和相關條件的變化來幫助調(diào)控預算合理而順利的執(zhí)行，預算完成后的差異分析則可以總結(jié)預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業(yè)考評激勵制度的公平有效提供數(shù)據(jù)依據(jù)。
3.4 重視預算的考評和激勵制度
對預算的執(zhí)行情況進行考評，監(jiān)督預算的執(zhí)行、落實，建立起客觀公正、科學合理的考核指標和獎懲制度，可以加強和完善企業(yè)的內(nèi)部控制，也對員工的激勵制度提供了科學可靠的基礎。一方面通過預算約束使員工明確知道預算目標是什么，實現(xiàn)目標的過程中應該做什么，不該做什么。同時，通過績效評價，給予合理獎懲，使員工自覺地執(zhí)行預算，保證企業(yè)預算目標的順利實現(xiàn)。因此，應重視預算的考評和激勵作用，激發(fā)員工提高自己的能力，充分發(fā)揮潛能，從而從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。
3.5 加快信息化建設
成功的預算要求經(jīng)由技術分析的數(shù)據(jù)具有正確性和相當?shù)木_性，這就要求企業(yè)應關注信息技術的發(fā)展，使企業(yè)擁有科學的內(nèi)部信息系統(tǒng)，利用最先進的信息技術，實現(xiàn)預算信息及時傳遞與共享，及時監(jiān)控和修正。一體化的信息處理能力，使預算更加科學、合理、準確，數(shù)據(jù)收集、趨勢分析更加可靠，也使全面預算管理提高到一個新高度。
總之，全面預算管理已成為國內(nèi)外企業(yè)廣泛推廣的現(xiàn)代化管理方法。通過預算的運作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業(yè)的現(xiàn)金流、物資流充分發(fā)揮其最大效應，還可以統(tǒng)率比較復雜的法人治理結(jié)構(gòu)，促使企業(yè)從粗放型到集約型的轉(zhuǎn)變，也促使企業(yè)從經(jīng)驗的管理走向科學化、標準化管理，起到正真提高企業(yè)管理水平的目的。
摘要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑產(chǎn)品價格從計劃定價逐步過渡到市場定價已是大勢所趨。施工企業(yè)為了占領市場，承包到工程項目，往往以低價中標簽訂合同，然后靠對工程精心施工，降低成本取得一定的經(jīng)濟效益，而降低成本在很大程度上依賴于施工全面預算的管理。
關鍵詞：全面預算 施工企業(yè)
0 引言
企業(yè)全面預算管理是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等所做出的具體安排。財務預算、資本預算、籌資預算等共同構(gòu)成企業(yè)的全面預算。全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具，有利于增加企業(yè)的透明度和提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。全面預算是各單位、各部門的奮斗目標、協(xié)調(diào)的工具、控制的標準、考核的依據(jù)，在經(jīng)營管理中發(fā)揮重要的作用。
1 施工企業(yè)全面預算管理的意義
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的管理手段也在逐步變化，全面預算管理已成為企業(yè)重要管理手段之一。施工企業(yè)為實現(xiàn)滾動的可持續(xù)發(fā)展，更注重“開源節(jié)流”，企業(yè)實施全面預算管理是“節(jié)流”的有效途徑。
首先，在市場份額一定、投標報價相差無幾的情況下，降低成本費用是提高經(jīng)濟效益的關鍵。在預算管理過程中，在擴大承攬任務的基礎上，企業(yè)始終堅持以成本費用控制為重點，從而為直接提高企業(yè)經(jīng)濟效益奠定了堅實的基礎。
第二，全面預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上、上下結(jié)合的討價還價過程，人人參與，將預算指標層層分解，最后落實到各責任單位，將經(jīng)濟效益目標落到實處為提高企業(yè)經(jīng)濟效益提供了可靠的保證。
第三，企業(yè)預算管理的重心從經(jīng)營結(jié)果、目標利潤延伸到經(jīng)營過程、業(yè)務預算和資金預算，并進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量、資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金流量預算為提高經(jīng)濟效益提供了廣闊的空間和時間。
2 施工企業(yè)全面預算管理中存在的一些問題
2.1 對全面預算管理認識不到位 全面預算管理是對未來的經(jīng)營活動進行充分全面的預測，是一項綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。但目前來講，大部分的施工企業(yè)預算管理是由財務部門“一手包辦”，單純?yōu)榱司幹祁A算而編制預算，沒有將預算管理與企業(yè)的管理結(jié)合起來，沒有充分發(fā)揮預算的管理作用。由財務部門編制的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預算不科學，執(zhí)行難。導致這種局面的主要原因是企業(yè)對全面預算管理概念理解不深，沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用。
2.2 施工企業(yè)傳統(tǒng)管理干擾全面預算的執(zhí)行 對當前施工企業(yè)來說，大部分企業(yè)仍然是分權式的三級管理模式，分（子）公司或項目部在這種模式下有很大的自主權，只要他們各自能按照所編制的預算完成任務，就能確保公司目標的實現(xiàn)。然而現(xiàn)實并非如此，雖然分（子）公司經(jīng)理或項目部經(jīng)理有一定的自主權，但畢竟是在公司授權下經(jīng)營，公司領導有時會因考慮企業(yè)整體利益而使得部分單位不能按預算執(zhí)行，分（子）公司經(jīng)理或項目部經(jīng)理有時也會以工程項目在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領導訴苦從而不執(zhí)行預算。遇到這種情況時，大家認為有無預算無所謂，反正都還是聽公司領導的。施工企業(yè)這種傳統(tǒng)的人性化管理方式，阻礙了全面預算管理的順利推行。
2.3 對全面預算的執(zhí)行情況沒有系統(tǒng)地考評與激勵 實行了全面預算管理的施工企業(yè)仍沿襲傳統(tǒng)的管理模式，每年度對分（子）公司或項目部進行考核，但僅限于對實現(xiàn)利潤的考核以及上繳公司管理費、職工工資發(fā)放情況等方面；預算執(zhí)行情況只是簡單地與預算值進行比較，沒有預算分析說明，也沒有對預算執(zhí)行情況一個系統(tǒng)的評價與相應的激勵措施。全面預算管理不能發(fā)揮其真正的管理作用。
3 搞好施工預算管理工作的有效措施
3.1 提高人員素質(zhì)和道德水平 提高人員素質(zhì)，包括業(yè)務技能水平和道德素質(zhì)。預算工作是一項技術水平較高的項目，涉及到多項學科。企業(yè)應加強業(yè)務人員的技能培訓，擴大預算委員會的人員數(shù)量和質(zhì)量。職業(yè)道德的監(jiān)督不能忽略，企業(yè)應大力培養(yǎng)職業(yè)道德，樹立愛崗敬業(yè)的優(yōu)秀典范。自下向上的預算容易發(fā)生虛報預算等問題，預算人員虛報有以下兩項理由之一：①他們可能會分享獎金。②他們可能會感受到分享獎金的管理人員的壓力，虛報預算或操縱成果以使個人或他人利益最大化，是對道德的嚴重侵犯。
3.2 先算后干、干中再算、增創(chuàng)效益 工程開工前應認真編制施工預算，計算出單位工程以及各分部分項工程所需的工、料、機以及大型機具數(shù)量。施工中，各分部分項工程應按計劃投工投料，組織人力、物力，還應積極采用新技術，努力降低成本。市場經(jīng)濟講求效益，而要提高經(jīng)濟效益，關鍵是加強企業(yè)內(nèi)部管理。對施工企業(yè)來講，關鍵是降低施工過程中的人工、材料、機械臺班及大型工具的投入。施工預算是根據(jù)施工圖紙、施工定額和施工組織設計編制的經(jīng)濟文件，是控制工程成本、進行備料、供料、班組核算以及內(nèi)部經(jīng)濟承包的重要依據(jù)，在單項工程或分部分項工程完工后要進行分析，分析實際投入是否超出計劃指標。如果超出計劃指標，應及時找出原因，提出改正措施，扭轉(zhuǎn)局面，免的一虧再虧。如果沒有超出計劃指標應總結(jié)經(jīng)驗，進一步挖潛更新。總之，要通過及時算帳，做到心中有數(shù)，目標明確。
3.3 建立施工企業(yè)自身的工程預算數(shù)據(jù)庫 建立由市場形成價格的新機制，引導施工企業(yè)根據(jù)統(tǒng)一的辦法編制自主的定額，自主投標報價，逐步形成承發(fā)包雙方通過市場競爭、價值規(guī)律以及市場供求的作用，協(xié)商確定工程造價。這是建設部、國家體改委全面深化建筑市場體制改革的意見之一。為順應這種改革，我們注重建立自身的經(jīng)濟數(shù)據(jù)庫?？陀^上還由于現(xiàn)行的綜合預算定額是根據(jù)平均水平編制的，并不一定體現(xiàn)各施工企業(yè)的實際情況，同時工程造價管理工作又是一項技術性、經(jīng)濟性、政策性很強的工作，有的定額單價還是執(zhí)行計劃價，和市場實際情況有著一定的距離。同時由于施工技術、施工工藝和施工方法等發(fā)展較快，大量的新技術、新工藝、新材料和新設備等的推廣，造成預算定額相對于這些新的發(fā)展而言存在著一定的置后性，如現(xiàn)行預算定額中現(xiàn)場澆搗砼的模板的定額耗用還是松原木，而目前大工程的模板體系基本采用七夾板、鋼支撐體系，根據(jù)定額計算出來的松原木數(shù)量已無太大的現(xiàn)實意義。
3.4 以合同為依據(jù)計算工程造價 工程預算價格除了一些與構(gòu)成產(chǎn)品實物有直接關系的人工、機械、材料以及管理費用外，還有一些看起來與產(chǎn)品實物無直接關系的費用（實質(zhì)上是流通過程費用和服務費用），因此工程造價與施工企業(yè)根據(jù)合同應履行的責任義務有很大的關系。在國外工程合同和工程造價是兩位一體的，如英國著名的《jct合同條件》合同范本，就有《建筑工程標準工程量計算辦法》（smm）與之相對應，在討論工程造價時沿著“工程合同——工程量計算辦法——造價計算辦法”這樣的思路來進行。
全面預算管理作為強化企業(yè)內(nèi)部管理的一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、考評與激勵，將促進企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，明確各部門的責任，便于對責任部門業(yè)績的考核，也便于對企業(yè)員工的激勵與約束。因而，全面預算管理是一項綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。只有這樣，才能充分發(fā)揮預算的管理作用，確保企業(yè)預期經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
摘 要：全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一種方法，是兼具控制、激勵、評價等功能為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，正確認識和運用全面預算管理工具，對于提升企業(yè)管理水平，強化內(nèi)部控制具有非常重要的意義。從全面預算管理的本質(zhì)，以及與傳統(tǒng)意義上預算概念的區(qū)別出發(fā)，指出了全面預算管理組織機構(gòu)的設立和管理原則，側(cè)重分析了滾動預算的編制方法，并重點對于確保全面預算管理獲得成功的幾個要素進行了分析，對于企業(yè)正確認識和運用這一管理工具具有啟示作用。
關鍵詞：認識和運用；全面預算管理
全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一種方法，這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車等公司產(chǎn)生之后，很快就成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序，從最初的計劃、協(xié)調(diào)發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。
隨著我國企業(yè)逐步走向國際社會，參與國際競爭，全面預算管理獲得了前所未有的重視，其理念得到了廣泛認同，并逐步進入到實際運用階段。但是，在實際運用過程中，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)未能走出傳統(tǒng)意義上的預算概念，操作流入形式，不能正確認識和使用全面預算管理工具，達到預期的提升企業(yè)管理水平，強化內(nèi)部控制能力的目的，這是當前我國企業(yè)面臨的一個挑戰(zhàn)。
1 全面預算管理的概念、本質(zhì)及構(gòu)成
全面預算是關于企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年或一個既定的期間）經(jīng)營、財務等方面的總體預測。它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配企業(yè)的人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求和利潤。其編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及企業(yè)所有部門及主要人員。
全面預算管理是著眼于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理機制，其根本點在于通過預算的編制和執(zhí)行來代替管理，使之成為一種自動的管理機制。作為一種管理機制，一方面要與市場機制相對接，一切以市場為起點，另一方面要與企業(yè)內(nèi)部管理組織和運行機制相對接，貫徹權責利對等原則，以及決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權三權分離原則，以權利的制衡保證機制的正常運行。正確認識全面預算管理，要關注以下幾個概念的區(qū)別：
（1）全面預算不等于預測。預測是基礎，全面預算是根據(jù)預測結(jié)果提出的對策性方案，是針對預測結(jié)果采取的一種風險補救及防御系統(tǒng)，有效的全面預算是企業(yè)防范風險的重要措施。
（2）全面預算不等于財務計劃。全面預算是企業(yè)全方位的計劃，財務計劃只是全面預算的一部分，而非全部；從預算形式看，全面預算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務計劃僅限于貨幣式的表現(xiàn)；從范圍上看，全面預算是一個綜合性的管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)各部門和不同層次，而財務計劃的編制和執(zhí)行主要由財務部門控制。
（3）全面預算不是數(shù)據(jù)的堆砌和表格的羅列，而是一種與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)相適應的一套管理系統(tǒng)，健全的全面預算制度是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。全面預算管理的目標就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過全面預算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。
全面預算與傳統(tǒng)意義上的預算是截然不同的兩個概念。全面預算除包含傳統(tǒng)意義上預算的各個方面，還包含企業(yè)與部門的年度運作計劃。具體而言，全面預算主要包括三大部分：經(jīng)營預算、資本預算和財務預算。
經(jīng)營預算主要包括銷售預算、生產(chǎn)預算、成本預算和費用預算四項內(nèi)容，其中，銷售預算是企業(yè)最具市場的預測分析，確定在預算期內(nèi)預計的銷售品種、數(shù)量、單價和銷售收入等指標，是經(jīng)營預算的龍頭，是編制其他預算的起點。
資本預算主要是對長期使用的資產(chǎn)的采購支出計劃和其所需資金的供應來源進行的預算。資本預算在企業(yè)的財務決策中非常重要，資產(chǎn)需求預測的錯誤常常會導致嚴重的后果，如果企業(yè)在資產(chǎn)方面投資過多，將帶來不必要的支出，如果投資過少，則會使企業(yè)的設備不夠現(xiàn)代化而失去競爭力。
財務預算主要包括現(xiàn)金預算、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表、預計現(xiàn)金流量表四項內(nèi)容。財務預算以經(jīng)營預算和資本預算為基礎，是企業(yè)全面預算編制結(jié)果的財務體現(xiàn)。
2 全面預算管理的組織機構(gòu)和管理原則
規(guī)范的組織機構(gòu)和管理原則是全面預算取得成功的重要保障。
從組織機構(gòu)的設立原則來講，主要包括以下三點：①設定全面預算管理體系的多級架構(gòu)，包括自上而下的權力機構(gòu)、決策機構(gòu)、常設執(zhí)行機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)四級；②明確各級架構(gòu)在全面預算管理體系中的定位和職責；③明確全面預算管理體系的主要控制點及審批權限。各機構(gòu)的組成和職能如下（見表1）：
在建立規(guī)范的組織機構(gòu)基礎上，成功的全面預算管理應考慮遵循以下原則：
（1）硬約束原則：企業(yè)凡是應列入預算的各個項目都必須納入預算控制范圍內(nèi)，預算一旦通過，任何人不得隨意修改。
（2）事權結(jié)合、權責對等原則：規(guī)范預算編制部門與財務部門的職責分工，明確財務部門在預算過程中的角色是協(xié)調(diào)、組織、綜合平衡和匯總預算。
（3）收支兩條線原則：即各部門現(xiàn)金收入應回到財務部門，不得截留現(xiàn)金；各部門現(xiàn)金支出因按照預算規(guī)定由財務部門劃撥執(zhí)行。
（4）精細原則：預算中重要項目應精細到季度甚至月度，尤其是現(xiàn)金收支預算和成本費用預算。
（5）先進合理原則：確保預算指標設置的合理性和可實現(xiàn)性。
（6）授權原則：在預算批準后的執(zhí)行過程中，預算管理者應在建立分級審核機制的基礎上，相應放權授權，包括授予財務部門合理拒絕開支的權利。
（7）例外原則：預算執(zhí)行過程中，管理層主要對重大或非常規(guī)事項進行重點關注，一般性事務則納入預算控制范圍。
3 全面預算編制的基本方法
全面預算編制的基本方法包括固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等。彈性預算和滾動預算是相對于固定預算而言的。
滾動預算是當今國際上較為流行的先進的預算編制方法，是指根據(jù)上一期的預算指標完成情況，調(diào)整和具體編制下一期預算，并將預算期連續(xù)滾動向前推移的一種預算編制方法，分為按月滾動和按季滾動等。滾動預算可促進形成持續(xù)經(jīng)營理念，迫使管理層關注不止一個財政年度的財務狀況，能夠從動態(tài)的角度把握近期的規(guī)劃目標和遠期的戰(zhàn)略布局，使預算具有較高的透明度；同時，由于在時間上不受日歷年度的限制，能夠根據(jù)前期預算的執(zhí)行情況及時調(diào)整和修訂近期預算，有助于保證項目支出的連續(xù)性和完整性，能夠充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。當然，編制滾動預算的代價也相當大，一方面，企業(yè)需要投入更多的精力，更多的人、財、物的付出；另一方面，預算不停變動，無法保證權威性，不利于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，也不利于業(yè)績考評的進行。
在具體預算方法的選擇上，企業(yè)應結(jié)合自身的具體情況，探索符合需要的、有特色的預算方法。
4 確保全面預算獲得成功的重要因素
為確保全面預算管理的實施取得成功，達到預期的提升企業(yè)管理水平，強化內(nèi)部控制能力的目的，企業(yè)應從以下幾方面對全面預算管理的實施給于充分重視。
4.1 將全面預算制定同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系
將全面預算制定同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，可以使企業(yè)的戰(zhàn)略更好地得到貫徹，并對資源分配和進度監(jiān)控具有指導意義；管理層可以通過各層面了解企業(yè)的發(fā)展，這種了解有助于調(diào)整企業(yè)策略，得到有關機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終有助于提高績效水平。
（1）為使預算制定和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，可從以下幾方面采取行動。
（2）在預算制定前清晰地定義企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
（3）建立并維護正式和非正式的溝通渠道，以保證各種有關操作和預算需求的信息和見解可以在職能和業(yè)務部門之間水平流轉(zhuǎn)，在高級管理層至底層接觸客戶的普通員工之間垂直流轉(zhuǎn)。
（4）改進流程和信息系統(tǒng)，以保證信息匯報方式統(tǒng)一并方便企業(yè)內(nèi)部各部門查閱。
（5）高級管理層為預算制定者和其他員工提供培訓，以使其能認識到他們的努力如何影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
4.2 設計戰(zhàn)略性分配資源的程序以促進跨部門協(xié)作
鑒于任何企業(yè)的資源都是有限的，因此企業(yè)應制定相關資源（包括現(xiàn)金、設備、人員等）分配的流程，使戰(zhàn)略更好地得以實施；同時，制定高效、合理的程序能使企業(yè)更清晰地傳遞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，加強企業(yè)范圍內(nèi)的責任感。
企業(yè)應制定始終如一的方針指導資源分配，運用公平的途徑解決競爭需求，這樣也可在資源分配的過程中節(jié)省時間。
由于預算采用財務語言表述，因此資源分配也可用財務語言進行表述。
加大對項目及運作的資金投入使戰(zhàn)略的實施更加行之有效。
財務職能部門的經(jīng)理們由于有財務分析背景而可以在設計資源分配程序中起領導作用，這樣他們可以確保相當復雜的程序在整個組織內(nèi)相容使用，同時加強了財務與業(yè)務部門的配合。
4.3 除了要達到預算目標，還要將激勵機制引入績效考評
單純實現(xiàn)企業(yè)預算目標并不一定實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，所以應以企業(yè)績效考評指標表現(xiàn)的最優(yōu)化為目標，而實現(xiàn)預算目標是第二位的。因此，除了預算完成率目標，企業(yè)還需通過改變評估流程和加強激勵機制的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)績效考核的重要性，形成對績效管理更加綜合的觀念。這種觀念將更注重綜合績效表現(xiàn)，同時也使預算流程更具真實性。
企業(yè)應將預算的執(zhí)行情況通過績效考核體系中的相應指標來反映，預算管理也因此相應地被納入績效管理體系。在這種體制下，那些可以完成預算，但是不能得到預期市場份額和客戶滿意度的經(jīng)理所獲得的報酬將比能達到各項考核指標的經(jīng)理遜色，真正是實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。
在預算制定以后，企業(yè)需經(jīng)常性對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控，控制預算變動范圍，否則預算會因缺乏可計量性而失去對企業(yè)經(jīng)營的指導價值，引起整個企業(yè)績效下降。
4.4 設計有彈性的預算，使之能適應變換的需求
企業(yè)應設計有彈性的預算，并及時對差異進行分析調(diào)整，從而能夠更好的對市場的變動作出迅速的反應，使之能夠適應變換的需求，如設計多情景預算等。
通過制定適應變化需求的預算，業(yè)務單位或部門可以更快速、更精確地對業(yè)務條件的變化作出反應，有效降低其對企業(yè)整體績效的負面影響；企業(yè)的管理者可以通過制定適應變化需求的預算，消除不可預見因素對預算的影響；企業(yè)高級管理層可以通過及時告知利益相關者有關企業(yè)戰(zhàn)略和策略的變化，增進和利益相關者之間的信任度，并確保自身了解企業(yè)長遠目標的可實現(xiàn)性。
當然，為確保預算的嚴肅性，企業(yè)一般不應頻繁調(diào)整預算，如需調(diào)整，應充分解釋預算調(diào)整的原因。
4.5 通過優(yōu)化預算機制，降低預算的復雜性和周期
預算機制的設立也應貫徹成本效益原則，過于復雜和繁瑣的預算管理機制將大大降低預算編制和管理人員的積極性和預算的可操作性，相反，降低預算的復雜性和周期將大大降低預算制定所需的時間和成本，并降低對企業(yè)正常經(jīng)營所造成的影響。
企業(yè)通過對預算機制的優(yōu)化可以縮短預算制定周期，較短的預算周期不僅可以節(jié)省財務部門的成本，也可以降低每一個制定預算的業(yè)務單位的成本，同時又不會影響企業(yè)的核心增值業(yè)務以及預算的質(zhì)量；同時，通過對預算機制的優(yōu)化從而降低預算復雜性和周期，還能夠使財務人員從協(xié)調(diào)程序的不一致性和軟件沖突中解放出來，使他們在財務分析、培訓和決策制定的支持方面扮演更重要的角色。
4.6 結(jié)合成本控制來設計預算
精確的成本信息是預算的基礎，大量精確的、容易獲得的成本信息將大大提高預算的準確度，并提高預算制定的速度。
總體而言，正確認識和運用全面預算管理工具，對于提升企業(yè)管理水平，強化內(nèi)部控制，進而提升企業(yè)的國際競爭力具有相當重要的作用，企業(yè)應從理論出發(fā)，結(jié)合自身的實際情況，有重點地建立適合于自身需要的全面預算管理體系。
